Маркетинг в системе управления на примере «Центра образовательных услуг»

ВВЕДЕНИЕ
1. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Характеристика организации и ее миссия
1.2. Разработка стратегических ориентиров
1.3. Анализ и оценка внутренней среды деятельности
1.4. Анализ и оценка внешней среды деятельности
1.5. Определение стратегии фирмы
1.6. Определение количественных целей фирмы
2. РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Определение базовой стратегии
2.2. Определение стратегии позиционирования
2.3. Разработка товарной политики
2.4. Разработка ценовой политики
2.5. Разработка политики распределения на предприятии
2.6. Разработка политики продвижения
2.7. Разработка плана маркетинга
3. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ
3.1. Особенности маркетинговой деятельности в образовательных учреждениях
2.2. Маркетинговый контроль в образовательном учреждении
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Маркетинг в системе управления на примере
«Центра образовательных услуг»

-
+
-
Немецкий
Многоуровневые курсы
-
+
+
+
Разговорный немецкий
+
+
+
Деловой немецкий
+
+
-
Клуб немецкого языка
-
+
-
Практика за рубежом
-
+
+
Французский
Многоуровневые курсы
-
+
+
+
Разговорный французский
-
-
+
Деловой французский
-
-
-
Клуб французского языка
+
+
+
Практика за рубежом
-
+
+
Итальянский
Многоуровневые курсы
-
+
+
+
Практика за рубежом
-
+
-
Испанский
Многоуровневые курсы
-
+
+
-
Практика за рубежом
-
+
Польский
Многоуровневые курсы
-
+
-
Китайский
Многоуровневые курсы
+ (с носителем)
+
+
-
Практика за рубежом
+
-
-
Японский
Многоуровневые курсы
+ (с носителем)
+
-
-
Практика за рубежом
+
-
Чешский
Многоуровневые курсы
-
+
-
-
Турецкий
Многоуровневые курсы
+ (с носителем)
-
-
-
Практика за рубежом
+
Корейский
Многоуровневые курсы
+ (с носителем)
-
-
-
Практика за рубежом
+
Арабский
Многоуровневые курсы
+ (с носителем)
-
-
-
РКИ
Многоуровневые курсы
+
-
+
+ (различные курсы)
В результате возникла проблема перепроизводства одних кадров и нехватки других [12]. Чтобы сбалансировать спрос и предложение на рынке образовательных услуг, образовательному учреждению необходимо создать мониторинг количественных и структурных пропорций, складывающихся на региональном рынке труда, а также требования сферы производства к качественным параметрам подготовки специалиста.
Рассмотрим SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон деятельности общества, возможностей и угроз. Результаты приведены в таблице 6.
Таблица 6
SWOT-анализ
Strengths  (Сильные стороны)
Преимущество Центра – в предоставлении образовательных услуг с носителями языка в качестве преподавателей; тесные связи с посольствами и прочими структурами, способными оказать помощь при отъезде за границу.
 Weaknesses (Слабые стороны)
1. Недостаточные площади для растущего рспроса в условиях расширяющегося рынка
2. Нестабильная кадровая политика.
Opportunities (Возможности) 
1. Развитие в случае изменений в оргструктуре (открытие дополнительных офисов, дополнительные кадры, квалификация)
2. Дополнительные направления деятельности (организация обучения за рубежом)
Threats (Угрозы)
Угрозой для предприятия служит более динамично развивающиеся компании, позиционирующие себя как ведущие компания на образовательном рынке.

Текущая стратегия фирмы заключается в подражании основным сильным конкурентам – предоставление всего спектра образовательных услуг в области языковой подготовки. Данная стратегия не соответствует ресурсам и не является перспективной в условиях конкурентного рынка.
Учитывая ситуацию на рынке, Центру образовательных услуг необходимо выбрать стратегию с акцентом на экзотические языки, преподавателями которых являются носители языка и развиваться в направлении дальнейшего дифференцирования.
Выигрышная стратегия заключается в отстройке от конкурентов, предоставление образовательных услуг в области экзотических языков с преподавателями-носителями, стажировка и образование за рубежом.
1.6. Определение количественных целей фирмы
Финансовые цели компании заключаются в увеличении выручки в 2008 году на 50%.
