Зарубежный опыт менеджмента и возможность его применения в России.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАЦИОНАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Сущность понятия «модель управления» и классификация моделей управления
1.2 Базовые модели менеджмента (управления) и их сущность
2 НАЦИОНАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА НА ПРИМЕРЕ АМЕРИКАНСКОГО НАПРАВЛЕНИЯ
2.1 Особенности современной американской модели менеджмента
2.2 Сравнение американской и японской модели менеджмента
2.3 Сравнение американской и немецкой модели менеджмента
2.4 Сравнение американской и российской модели менеджмента
3 ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА И ТЕНДЕНЦИИ ЕЕ РАЗВИТИЯ
3.1 Опыт использования американской модели менеджмента в России на примере ЗАО «FLYING»
3.2 Тенденции развития американской модели менеджмента
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Зарубежный опыт менеджмента и возможность его применения в России.

В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем  будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы.
При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к формированию целевых установок своей деятельности и построению управленческого аппарата по их реализации следует иметь в виду тот факт, что главной целью любого предприятия является максимизация прибыли. В тоже время наблюдаются определенные различия в тактических целях и методах достижения этой главной цели компаниями.
Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что по мнению руководителей этих компаний должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли.
В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются в штаб-квартире корпорации.
В Японии генерального директора от рабочего отделяет 6-7-ступенчатая структура. При этом каждое подразделение имеет право решать намного более широкий круг вопросов по сравнению с аналогичным подразделением американской компании.
Таким образом, по сравнению с американскими, японские фирмы характеризуются значительно большей децентрализацией управления и большей самостоятельностью первичных звеньев в принятии оперативных управленческих решений.
Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. В японской компании процедура принятия решений принципиально иная.
Японии один человек никогда не принимает окончательных решений. Такое решение должно быть принято всеми основными участниками производственного цикла товара, а также его экспортерами7.
Существуют также другие различия.
В заключение отметим, что в последние время ведущие компании Японии и США пытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов  американского и японского типов менеджмента.
2.3 Сравнение американской и немецкой модели менеджмента
В историческом разрезе можно рассматривать американс­кую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую — как занимающую промежуточ­ное положение.
Немецкая модель управления тпична для стран Центральной Европы. В основе модели лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности компании, имеют право участвовать в процессе принятия решений. В круг основных заинтересованных в деятельности компании сторон входят акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, ключевые поставщики и потребители продукции, банки и различные общественные организации. Ясно, что интересы у всех различны, но все они заинтересованы в успешной деятельности компании.
Поскольку трудовой коллектив имеет широкие возможности влиять на процесс корпоративных решений через избрание членов наблюдательного совета, то нет необходимости использовать для защиты своих интересов профсоюзы. Немецкие профсоюзы не имеют права вмешиваться во внутренние дела компаний. Они решают свои задачи не на уровне компаний, а на уровне административных территорий - земель.
Центральным звеном немецкой модели является принцип социального взаимодействия, направленный на достижение баланса интересов акционеров, трудового коллектива и деловых партнеров. Глобализация и условия конкуренции на мировых рынках вынуждают компании привлекать капитал с мирового финансового рынка для финансирования роста компании. Естественно, ориентация на внутринациональный баланс интересов в корпоративном управлении вступает в противоречие с интересами иностранных инвесторов8.
В немецкой модели акционеры играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой - устойчивости.
Итак, к основным отличиям американской и немецкой моделей можно отнести следующие:
Таблица 2.
Различия американской и немецкой моделей менеджмента
Критерий
Американская модель
Немецкая модель
Система
ценностей
Индивидуальная
свобода выбора
Взаимодействие
и согласие
Роль трудового
коллектива
Пассивная
Активная
Основной
способ
финансирования
Фондовый рынок
Банки
Временной
горизонт
инвестирования
Краткосрочный
Долгосрочный
Стоимость
капитала
Высокая
Средняя
Рынок капитала
Высоколиквидный
Ликвидный
Можно отметить, что в настоящее время также выделяют российскую модель управления.
В рамках российской модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.
Важно также отметить, что часто российские организации ориентируются на американскую модель.
Далее определим особенности российской модели и сравним с американской моделью.
2.4 Сравнение американской и российской модели менеджмента
Каждая компания, работающая сегодня на российском рынке, имеет достаточно много схожих черт и характеристик, которые отражают «особенности национального бизнеса». Более чем 10 лет существования российского рынка позволяет говорить о формировании российской модели менеджмента (наряду с японской или американской, китайской или польской). При этом она впитала в себя несколько источников: методы советского управления, западные технологии управления, решения на уровне «здравого смысла».
