Современный рынок аудиторских услуг.

Содержание

Введение
1. Характеристика рынка аудиторских услуг
1.1. Общая характеристика рынка аудиторских услуг
1.2. Характеристика видов аудита, сопутствующих аудиту услуг
2 Общая характеристика аудита и контроллинга персонала
2.1. Особенности проведения аудита персонала, потребность в аудите, пользователи информации
2.2. Характеристика цели, принципов, объекта и предмета аудита персонала, виды аудита
2.3 Инструментарий проведения аудита персонала, последовательность проведения, основные этапы
2.4. Характеристика контроллинга персонала, его цели, задачи, виды
3. Практические аспекты рассмотрения вопросов аудита персонала на примере Салона Красоты «Доротея»
3.1. Организационная характеристика ООО «Доротея»
3.2. Основные вопросы рассмотренные при аудите персонала
3.3. Обзор результатов проведения аудита персонала
3.4. Выводы по результатам проведения аудита персонала
Список литературы

Современный рынок аудиторских услуг.

тематический
Охватывает все объекты
Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
Включает все объекты или по одной тематике
3. Методика анализа
Комплексный
выборочный
Используется весь арсенал методов
Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
4. Уровень проведения
Стратегический
Управленческий
тактический
Оценка производится на уровне высшего руководства
Оценка производится на уровне линейных руководителей
Оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки
Внешний
внутренний
Проводится силами сторонних специалистов
Проводится работниками самой организации
Любая организация представляет собой определенным образом структурированную совокупность людей (персонала организации), реализующих свои индивидуальные цели и задачи в процессе группового взаимодействия через призму организационных интересов7.
Поведение людей в сложной, динамической, многофункциональной системе организации подчиняется особым законам, без понимания которых невозможно эффективное управление персоналом.
В данном случае основным моментом является определение индивидуальных интересов членов коллектива (через исследования актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (формализуемых и выражаемых в миссии, целях и задачах деятельности компании). Их совпадение или не соответствие определяет в конечном итоге эффективность или неэффективность всей организационной системы, сложившейся в компании.
Сложная, разветвленная и многоступенчатая структура и система управления фирмы выдвигает перед ее высшим руководством одну из важнейших задач - оценку эффективности функционирования как системы управления в целом, так и ее отдельных относительно самостоятельных звеньев.
2.3 Инструментарий проведения аудита персонала, последовательность проведения, основные этапы
Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.
Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на следующие основные группы методов:
1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей выделяют те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации (показатели использования рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и т.д.) .Источниками информации при аудите могут служить документация и отчетность организации, баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наём персонала, увольнение, обучение и переподготовка кадров, уровень профессиональной заболеваемости и т.д.
2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;
3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации
на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.
Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.
На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.
На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в компьютер; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.
На заключительном этапе — этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций — готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.
Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации
2.4. Характеристика контроллинга персонала, его цели, задачи, виды
Являясь инструментом поддержки принятия кадровых решений, кадровый контроллинг способствует достижению поставленных стратегических целей и тактических задач.
Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея К. п. заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.
Основные задачи контроллинга:
-оптимизация управления организационной структурой компании;
-организация эффективной системы управления и прогнозирования;
-организация эффективной системы учета операций и результатов;
-внедрение эффективных систем планирования, контроля и анализа деятельности;
-обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;
В контроллинге персонала участвуют:
-линейные руководители – обычно следят за исполнительской и трудовой дисциплиной подчиненных;
-служба персонала – соблюдение работниками корпоративных норм и правил;
- отдел безопасности – фиксирует данные в системе контроля трудовой дисциплины (приход, уход, отсутствие на рабочем месте) и контролирует неразглашение коммерческой тайны;
- служба внутреннего контроля – проверяет соблюдение утвержденных регламентов и процедур.
Результаты контроля, как правило, применяются в системе мотивации в виде коэффициентов для начисления премий. Надо отметить, что несмотря на широкое информирование работников служб персонала о недопустимости наложения штрафов в рамках трудовых отношений с работниками, при проведении кадрового аудита
Управление персоналом – это управление ресурсом предприятия, и оно обязательно должно быть экономически обоснованным.