Маркетинговые цели компании заключаются в усилении выигрышного позиционирования, увеличении доли рынка на 15%, включение в ассортимент новых языков, организация новых направлений деятельности (стажировка за рубежом, возможно, с тем же преподавателем, что и в течение года).
Графическое представление количественных целей выполнено методом GAP-анализа и представлено на рис. 6.
Рис. 6. GAP-анализ
Таким образом, планируемое увеличение выручки и прибыли запланировано в 2008 году за счет растущего спроса на языковую подготовку, введения дополнительных языковых групп, дополнительных услуг, и усиления позиционирования компании как специалиста в области «экзотических» языков.
2. РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Определение базовой стратегии
Основой всей системы планирования в условиях рынка является прогнозирование сбыта. Поэтому первой задачей руководства фирмы является определение объема продаж в соответствии со спросом, и только на основе оценки рынка сбыта можно приступать к планированию деятельности фирмы.
Сегмент 1: студенты, 17-23 года, в основном студенты расположенных поблизости высших учебных заведений. Большинство потребителей данного сегмента – потребители, уже отучившиеся уже на курсах ЗАО "ДИРЕКТ". Выгоды: стажировка, общеобразовательная цель, общение с иностранцами и др. Стратегия предприятия: Цель работы с данной группой потребителей – вызов спроса на услугу. Предприятию необходимо объяснить достоинства именно его группы услуг, и первоочередной задачей здесь является оригинальное и броское преподнесение информации. Необходимо провести дополнительное сегментирование потребителей по параметру их выгоды или цели. Кроме того, при решении организации завоевать потребителей данного сегмента, следует выяснить степень их нуждаемости в данной услуге вообще и определенной ассортиментной группе в частности.
Сегмент 2: аспиранты или взрослые, старше 23 лет, работающие в сферах торговли, промышленности, сервиса и внешнеэкономической сфере. Данные потребители в большинстве являются «новичками», т.е. пользуются услугами впервые. Цели потребителей: общеобразовательная, перспективная работа, общение с иностранцами, разговорный английский для поездок за рубеж и т.д. Стратегия предприятия: Выяснить потребности данных клиентов в определенных ассортиментных позиция; их осведомленность об ассортименте услуг, о параметрах и о системе скидок. Активно использовать инструменты директ-маркетинга.
Сегмент 3: школьники, готовящиеся к поступлению в высшее учебное заведение, возраст до 17 лет. Основная выгода для этого сегмента потребителей – это общеобразовательная цель, и, соответственно, поступление в вуз. Стратегия предприятия: В коммерческой деятельности по реализации услуг значительный уклон должен быть не только на объективные характеристики услуг и выгоды от нее.
Очевидно, что для стратегического обеспечения успеха деятельности предприятие должно ориентировать свои маркетинговые усилия прежде всего на 1 сегмент, дающий больший объем продаж, а затем уже на 2 и 3 сегменты. Центр образовательных услуг уделяет мало внимания этим сегментам. Со многими потребителями, входящими в сегменты 2 и 3, может быть также налажено перспективное сотрудничество при разработке стратегии взаимодействия с этими сегментами. Ориентация производственно-сбытовой деятельности предприятия на удовлетворение предъявляемых потребителями требований к продукции обеспечит устойчивый сбыт услуг и коммерческий успех.
В данное время перед Центром образовательных услуг ЗАО "ДИРЕКТ" стоит задача сбора информации о своих потребителях. Для хранения и упорядочения этой информации, предприятию рекомендуется создать и вести базу данных своих клиентов. Для получения информации о потребителях предлагается использовать разнообразные методы сбора маркетинговой информации. Очевидно, что основные данные о потребителях маркетолог может получать из анкет, заполняемых потребителями при обращении в Центр образовательных услуг.
2.2. Определение стратегии позиционирования
Позиционирования определяет рациональные особенности, выгоды бренда, и доносит их до потребителя. Для исследуемого рынка образовательных услуг наиболее значимыми являются два критерия – качество и цена.
Предприятие, разработав собственную систему цен и стратегию ценообразования, время от времени испытывает необходимость в снижении или повышении своих цен. Конкуренты будут реагировать на изменение цен, т.к. образовательные услуги схожи между собой, а покупатели достаточно хорошо информированы. Чтобы правильно определить цену на услуги предприятия, необходимо постоянно проводить сравнительный анализ цен с конкурентами на аналогичные услуги (табл. 7).