Постсоветская модель управления характерна для многих бывших советских предприятий: руководство использует привычные методы управления, мотивации, принятия решений.
Западная модель менеджмента типична для компаний с участием иностранного капитала или же для новых коммерческих структур, внедряющих четкие процедуры, системы коммуникаций, принципы обучения. Здесь основные проблемы лежат в области адаптации западных технологий к российским условиям.
Менеджмент “здравого смысла” – модель, характерная для малого и среднего бизнеса, когда энергии и энтузиазма лидеров еще достаточно для решения необходимых вопросов. Это был выбор десятков и сотен малых и средних компаний, возникших на заре перестройки – кооперативы, арендные и подрядные предприятия и т. д.9
Таким образом, базой современной российской модели управления можно считать и американскую модифицированную модель.
Таблица 3.
Различия американской и российской модели менеджмента (управления)
Критерий
Американская модель
Российская модель
Система
ценностей
Индивидуальная
свобода выбора
Неопределенная
Роль трудового
коллектива
Пассивная
Экстремальное
реагирование
Основной
способ
финансирования
Фондовый рынок
Смешанный
Временной
горизонт
инвестирования
Краткосрочный
Сиюминутный
Стоимость
капитала
Высокая
Неопределенная
Рынок капитала
Высоколиквидный
Неликвидный
Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек. Именно поэтому все чаще страна обращается к американскому опыту.
Вывод по главе 2:
Истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в нацио­нальных характерах людей, определяемых различиями геогра­фических, исторических, социальных, культурных и др. усло­вий их формирования.
В данной главе были рассмотрены американская, японская, российская и европейская мо­дели менеджмента.
Если сопоставить представленные школы менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.
В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и про­гнозированию как планированию в организации.
В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высо­коквалифицированным и активным персоналом. Поэтому моти­вации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.
В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объе­мов информации, принятию обоснованных решений.
Также было выяснено, что многие российские предприятия осуществляют свою деятельность на основе американской модели управления.
В качестве практического примера можно рассмотреть особенности стратегического управления российской фирмы в форме АО.
3 ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА И ТЕНДЕНЦИИ ЕЕ РАЗВИТИЯ
3.1 Опыт использования американской модели менеджмента в России на примере ЗАО «FLYING»
Как уже было выяснено ранее, для российских предприятий активно используется модель американского менеджмента.
Так, поскольку коммерческая фирма «FLYING» является акционерным обществом, можно на примере ее управления рассмотреть практические аспекты американского менеджмента.
Компания ЗАО «FLYING» - организация малого бизнеса, была создана в 2002 году в Москве.
В компании успешно работают и развиваются несколько направлений деятельности:
оптовая торговля: отгрузка со склада, поставка в регионы, работа с сетевыми магазинами;
мелкооптовая торговля: магазин самообслуживания Cash &Carry;
розничная торговля;
оформление шарами: декорирование праздников, мероприятий, презентаций. Раздача шаров.
ЗАО «FLYING» является торговой компанией малого бизнеса индустрии воздушных шаров и Party. В ассортименте наименования групп товаров10:
латексные воздушные шары;
фольгированные воздушные шары;
все для праздника;
бумажные украшения;
карнавальная продукция;
сервировка стола.
«FLYING» открывает для своих покупателей настоящий мир воздушных шаров.
Таблица 4.
Цепочка ценностей торговой компании ЗАО «FLYING»
Основные виды деятельности фирмы
Дополнительные виды деятельности фирмы
Закупки
Доставка
Продажи (оптовые)
Продажи (розничные)
Маркетинг
Технологическое развитие
Управление персоналом
Совершенствование документооборота
Сервисное обслуживание
К основным видам деятельности компании ЗАО «FLYING» можно отнести:
оптовые продажи;
розничные продажи;
маркетинг;
улучшение сервисного обслуживания;
средства на расширение деятельности и освоение новых регионов.
Итак, модель американского менеджмента сосредоточена на стратегическом управлении бизнеса, поэтому далее необходимо выявить основы стратегического совершенствования управления компании.
В качестве базовых стратегий могут рассматриваться следующие варианты11:
стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;
стратегия дифференциации, при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;
стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.
Для компании ЗАО «FLYING» характерна «стратегия дифференциации» и стратегия «лидерства по издержкам».
Если говорить о стратегии маркетинга, то компании присущ тип наступательной стратегии «стратегия развития рынков», при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар.
