Управление портфелем хозяйственных единиц как стратегическая задача (опыт российского предприятия)

Введение
Глава 1. Теоретические основы анализа и разработки стратегии с помощью портфельных матриц
1.1. Основное содержание стратегического управления
1.2. Цели и основные этапы портфельного анализа
Глава 2. Анализ стратегии развития на примере «Online»
2.1.Характеристика предприятия ООО «Online».
2.2. Анализ конкурентной среды предприятия
2.3. Построение позиционной карты СКГ
Глава 3. Пути совершенствования конкурентной позиции предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Управление портфелем хозяйственных единиц как стратегическая задача (опыт российского предприятия)

3,1
Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.8
Одним из конкурентных преимуществ компании «Online» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:
- генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
- главный менеджер – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
- бухгалтер;
- системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
- помощник системного администратора;
- веб-мастер – отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и пр.;
- круглосуточная служба поддержки – суппорты (3 человека) – отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
- специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудования компании;
- вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).
Материально-техническая база: для организации бизнеса Интернет-провайдер «Online» арендует помещение площадью 150 м2. Здесь располагается и офис компании.
Перечень и оценка сильных и слабых сторон «Online» представлены в таблице 2.2:
Таблица 2.2
Анализа внутренних стратегических факторов
Внутренние стратегические факторы
Вес фактора
Оценка фактора
Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество предоставляемых услуг
0,20
5
1,0
2. Наличие квалифицированного персонала
0,10
4
0,4
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)
0,05
3
0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам)
0,05
4
0,2
5. Использование инновационных технологий
0,15
4
0,6
6. Стабильное положение на рынке
0,10
3
0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность
0,15
2
0,3
2. Нет системы мониторинга обществ. мнения
0,15
2
0,3
3. Низкий уровень организационной культуры
0,05
3
0,15
Суммарная оценка
1,0
30
3,4
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «Оnline» на рынке услуг Интернет-провайдеров.9
В настоящее время рынок услуг доступа в Интернет в Санкт-Питербурге представлен более чем 200 компаниями. Но, несмотря на такое обилие фирм Интернет-провайдеров спрос на услуги Интернет не уменьшается, что создает объективные предпосылки для развития отрасли. Многие из этих фирм предоставляют целый набор различных вариантов доступа в Интернет, а также спектр дополнительных услуг, как и компания «Online», значит они и являются ее потенциальными конкурентами.
2.3. Построение позиционной карты СКГ
Сервис компании «Online» отличается высоким качеством при относительно низкой цене, в этой связи фактическими конкурентами предприятия являются фирмы второго уровня иерархии рынка Интернет-доступа, обладающие такими же преимуществами. Новые провайдеры среднего уровня по некоторым характеристикам оказываются сегодня в более выгодном положении, чем работающие в данный момент старые, поскольку технология становится все более отработанной, аппаратура дешевеет, рынок развивается, число потенциальных пользователей растет, они в значительной степени могут воспользоваться трудами конкурентов, годами вкладывавших силы и средства в развитие инфраструктуры и маркетинг Интернет-услуг. Более того Интернет-провайдеры первого уровня иерархии не представляют серьезной конкуренции копаниям среднего звена, так как в основном ориентированы на предоставление услуг доступа крупным корпоративным клиентам. В качестве основных конкурентов «Online» можно выделить ЗАО "Комстар" (Конкурент № 1) и ЗАО "ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ" (Конкурент № 2). Для выделения стратегических групп конкурентов (СГК) необходимо построить позиционную карту СГК на основе корреляции показателей цены и качества услуг конкурирующих фирм (параметр качества включает скорость передачи/получения данных, чистоту и непрерывность сигнала, для почтового ящика – объем памяти; цена представлена безлимитными тарифами за месяц, что позволяет избежать несоответствия в способах расчета цены (почасовом и по объему информации). Исходные данные для построения позиционной карты СКГ приведены в таблицах 2.3 – 2.5.
Таблица 2.3
Значения показателей цены и качества услуг «Online» для построения позиционной карты СГК
№ п/п
Наименование услуги
Цена, USD/мес.
Качество
1
Доступ в Интернет по коммутируемым линиям
150
50
2
Доступ в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно)
324
85
3
Доступ в Интернет по спутниковому каналу
334
92
4
Доступ в Интернет по радиорелейной линии
380
78
5
Услуги электронной почты (почтовый ящик)
0,1
30
Таблица 2.4
Значения показателей цены и качества услуг ЗАО «Комстар» (Конкурент № 1) для построения позиционной карты СГК
№ п/п
Наименование услуги
Цена, USD/мес.