Таблица 7
Сравнительный анализ цен на услуги (2005-2006 гг.)
Ассортиментные позиции
Стоимость академического часа, руб.
Центр образовательных услуг
«Инотекст»
«Benedict School»
«Школа Я»
Многоуровневые курсы английского
20
34,6 - 45
28
21,25 – 26,25
Клуб английского языка
25
35
30
25
Английский для поступления в вузы
25
29,25
32
-
Многоуровневые курсы китайского
23
29,9
35
-
Многоуровневые курсы японского
20
29,9
-
-
Русский как иностранный:
в группах
индивидуально
90
180
-
300
-
200-300
60
140
Проанализировав цены на услуги разных образовательных учреждений, можно сделать вывод, что Центр образовательных услуг предлагает услуги по ценам, значительно ниже цен конкурентов. Только у «Школы Я» цена на некоторые аналогичные ассортиментные позиции лишь незначительно выше, чем у анализируемого предприятия, или установлены на том же уровне.
При рассмотрении неценовых факторов конкуренции, можно отметить возможность сдачи экзамена на сертификат международного образца во всех рассматриваемых организациях-конкурентах и удобный график занятий; наличие филиальной сети у школ "Инотекст" и "Benedict School". "Инотекст" и " Benedict School" предлагают также определенные скидки. Кроме того, преподаватели в этих школах имеют международные сертификаты. Необходимо подчеркнуть, что Центр образовательных услуг предоставляет возможность изучения редких языков с преподавателем-носителем языка. Кроме того, анализируемое предприятие предлагает достаточно гибкую систему скидок и большое разнообразие цветов и оттенков профиля.
При рассмотрении факторов неценовой конкуренции следует отметить то, что ресурсы и мощности анализируемого предприятия и сравниваемых с ним конкурентов значительно различаются, также как и период деятельности на рынке. "Школа Я", например, действует уже 12 лет, "Инотекст" и "Benedict School" – более 15 лет. Данная характеристика приведена для того, чтобы выявить факторы неценовой конкуренции, которые способствуют продвижению услуг на рынок.
Для оценки конкурентоспособности услуги необходимо провести ее позиционирование. Согласно неценовым факторам конкуренции, качеству услуг присваиваются балльные оценки, а в качестве цены выбрана цена на услугу "многоуровневый английский", поскольку ситуация с ценами на другие услуги аналогичная (табл. 8, рис. 7).
Таблица 8
Оценка качества услуг
Оценка качества
Образовательное учреждение
4
Центр образовательных услуг
6
"Школа Я"
8
"Benedict School"
7
"Инотекст"
Таким образом, позиция рассматриваемого учреждения – средняя цена/среднее качество, позиция "Школы Я" – средняя цена/высокое качество, а позиции двух других конкурентов – высокая цена/высокое качество.
Рис. 7. Позиционирование услуги по параметрам «цена-качество»
Анализ цен в Центре образовательных услуг позволяет определить стратегию ценообразования как "следование за ценой". Предприятие не является лидером на рынке, и определяет свои цены близкими к доминирующей цене, поскольку не существует явных различий между характеристиками образовательных услуг.
2.3. Разработка товарной политики
При принятии решений по всем аспектам разработки и управления услугами предприятия, небесполезно постоянное отслеживание новых услуг предприятий, оказывающих аналогичные услуги. Это позволит предприятию быстрее перейти от стадии внедрения на рынок к рыночной экспансии, повысить эффективность продвижения своих услуг на рынке.
Таким образом, очевидна необходимость сравнительного анализа ассортимента предприятия с конкурентами, без проведения которого успешная сбытовая деятельность невозможна, т.к. оценить предполагаемый спрос можно только на основе всесторонней оценки предложений. Выше в таблице Х приведен ассортимент исследуемого предприятия и его трех конкурентов, положение которых больше всего волнует руководство ЗАО "ДИРЕКТ": "Инотекст", "Benedict School" и "Школа Я".