Основными этапами контроллинга являются :
1. определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ),
- Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга;
- Определение предвиденных стандартов в системе показателей;
- Оперативное отслеживание текущих результатов
2. Процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов:
- установления масштаба отклонения
-Сравнение текущих (реальных, фактических) результатов со стандартными (плановыми, прогнозными) показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ;
-определение точки отклонения;
-Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов (показателей) и лиц ответственных за данное отклонение;
-Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени;
-Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь) .
3. Принятие решения (выбор действий со стороны руководителя: или а) невмешательство, или б) устранение, или в) изменение стандартов)
Рассмотрев разные толкования понятий кадрового аудита и контроллинга , можно сделать следующий вывод: компании для правильного развития необходимы все виды этих проверок. Аудит системы управления персоналом позволит правильно проложить и своевременно скорректировать путь достижения поставленных целей, аудит трудовых отношений обеспечит безопасность на этом пути, контроллинг системы управления персоналом сделает его экономичным, а контроль персонала ок на пути следования.
Аудит и контроллинг устанавливают взаимосвязь между общей системой менеджмента предприятия и системой управления персоналом, проверяют грамотность применения различных технологий в конкретной компании, учитывая ее индивидуальность и потенциал развития.
Регулярно проводимые аудит и контроллинг дают возможность формировать и корректировать план развития системы управления персоналом не только по отдельным функциям (найм, оценка, обучение и т. д.), но и с позиции управления всем человеческим ресурсом организации – стоимости рабочей силы и эффективности ее применения, что относится к более высокому стратегическому уровню менеджмента.
В соответствии с целевыми установками различают три уровня контролинга:
1) контроллинг персонала;
2) контроль затрат;
3) контроллинг результатов;
4) контроллинг эффективности (соотношение результатов и затрат)
Основные цели контроллинга :
- формирование системы реалистичных бизнес-планов;
-снижение финансовых рисков;
Контроллинг может осуществляться с помощью:
-аудита,
-мониторинга;
-экспертизы
3. Практические аспекты рассмотрения вопросов аудита персонала на примере Салона Красоты «Доротея»
3.1. Организационная характеристика ООО «Доротея»
Общество с ограниченной ответственностью салон красоты «Доротея» (далее –Общество) создано в ноябре 2006 года по решению Единственного участника.
ООО салон красоты «Доротея» осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства РФ и Устава, зарегистрированного 28.11.2006 ИМН России по Кировскому району г. Рыбинска
Целью создания Общества являлось получение и прибыли и насыщение рынка товарами и услугами.
Основными видами деятельности, предусмотренными Уставом Общества являются:
-оказание услуг спортивно-оздоровительного характера;
-косметологических услуг;
-оказание бытовых услуг.
В штате Общества состоят 20 человек, со всеми сотрудниками заключены трудовые договоры, в соответствии с ТК РФ8
Исследуемое Общество имеет следующую организационную структуру (рисунок 1);
Рисунок 1 . Организационная структура ООО салон красоты «Доротея»
3.2. Основные вопросы рассмотренные при аудите персонала
В процессе исследования была осуществлена комплексная оценка персонала, в результате которой решались следующие задачи:
-выяснение уровня компетентности каждого сотрудника и его соответствия занимаемой должности;
- определение характера взаимоотношений сотрудников компании;
-оценка эффективности организационной структуры;
-выработка рекомендаций по улучшению структуры на предприятии;
В связи с тем, что в настоящее время отсутствуют единые стандарты и требования по проведению аудита, воспользуемся утвержденными Федеральными Правилами(Стандартами) аудиторской деятельности9 и определимся с объемом аудита, для чего составим Программу аудиту, где определимся с этапами проверки и методами, которые будут использоваться (Таблица 4)
Таблица 4
Программа проведения аудита персонала
№ п/п
Этапы проверки
Источник информации
Применяемые Методы
Проведение организационно-управленческого анализа деятельности предприятия
1.
Проведение анализа организационно – штатной структуры
Штатное расписание,
утвержденная организационная структура;
кадровые приказы на прием и увольнение персонала, личные дела работников,
должностные инструкции сотрудников
-Анализ статистических показателей штатной численности персонала предприятия;
-Анализ динамики приема, увольнения, должностных перемещений персонала за несколько лет;
-Анализ структуры соподчинения руководителей разных рангов;
-Анализ системы распределения функциональной нагрузки между руководителями подразделений;
-Анализ структуры соподчинения подразделений;
-Комплексный анализ организационной структуры предприятия;
-Оценка квалификационных и социально-демографических показателей кадрового состава.
2.
