Стратегия и тактика менеджмента: социальное, экономическое и организационное развитие.

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента
1.1. Понятие и виды стратегий
1.2. Основные этапы разработки стратегии
2. Анализ стратегии на примере ООО «АПС-ГРУПП»
2.1.Общая характеристика организации
2.2. Анализ структуры управления организацией
3. Мероприятия по разработке стратегии на примере ООО «АПС-ГРУПП»
3.1. Выбор стратегии для ООО « ООО «АПС-групп»
3.2. Реализация предложения по усилению позиции на рынке
Заключение
Список использованных источников
Приложение

Стратегия и тактика менеджмента: социальное, экономическое и организационное развитие.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов (рис. 2.2.1).
Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Цели должны быть такими, чтобы стоило стремиться к ним, для чего они должны обладать рядом характеристик:
- быть измеримыми;
- быть достижимыми;
- быть хорошо мотивированными.
Рисунок 2.2.1. Алгоритм формирования стратегических целей
организации
Метол «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.
Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.[13,104с.]
Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.
Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будуще­го организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления - альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.
Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс.
Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий. Для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.
1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает, и каких возрастает по всему временному горизонту.
2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев, представляющих собой определенную логическую картину.
При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, то есть взаимоисключающих шагов и событий.
Для целей стратегического планирования в обследование реко­мендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и имидж организации.
Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.
В частности, это касается того, как руководство воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и так далее.
Процесс выбора стратегии включает стадии:
- разработка - создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший вариант;
- доводка - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия;
- анализ (оценка) - анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:
- вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
- состояние внешнего окружения;
- характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
- уровень риска;
- внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей.
Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями;
- опыт реализации прошлых стратегий;
- фактор времени.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от обшей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.[24,21с.]
Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации, во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
Новая отечественная система хозяйствования, отметившая уже первое десятилетие своего существования в условиях формирования рыночной среды функционирования, заложила основные черты будущего развития экономики России. А эффективная цивилизованная экономика - это, прежде всего эффективное управление ее организациями, основанное на мировых достижениях развития и использования современного менеджмента.
В настоящее время можно уже констатировать, что, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладая экономической и хозяйственной самостоятельностью и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, российские организации обрели все черты полной самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка.
Стратегическое видение - это определение общего курса развития организации исходя из представлений о будущем. В основе развития стратегического видения лежит изменение традиционного подхода к развитию организации «от прошлого к будущему» к более эффективному «от будущего к настоящему».
Зарубежный опыт, при явном отличии от отечественного, не является для российской системы планирования и управления чем-то заведомо неприемлемым и чужеродным. Отечественное планирование и управление активно берет на вооружение механизмы рыночной экономики, которые, проявляя величайшую гибкость и приспосабливаемость, находят стимул для своего дальнейшего развития в новых методах, в том числе и в тех, которые в наибольшей мере адекватны коллективистской сущности еще не забытой российской модели хозяйствования и управления.
3. Стратегическое управление на примере ОАО «Транснефть»
3.1. Особенности организации управления в компании
Изучение стратегического поведения, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.
Однако единой для всех компаний стратегии не существует, как и не существует единого универсального стратегического управления.
Изменения в любой экономической системе обуславливаются влиянием внешней среды и в свою очередь воздействуют на нее. Во избежание хаоса, неопределенности и возможных ошибок в управлении системой в практике международного менеджмента активно пользуются категорией и процессом стратегического управления. Включая анализ среды, определение миссии и целей системы, выбор стратегии, ее выполнение и оценка дают возможность упорядочить и систематизировать все элементы системы и обеспечить ее управляемость.
В условиях дестабилизации и стагнации развития нефтегазового комплекса методы стратегического управления могут помочь вывести нефтегазовые предприятия на новый этап развития.
Многие годы, являясь основой экономики нашей страны, нефть и газ были источниками нашей стабильности, благосостояния, уверенности в будущем.
Переход на рыночные отношения обнаружил бесхозяйственность и просчеты, что привело к необходимости коренным образом пересмотреть отношение к топливно-энергетическим ресурсам, выработать новую государственную стратегию в отношении их использования.