Проанализировав ассортимент предприятий, можно сделать следующие выводы. Центр образовательных услуг предлагает рынку достаточно широкий (5 групп) и насыщенный ассортимент услуг в области изучения редких иностранных языков. Но предприятие может увеличить насыщенность, предлагая услуги в изучении таких языков, как немецкий и французский, приблизившись к положению "Инотекст", "Benedict School" и "Школа Я" по некоторым ассортиментным позициям. Немецкий язык вводить неэффективно в связи с наличием на территории центра имени Гете, в котором предлагается лучшее в городе изучение немецкого языка.
Также можно расширить перечень предлагаемых услуг, включив в них следующие услуги:
Подготовка к собеседованию в посольстве;
Продажа и прокат видеокассет, литературы, словарей, учебников, и т.д.;
Переводы, в т. ч. с нотариальным заверением и редактированием с носителями языка и другие.
Предприятию необходимо всегда отслеживать спрос потребителей и предпринимать активные шаги при управлении ассортиментом. Далее приведен рейтинг наиболее покупаемых ассортиментных позиций образовательных услуг в соответствии с данными, предоставленными предприятием.
На рис. 8 представлена гистограмма, характеризующая спрос на различные ассортиментные позиции образовательных услуг, предлагаемых Центром образовательных услуг ЗАО "ДИРЕКТ". Среди рассмотренных типов профиля абсолютным лидером по предпочтениям потребителей является позиция 1 и 2 (японский язык), объем сбыта которых в 2004-2006 гг. составил 28% от общего. На втором и третьем местах по предпочтениям потребителей являлись турецкий и английский язык начального уровня.
1 - Я-2
5 - А-01
8 - А-02
11 - А-11
2 - Я-1
6 - А-03
9 - А-12
12 - К
3 - А-31
7 - А-21
10 - РКИ
13 - А-22
4 - Т
Рис. 8. Рейтинг сбыта образовательных услуг в 2004-2005 гг.
Предприятию, которое ставит целью своего долгосрочного развития рост объема продаж, необходимо сбалансировать портфель товаров. Хотя внедрение новых изделий, несомненно, имеет первостепенное значение для дальнейшего развития и успешной деятельности предприятия, нужно также планировать мероприятия, направленные на продление периода рентабельности уже существующих услуг.
Для объективной оценки предоставляемых организацией образовательных услуг, а также для определения направлений дальнейшего позиционирования услуг на рынке, рассмотрим АВС-анализ.
Оценку приоритетности ассортиментных групп предлагаемых услуг можно провести с помощью анализа АВС. Техника анализа АВС исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных групп товаров во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. Анализ АВС основывается на следующих трех закономерностях:
Важнейшие услуги (категория А) составляют примерно 15% количества всех ассортиментных групп предприятия. Собственная значимость этих товаров (вклад в достижение объема продаж) составляет, однако, примерно 65%.
На важные услуги (категория В) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости ассортиментных групп для предприятия.
Менее важные и несущественные ассортиментные группы (категория С) составляют 65% общего числа товаров, но имеют незначительную долю – порядка 15% в общей "стоимости" всех производимых групп.
Ассортиментные группы образовательных услуг в соответствии с АВС-анализом распределяются следующим образом (табл. 9).
Таблица 9
Распределение товаров в соответствии с АВС-анализом
Категория А
(67,71% продаж)
Категория В
(19,28% продаж)
Категория С
(15,76% продаж)
Я-2, Я-1, А-31, Т, А-01, А-03
А-21, А-02, А-12
РКИ, А-11, К, А-22
Результаты АВС-анализа наглядно представлены на рисунке 9.
Рис. 9. Установление приоритетных групп товара с помощью анализа АВС
Согласно выводам анализа АВС, рекомендуется в первую очередь содействовать сбыту важнейших, т.е. приносящих наибольшую прибыль, услуг, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости ассортиментные группы приходится также существенная часть совокупного объема продаж; тогда как продажа среднего числа менее важных услуг в целом дает небольшой итог.
С учетом всего вышесказанного, можно сделать вывод, что предприятие может воспользоваться товаpно-диффеpенциpованным подходом к рынку, заключающемся в предложении рынку услуг разнообразных и отличных от услуг конкурентов.