Качество
1
Доступ в Интернет по коммутируемым линиям
130
55
2
Доступ в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно)
390
76
3
Доступ в Интернет по спутниковому каналу
400
82
4
Доступ в Интернет по радиорелейной линии
460
80
5
Услуги электронной почты (почтовый ящик)
0,1
50
Таблица 2.5
Значения показателей цены и качества услуг ЗАО «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ» (Конкурент № 2) для построения позиционной карты СГК
№ п/п
Наименование услуги
Цена, USD/мес.
Качество
1
Доступ в Интернет по коммутируемым линиям
120
50
2
Доступ в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно)
550
90
3
Доступ в Интернет по спутниковому каналу
420
86
4
Доступ в Интернет по радиорелейной линии
500
89
5
Услуги электронной почты (почтовый ящик)
0,0
60
Выделение групп услуг конкурирующих фирм позволяет определить позиции услуг «Online» относительно соответствующих видов услуг конкурентов, а следовательно указывает на те продукты, которые наиболее подвержены конкуренции на рынке Интернет-услуг. Из Рисунка 1 видно, что первую группу конкурирующих продуктов образуют услуги коммутируемого доступа в Интернет (как самого первого, известного и разработанного вида доступа), основным конкурентом компании «Online» по услуге dial-up-доступа является ЗАО "Комстар", качество рассматриваемой услуги которого несколько выше при более низкой цене. Вторая группа конкурирующих услуг Интернет-доступа представлена услугами спутникового Интернета (конкуренты) и доступа по радиорелейной линии (предприятие).
Рисунок 2.1 Позиционная карта стратегических групп конкурентов (СГК)
Выделение групп услуг конкурирующих фирм позволяет определить позиции услуг «Online» относительно соответствующих видов услуг конкурентов, а следовательно указывает на те продукты, которые наиболее подвержены конкуренции на рынке Интернет-услуг. Из Рисунка 2.1 видно, что первую группу конкурирующих продуктов образуют услуги коммутируемого доступа в Интернет (как самого первого, известного и разработанного вида доступа), основным конкурентом компании «Online» по услуге dial-up-доступа является ЗАО "Комстар", качество рассматриваемой услуги которого несколько выше при более низкой цене. Вторая группа конкурирующих услуг Интернет-доступа представлена услугами спутникового Интернета (конкуренты) и доступа по радиорелейной линии (предприятие). Конкурентами для радиодоступа предоставляемого Предприятием выступают услуги спутникового доступа ЗАО «Комстар» и ЗАО «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ», но только по критерию качества, так как цены на спутниковые услуги у конкурентов выше. Так, следуя позиционной карте, можно выделить несомненные конкурентные преимущества ООО «Online» по предоставлению доступа в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно) и через спутник, так как качество их относительно высокое и находится на уровне конкурентов, а цена значительно ниже. Следовательно, есть основания сконцентрировать внимание на развитии именно этих направлений для дальнейшего развития конкурентных преимуществ и закрепления позиции компании на рынке с услугой спутникового доступа в Интернет.
Необходимо отметить, что конкуренты предприятия широко известны в сфере предоставления услуг Интернет-доступа и занимают значительную долю рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффективной организации связей с общественностью.
Глава 3. Пути совершенствования конкурентной позиции предприятия
Для улучшения своей конкурентной позиции относительно ЗАО «Комстар» (Конкурент №1) и ЗАО «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ» (Конкурент №2) предприятию «Online» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг); затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации). Следующими по важности относительно Конкурента №1, согласно профилю КП, являются проблемы дальнейшего снижения стоимости услуг для потребителей, совершенствования качества сервисного обслуживания и услуг Интернет - доступа. Напротив, как уже отмечалось перед Конкурентом №2 предприятие имеет значительные конкурентные преимущества в области ценовой политики.10
Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 7 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице 3.1. (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%).
Таблица 3.1.
Исходные данные для построения матрицы БКГ
№ п/п
Услуга
Объем продаж/ количество пользователей
Доля рынка, 2007 год, %
2006 год
2007 год
Предприятие
Конкурент №1
1
Доступ в Интернет по коммутируемым линиям
10293
8021
30
14
2
Подключение к серверу через Dial-up
124
36
0,3
2,0
3
Доступ в Интернет по технологии xDSL
704
5523
29
25
4
Доступ в Интернет по спутниковому каналу
156
609
6
4
5
Доступ в Интернет по радиорелейной линии
369
1914