ЗАО «FLYING» проводит активную политику по совершенствованию своей деятельности.
Так, рост бизнеса компании «FLYING» - это:
увеличение товарооборота;
расширение ассортимента товаров и услуг;
развитие собственной торговой сети - потребовали от руководства компании проведения комплекса мероприятий, направленных на оптимизацию бизнес-процессов.
Наличие проблем в области обработки информации - отсутствие четкого планирования материалов, «непрозрачность» складского учёта, невозможность точной оценки стоимости кредитов и их влияния на цену товара, неустойчивая система калькуляции себестоимости продаж — всё это говорило о необходимости изменений.
В целях сохранения конкурентного преимущества руководством компании были поставлены следующие задачи:
повышение эффективности использования оборотных средств;
оптимизация складских запасов;
организация финансового планирования ключевых направлений;
организация финансово-материального учета;
улучшение качества и скорости обслуживания клиентов.
Для того чтобы помочь покупателям развивать свой бизнес, в «FLYING» предусмотрены различные способы поддержки: маркетинговая и рекламная поддержка, обучение и консультации (печать на шарах, оформление шарами, розничная торговля) ведь, чтобы начать свое дело не достаточно просто надувные шары купить, необходимо понимать специфику.
В рыночных условиях фирма способна реализовать свою продукцию только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если продукция фирмы действительно пользуется спросом на рынке. Сталелитейный завод может достичь высокой эффективности выпуска стали, однако при отсутствии рыночного спроса на сталь он останется без прибыли. Исходя из этого, любому предприятию, прежде всего, необходимо правильно оценить реальные потребности рынка. В известной мере это можно осуществить, наблюдая за поведением рыночных цен. Так как большинство товаров, таких, как промышленное оборудование или автомобили, нуждаются в тщательной разработке в зависимости от запросов потребителя, предприятию следует научиться предугадывать рыночный спрос12.
Поэтому в первую очередь на предприятии должен быть образован отдел маркетинга. Этот отдел проводит анализ рынка путем изучения покупательского спроса на те или иные товары. После этого исследования предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.
Вторым шагом на пути удовлетворения покупательского спроса является обеспечение нормального функционирования системы гарантийного или иного обслуживания (для ремонта вышедшего из строя оборудования) и внутреннего технического контроля для сокращения объемов брака.
Появляется необходимость анализа эффективности использования имеющегося оборудования, используемых материалов и средств, применяемых для контроля за качеством продукции.
В качестве третьего шага многим предприятиям необходимо специализироваться на выпуске конкретного вида продукции. В рыночной экономике каждой фирме проще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента товаров, а в остальном - довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм. Для оценки возможностей предприятия, расчета прогнозных показателей прибыли, и рентабельности в зависимости от выбранного ассортимента товаров необходимо изучать и применять опыт развитых стран в области экономического анализа.
Четвертым шагом является совершенствование системы бухгалтерского учета - стратегического оружия предприятия в условиях рынка. С его помощью менеджеры имеют возможность точно определить, какие структуры предприятия приносят прибыть, а какие - не оправдывают ожиданий. Бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и разработка общей финансовой стратегии.
Пятое необходимое нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т.д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, поступая от рабочих или менеджеров среднего звена, ответственных за конкретную деятельность.
Для успешной деятельности в рыночной экономике огромное значение имеет экономический анализ эффективности новых технологий, предпринимательского риска и производственного роста.
Сверхприбыль получают предприниматели, предлагающие рынку радикальные нововведения, которые обеспечивают удовлетворение новых потребностей или существующих потребностей новыми способами. Предприниматели, имитирующие, т.е. повторяющие, это нововведения, получают прибыль. Перераспределение ресурсов от предприятий, действующих неэффективно, происходит в конкурентной среде за счет механизмов финансового и денежного рынков.
Продукция компании «FLYING» является конкурентоспособной по ряду причин:
соотношение невысокой цены и высокого качества;
стильный дизайн и современность;
использование высококачественных материалов при создании моделей и т.д.
Для того чтобы не потерять лидирующие позиции фирме необходимо внедрение инноваций, качественное и постоянное отслеживание конкурентной деятельности, осуществление своей политики работы в соответствии с изменениями рынка. Среди основных целей фирмы«FLYING» на рынке можно выделить следующие:
поддержание лидирующего положения на рынке среди фирм малого бизнеса;
расширение деятельности;
увеличение прибыли путем привлечения новых клиентов, чего можно добиться проведением рекламных и PR-компаний, а также повышением качества продукции и обслуживания;
недопустимость вытеснения компании с места одной из ведущих.