2.4. Разработка ценовой политики
Графики, представленные на рис. 10, отражают динамику сбыта по всем образовательных услуг и позволяют оценить общие тенденции в деятельности предприятия в течение 2004-2006 гг. (сентябрь - июнь).
Рис. 10. Регрессионный анализ динамики сбыта образовательных услуг
В рассматриваемом случае наблюдается 2 периода роста и спада объемов сбыта. В рассматриваемом случае наблюдается постепенный спад объемов сбыта. Отмечается резкий спад к концу года (декабрь), что связано с зимней сессией основного сегмента потребителей – студентов и в мае, в конце учебного года. Коэффициент b полиномиальных уравнений показывает, что ежемесячно объем сбыта всего профиля в среднем возрастал на 19,386 чел. в 2004-2005 гг., на 11,025 чел. в 2005-2006 гг.
Полученные регрессионные уравнения не могут быть использованы для прогнозирования объемов сбыта, т.к. коэффициент корреляции = 0,318 (0,4834)  0,7, что показывает недостаточный уровень достоверности при прочих равных условиях.
Для принятия решения о ценах при постановке задач ценообразования определяющими величинами являются затраты, поведение потребителей и влияние конкурентов [12].
Для установления цен на услуги используется метод "средние издержки плюс прибыль", который заключается в начислении определенной наценки на себестоимость услуги, что несколько упрощает проблему ценообразования, т.к. не приходится часто корректировать цены в зависимости от спроса.
В целях стимулирования продаж и увеличения объемов сбыта организации можно рекомендовать в дополнение к фиксированным ценам разработать систему скидок:
5% - если обучаются два и более членов одной семьи;
5% - при переходе на другой уровень;
10% - при изучении 2 и более языков.
До начала курсов студенты проходят бесплатное тестирование. Оплата должна производиться помесячно. В случае болезни делается перерасчет.
Эластичность спроса является одной из основных расчетных величин, используемых в маркетинге. Ее расчет необходим для того, чтобы прогнозировать возможности и последствия цен на те или иные товары. Если известны значения цены товара (Ц) и соответствующее ему изменение спроса (С), то можно рассчитать эластичность спроса по цене:
Э = : (1)
Эластичность спроса показывает, насколько изменится объем спроса при изменении цены для конкретного вида услуги.
Если величина эластичности больше единицы (спрос эластичен), то увеличение цены в результате падения спроса приведет к уменьшению совокупной прибыли. Предприятию стоит задуматься о снижении цен, которое принесет больший объем общего дохода. Такой подход имеет смысл до тех пор, пока нет непропорционального роста издержек по производству и сбыту услуг.
Наиболее благоприятным является вариант, когда эластичность спроса меньше единицы (спрос неэластичен). Предполагается, что в этом случае увеличение цены на ассортиментные позиции А-01, А-11, А-21, А-31, китайский, турецкий, Я-1, РКИ приведет соответственно к увеличению прибыли.
Наглядно кривая эластичности спроса по цене представлена на рисунке 11 (для ассортиментной позиции Я-2).
Рис. 11. Эластичность спроса по цене для Я-2
В данном случае после построения кривой эластичности спроса по цене, нет возможности сделать прогноз роста (уменьшения) спроса в зависимости от уровня цен, т.к. нет зависимости между повышением цены и изменением спроса.
2.5. Разработка политики распределения на предприятии
Поскольку наиболее распространенным каналом распределения образовательных продуктов (и единственным для рассматриваемого предприятия) являются прямые продажи, большое значение приобретает место этих продаж. Местоположение организации в городе, состояние зданий и сооружений, степень оснащенности классов и лабораторий современным оборудованием несомненно сказываются на успешности продаж. Исходя из проведенной сегментации, очевидно, что большая часть потребителей – это студенты ближайших вузов и ученики расположенных поблизости школ. Поэтому имеет смысл расширить сбытовую сеть, организовав филиалы в различных районах города. Тем более, как было отмечено выше, наличие филиалов является важным фактором неценовой конкуренции. Тогда каналы распределения услуг Центра будут выглядеть так (рис. 12):
Рис. 12. Каналы распределения услуг ЗАО "ДИРЕКТ"
Появляется возможность предлагать образовательные услуги студентам с помощью распределительной сети, отдаленным друг от друга и от самой образовательной организации географически.