Характеристика целей и задач кадровой политики предприятия, определение ведущих направлений кадровой работы
Внутрифирменная локальная документация: различные внутренние положения (установленные внутрикорпоративные правила).
Результаты письменного и устного опроса сотрудников
-Анализ приоритетных направлений кадровой политики предприятия;
-Анализ методов кадровой политики, проводимой на предприятии;
-Сопоставление особенностей осуществления руководства ведущими менеджерами с их должностными обязанностями;
-Анализ норм и правил поведения сотрудников на предприятии;
-Анализ соответствия негласных стандартов поведения сотрудников нормам и правилам, зафиксированным в организационно-распорядительных документах предприятия;
-Анализ преобладающих способов поведения сотрудников в конфликтных ситуациях;
-Оценка особенностей психологического климата и настроя сотрудников предприятия.
2.1
Проведение анализа системы управления персоналом и разработка рекомендаций по ее оптимизации:
Внутрифирменная локальная документация: различные внутренние положения (установленные внутрикорпоративные правила).
-Анализ административных связей в системе управления персоналом;
-Анализ функциональных связей подразделений системы управления персоналом;
-Анализ методической базы и способов организации приема, обучения, перемещения, продвижения и увольнения персонала.
2.2.
Проведение анализа деятельности кадрового подразделения, определение направлений ее оптимизации:
Внутрифирменная локальная документация: различные внутренние положения (установленные внутрикорпоративные правила), результаты опроса персонала
-Анализ организационно-распорядительной документации;
-Проведение анализа функциональной нагрузки кадровой службы;
-Анализ структуры информационного взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями предприятия;
-Оценка форм и методов работы с персоналом, декларируемых и реально используемых в работе кадровой службы;
-Оценка удельного веса вклада кадровой службы в реализацию стратегических и тактических задач кадровой политики предприятия.
3.
Проведение оценки управленческого потенциала руководителей и кадрового резерва предприятия
личные дела работников,
тестирование персонала, результаты опроса
-Оценка готовности управленческого персонала к эффективной работе в условиях конкурентного рынка;
-Оценка делового потенциала;
-Оценка личностного потенциала;
-Характеристика направленности мотивов на успешную работу в компании;
-Оценка готовности к инновациям;
-Оценка механизмов управленческого воздействия;
-Разработка пакета рекомендаций по развитию управленческого потенциала руководителей.
3.3. Обзор результатов проведения аудита персонала
В Таблице 5 представлен перечень рассмотренных вопросов, исследованных документов, результатов аудита персонала
Таблица 5
Вопросник аудитора
№
Вопрос
Вариант ответа
Информация или документ, который следует запросить
Примечание
1.
На предприятии утверждена организационная структура?
Да
Положение о салоне красоты (Приложение к данному положению «Организационная структура»
Организационная структура является приложением к Положению о салоне красоты
2.
Имеется ли на предприятии служба персонала?
Да
Утвержденная структура предприятия
В организационной структуре предусмотрена служба персонала
3.
На предприятии утверждено штатное расписание?
Да
Штатное расписание
Штатное расписание утверждено
2.2
Укомплектован ли штат персонала в полном объеме?
Да
Штатное расписание, табеля учета рабочего времени
Штат укомплектован в полном объеме
3.
Имеются на предприятии должностные инструкции ?
Да
Утвержденные должностные инструкции
Должностные инструкции имеются на все единицы
4.
Имеются ли на предприятии внутренние локальные документы, определяющие поведение персонала в разных ситуациях, при оказании услуг?
Да
Внутренние локальные документы
На предприятии утверждены следующие положения:
1) Положение «О правилах внутреннего распорядка», «О внешнем виде сотрудников», Положение «О правилах поведения с клиентами»
5.
Все ли сотрудники имеют представление о своих должностных обязанностях и должностных обязанностей своих коллег?
Нет
Устное интервью, письменный опрос
Результаты письменного и устного вопроса показали, что не весь персонал имеет представление о должностных обязанностях друг друга
6.
Все сотрудники соответствуют занимаемым должностям (имеет необходимое образование, навыки и опыт)?
Да
Личные дела сотрудников
Все сотрудники по уровню образованию и профессиональным навыкам соответствуют занимаемым должностям
7.
Весь ли персонал в полной мере занят производственным процессом оказания услуг?
Да
Табеля учета рабочего времени, графики сменности персонала
Уровень занятости персонала высокий