Выбор стратегии развития нефтегазового комплекса во многом определяет эффективность любых решений, принимаемых государством и предприятиями по оздоровлению экономики и выводу ее из кризиса. Нельзя отрицать, что опыт экономического развития нашего государства как плановой системы хозяйствования, широко использовал методы стратегического управления и планирования, известные нам как перспективное планирование, создание целевых комплексных программ и так далее.
Принципы подготовки, принятия и реализации пятилетних планов развития страны также вписываются в теорию и практику стратегического планирования.
До декабря 1991 года централизованное управление магистральными нефтепроводами обеспечивало Главное управление по транспортировке и поставкам нефти. Главтранснефть осуществляла также поставки нефти за рубеж.
В связи с ликвидацией Главтранснефти для сохранения единства управления в декабре 1991 года создана Компания по транспорту нефти "Транснефть" в форме добровольного объединения государственных предприятий и объединений нефтепроводного транспорта и сервисных организаций.
"Транснефть" создана в целях:
- координации и управления транспортировкой нефти, в том числе на экспорт;
- взаимодействия с нефтепроводными организациями других государств;
- координации деятельности по комплексному развитию объектов нефтепроводного транспорта (магистральных нефтепроводов, перевалочных нефтебаз, железнодорожных эстакад и так далее);
- координации деятельности по внедрению новых видов технологий;
- инвестиционной деятельности по развитию производственной базы, расширению и реконструкции, техническому перевооружению;
- обеспечения ресурсами через оптовую торговлю;
- руководства системой предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций на нефтепроводном транспорте;
- организации работ по охране окружающей среды.
ОАО "АК "Транснефть" на территории Российской Федерации практически не имеет конкурентов.
В настоящее время управляющие функции усилены введением компанией следующих методов управления:
- корпоративного (через принятие решений на собраниях акционеров и в совете директоров дочерних обществ, в рамках компетенции этих органов управления);
- контроля за производственно-хозяйственной деятельностью дочерних обществ через заключение договоров подряда и централизации на этой основе финансовых потоков;
- составления бюджетов дочерних обществ и контроля за их выполнением;
- контроля ведения бухгалтерского учета и отчетности дочерних обществ;
- согласования инвестиционных и технологических программ дочерних обществ, обеспечения их источниками финансирования и контроля их выполнения.[25,14с.]
ОАО "АК "Транснефть" заключает договоры с грузоотправителями с 2001 года на оказание услуг по транспортировке нефти, а с 2002 года и на ее хранение от своего имени, а не по поручению доверителей (дочерних обществ, являющихся балансодержателями имущественных комплексов магистральных нефтепроводов). Одновременно, "Транснефть" трансформировалась из компании, организующей деятельность по транспортировке нефти, то есть оказывающей услуги по выполнению заказа грузоотправителя в единственного монополиста по предоставлению услуг транспортировки нефти и на ее хранение.
В настоящее время отсутствуют системные, экономически обоснованные подходы к регулированию цен (тарифов) на услуги по транспортировке нефти, что является следствием следующих основных причин:
- действующая методика расчета тарифов на услуги по перекачке, перевалке и наливу нефти в системе магистральных нефтепроводов Российской Федерации, утвержденная постановлением на практике им не соблюдается. В результате отсутствует открытый для пользователей и иных заинтересованных лиц, экономически обоснованный метод регулирования тарифов на услуги в сфере транспортировки нефти по магистральным нефтепроводам, что не позволяет оценить его эффективность;
- отсутствуют четко обозначенные сферы деятельности "Транснефть", подлежащие государственному регулированию.
- фактически размер тарифов определяется "волевым" решением, а не точным, экономически обоснованным расчетом. Так, предложения ОАО "АК "Транснефть" об установлении тарифов за транспортировку нефти в 2001 году, предусматривающие их увеличение по системе в среднем на 65 %, были снижены до 32 %. Однако в дальнейшем тарифы на отдельные виды услуг в 2001 году пересматривались (вводились) семь раз;
- отсутствует механизм изменения тарифов на транспорт нефти в случае изменения взаимосвязанных тарифов (на электрическую энергию, газ, железнодорожные перевозки);
- отсутствует практика проведения независимых экспертиз расчетов тарифов.
С момента создания АООТ "АК "Транснефть" по настоящее время государство является основным акционером Компании, что потенциально обеспечивает высокую степень участия в управлении и принятии управленческих решений с учетом интересов государства. Большинство членов Совета директоров Компании являлись представителями государства, а с 2000 года Совет директоров полностью состоит из представителей Российской Федерации.
В 2007 году был подписан указ Президентом России о присоединении "Транснефтепродукта" к "Транснефти".
Согласно указу, по предложению правительства РФ 100% акций ОАО "Транснефтепродукт" будут приватизированы путем внесения их в качестве вклада РФ в уставный капитал "Транснефти" в порядке оплаты государством размещаемых "Транснефтью" дополнительных обыкновенных акций.
Транснефть» объединяет все магистральные нефтепроводы России, а «Транс­нефтепродукт» - магистральные нефтепродуктопроводы. Обе монополии были созданы в 1993 году, с тех пор их структура почти не изменилась. Государству принадлежит 100% акций «Транснефтепродукта» и 75% акций «Транснефти» (100% голосов), 25% акций «Транснефти» (привилегированных) принадлежит частным акционерам.
План по объединению трубопроводных монополий был разработан еще в 2006 году. Целесообразность объединения компаний мотивировалась схожим видом деятельности и прогнозируемым повышением эффективности. В начале 2007 года ведомства согласовали свои предложения по объединению и направили их в правительство, а то, в свою очередь, в администрацию президента.
"Транснефть" является монополистом по трубопроводной транспортировке нефти в Российской Федерации. Компания эксплуатирует сеть нефтепроводов протяженностью 48 тысяч км, 336 нефтеперекачивающих станций, 861 резервуар для хранения нефти общим объемом 14 млн. кубометров и 3 нефтяных терминала - в Новороссийске, Туапсе и Приморске.
Акции "Транснефти" относятся к группе наиболее ликвидных ценных бумаг российского фондового рынка.
Проект увеличения мощностей Балтийской трубопроводной системы рассматривается правительством РФ в качестве основной стратегической государственной задачи, связанной с экспортом российской нефти.
Реализация проекта позволил в 2004году увеличить экспортные мощности России в направлении Приморска до 42 млн. тонн нефти в год. Основой начала стратегического партнерства Сбербанка России и "Транснефть" стало сотрудничество по проекту "Строительство нефтепровода Суходольная - Родионовская", для реализации которого банком были предоставлены кредиты предприятиям группы "Транснефть". Ввод в эксплуатацию нефтепровода позволил обеспечить транспортировку 37 млн. тонн нефти в год в направлении порта г.Новороссийск.
"Транснефть" является естественной нефтепроводной монополией, обеспечивающей перекачку 93% добываемой в России сырой нефти. Протяженность магистральных трубопроводов "Транснефти" составляет 48,7 тыс. километров.
«Транснефть» консолидировала под своим контролем немало активов. В течении 2007 года Президентом России был подписал указ о передаче в доверительное управление компании российских акций в международном Каспийском трубопроводном консорциуме. Топ-менеджмент «Транснефти» оказался прямым участником переговоров о возможности значительного повышения пропускной способности КТК - вопроса, который имеет очень важное геополитическое значение для России.
Из стратегических целей «Транснефти» является также то, что Правительством РФ был одобрен представленный «Транснефтью» проект трубопроводной системы БТС-2, реализация которого позволит направить через российский порт Приморск на Балтике половину той нефти, которая идет сейчас на экспорт по трубопроводу «Дружба» транзитом через территории Белоруссии и Литвы.
Все это укрепляет не только экономическую мощь «Транснефти», но и политическую роль ее менеджмента.
3.2. Система планирования в компании
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития компании, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.
Текущее (чаше всего совпадающее со среднесрочным) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки.
При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии.
Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспече­ние текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.[16,98с.]
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации.