Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия книжного дела.

Содержание

Введение
1 Теоретические основы планирования деятельности издательского предприятия
1.1 Сущность и особенности планирования
1.2 Виды планов и их взаимосвязь
1.3. Роль планирования в обеспечении эффективности хозяйственной деятельности
2 Методологические основы стратегического и оперативного планирования
2.1 Общие подходы к планированию деятельности
2.2 Методика стратегического планирования
2.3 Методика оперативного планирования
3 Особенности стратегического и оперативного планирования в Редакционно-издательском центре МарГТУ
3.1 Краткая характеристика хозяйственной деятельности РИЦ
3.2 Формирование стратегических планов РИЦ МарГТУ
3.3 Формирование оперативно-производственных планов
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1

Стратегическое и оперативное планирование деятельности предприятия книжного дела.

(+,-)
%
Объем продаж (выручка от реализации без НДС), тыс.руб.
228 221
249 667
21 446
9,40
Себестоимость, тыс.руб.
220 896
240 494
19 598
8,87
Стоимость основных фондов, тыс.руб.
69 097
85 192
16 095
23,29
Численность работников , чел
34
36
2
5,88
Прибыль от реализации, тыс.руб.
7 325
9 173
1 848
25,23
Прибыль чистая, тыс.руб.
5 249
6 664
1 415
26,95
Фонд заработной платы, тыс.руб.
7 181
8 165
984
13,70
Средняя заработная плата 1 работающего, тыс.руб.
17,6
18,9
1
7,39
Выработка одного работающего, тыс.руб.
6 712,4
6 935,2
223
3,32
Фондоотдача, руб./руб.
3,3
2,9
-11,27
Рентабельность продаж, %
3,21
3,67
0,46
14,47
Рентабельность продукции, %
3,32
3,81
0,50
15,02
Данные, представленные в таблице 3.2, показывают, что темп роста объема реализации продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г., возрос на 21446 тыс. руб., что на 9,4 % больше. Этот рост объясняется частичным перевооружением основных фондов, запуском новейших линий, за счет новых разработок технологий издательской продукции.
Величина затрат в 2009 году возросла на 7,4 % (на 19598 тыс.руб.), положительным фактором является то, что темп роста объемов выше темпа роста затрат., это приведет в снижению затратоемкости и большему росту прибыли. Прибыль является основным оценочным показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Прибыль увеличивается за счет увеличения объемов товарной продукции, расширения ассортимента и снижения затрат на производство продукции. Валовая прибыль возросла в 2009 году на 1848 тыс.руб., или на 25,2 %. Чистая прибыль предприятия, остающаяся в распоряжении, в 2009 году составила 6664 тыс. руб., что на 1415 тыс. руб. (на 26,9 %) больше чем в 2008году. Источником увеличения прибыли является увеличение объемов выпуска, повышение качества продукции, снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов, производственных мощностей, расширение рынка продаж, повышение технического уровня производства .
Рентабельность предприятия в 2009 году увеличилась на 0,46 % и составила 3,7%, рентабельность продукции составила 3,8%.
По данным таблицы 3.2 можно сделать вывод о росте основных производственных фондов на 23 %, с 69097 тыс.руб. в 2007 году до 85192 тыс.руб. Увеличение стоимости основных производственных фондов связано с вводом нового дорогостоящего оборудования. Обобщающим показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача, которая уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 0,4 руб. Этот показатель характеризует величину выручки от продаж, приходящуюся на 1 рубль стоимости основных фондов . Несмотря на увеличения стоимости фондов, в 2008 году на рубль фондов приходилось 3,3 руб., а в 2009 год – лишь 2,9 руб. Это незначительное уменьшение фондоотдачи связано с тем, что темп роста основных фондов (23,3 %) превышает темп роста отъема продаж (9,4 %). Улучшение структуры основных фондов, повышение веса их активной части, ускорение освоения вновь вводимых мощностей - все это повлияет на рост фондоотдачи в следующем году.
Среднесписочная численность работников издательского центра в 2009 году увеличилась на 2 человека с 34 человек до 36 человек, что составило 5,9 %. Средняя заработная плата возросла на 7,4 %, с 17,6 тыс.руб. до 18,9 тыс.руб. в месяц на одного работника. Фонд оплаты труда увеличился на 984 тыс.руб., или на 13,7 %. Это характеризует рост благосостояния работников фирмы.
Темпы роста основных показателей в 2009 году по сравнению с 2008 годом приведены на рисунке 3.3.
Следует отметить рост выработки на одного работающего на 3,3 % , на 223 тыс.руб., с 6712,3 тыс.руб. в 2008 году до 6935,2 тыс.руб. в 2009 году [45, с.164]. К этому росту привели изменение технического уровня производства, внедрение новой более эффективной техники, увеличение числа квалифицированного персонала. Как видно из диаграммы на рисунке 3.2 опережающий темп роста у показателя прибыли от реализации ( 23,3 %) и фонда заработной платы (13,7 %). Самый низкий темп роста определен у показателя выработка на 1 работающего (3,3 %).
Рисунок 3.3 – Темпы роста основных показателей в 2008 году по сравнению с 2007 годом
Таким образом, на основании основных показателей производственно-хозяйственной деятельности издательского центра можно заключить, что в организации наблюдается постоянный рост объемов производства, снижение затрат на производство продукции, рост рентабельности, расширение производственных мощностей, рост производительности труда работников. Все эти показатели характеризуют улучшение финансового положения фирмы, стабильность РИЦ МарГТУ и финансовую устойчивость.
3.2 Формирование стратегических планов РИЦ МарГТУ
Стратегия предприятия направлена на модернизацию производственных мощностей, внедрение новых технологий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. Стратегия фирмы предусматривает постоянное повышение качества выпускаемой продукции, рост конкурентоспособности, рентабельности и прибыльности компании. Главная направленность деятельности компании – удовлетворение спроса покупателей на печатные изделия. Миссия Редакционно-Издательского Центра МарГТУ - удовлетворение потребностей в полиграфии и издательстве книжной и учебной литературы. Основная миссия компании – выпуск конкурентоспособной издательской продукции высокого качества и широкого ассортимента, для удовлетворения потребительского спроса.
При стратегическом планировании определились основное стратегическое видение фирмы:
-основное направление развития Центра – повышение конкурентоспособности, повышение качества выпускаемой издательской продукции, укрепление позиций на рынке издательских услуг;
-особенности стратегического развития - расширение ассортимента, оказание издательских услуг с применением компьютерного дизайна и новых программных разработок;
-долгосрочная позиция РИЦ, которую собирается занять фирма, - выйти из состава Университета, обрести полную самостоятельность с правовой формой Общество с ограниченной ответственностью (ООО РИЦ). Основное направление деятельности остается неизмененным, расширяется ассортимент, основным заказчиком остается МарГТУ. Основная долгосрочная цель – расширение рынка сбыта, укрепление позиций на рынке, повышение конкурентных преимуществ.
Основной стратегической целью предпринимательской деятельности, является максимизация прибыли. Наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия, стабильность деятельности. Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями компании.
Второй стратегической целью предпринимательской деятельности РИЦ является максимизация прибыли. Наряду с прибылью к корпоративным целям разработаны стратегические показатели:
- рост и укрепление предприятия, стабильность деятельности, рост показателей финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности;
-рост прибыли и рентабельности продаж до 17-18%.
- (тактическая цель) прогнозные объемы установить на основе продаж предыдущего периода с учетом колебания спроса при росте на 20-25%.
Руководство Центра разрабатывает оперативные цели, представленные в таблице 3.3.
В настоящее время Издательский центр является предприятием с расширенным комплексом услуг и полным полиграфическим циклом производства, что позволяет выполнять различные заказы с высоким качеством продукции. В связи с тем, что заметно сократилось число крупно- тиражных заказов, следует выработать гибкую систему производства и наладить эффективную работу по малотиражным заказам.
К стратегическим производственным задачам относится улучшение условий труда и постепенное обновление производственных фондов с большим сроком износа. С получением права издательской деятельности Издательский центр имеет возможность выпускать свою собственную продукцию, что позволяет расширить ассортимент изданий. Для привлечения новых заказов следует обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Это достигается в Издательском центре обеспечением жестких требований к качеству продукции.
Таблица 3.3
Характеристика целей подсистем единой системы
Подсистема
Основная цель подсистемы
1.Производственный процесс
-Обеспечение ритмичности производства и поставок;
-Отсутствие срывов в поставках и выполнении заказов;
-Повышение эффективности использования производственных ресурсов
2.Научно-техническое развитие
-обеспечение соответствия качества продукции потребностям;
-повышение эффективности производства;
-совершенствование технической базы, модернизация оборудования (приобретение нового ризографа)
3.Реконструкция и капитальное строительство
-Преобразование производства и повышение его производственного потенциала;
4.Финансы
Обеспечение финансового благополучия компании;
-создание благоприятного климата для инвесторов т кредиторов (рост показателей платежеспособности);
-достижение эффективности коммерческих операций (рост показателей финансовой устойчивости)
5.Социальные программы
-Повышение мотивации деятельности;
-создание психологического благоприятного климата в коллективе;
-улучшение условий труда
6.экологическое управление
-Обеспечение норм и требований, ограничивающих вредное воздействие процесса производства на окружающую среду; на трудовой процесс;
-рациональное использование природных ресурсов
Главной целью издательского центра является получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленного товара. Для достижения этой цели предприятию необходимо установить и реализовать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, ориентируя деятельность на конкретную группу потребителей.
В настоящее время рынок полиграфических услуг достаточно насыщен, поэтому РИЦ МарГТУ стремится производить качественную, способную конкурировать, издательскую продукцию. Высокое качество продукции позволяют производителям продукции привлечь постоянных клиентов.
Пути повышения конкурентоспособности и привлечение клиентов центр выбрал следующие:
- сокращение сроков прохождения издания в производстве;
-снижение затрат на единицу продукции, снижение отпускной цены предприятия);
-организация и осуществление высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки;
-участие в различных полиграфических выставках, подтверждая свою способность выпускать продукцию высокого качества;
-разработка новых видов издательских услуг с целью удовлетворения запросов потребителей;
-проведение рекламных мероприятий, размещая соответствующие объявления в средствах массовой информации и рекламных изданиях.
В соответствии с поставленными целями, руководство РИЦ совместно с менеджерами и руководителями отделов, сформировало стратегию развития предприятия с 2010 года до 2014 год. Стратегическое развитие фирмы планируется осуществлять по четырем основным направлениям:
- стратегическое развитие маркетинга;
- развитие рынка, конкурентоспособность товара;
- совершенствование организации производства;
- улучшение основных финансовых показателей, рост устойчивости фирмы.
РИЦ МарГТУ выбрал для дальнейшего развития стратегию интенсивного роста, которая характеризуется:
- поиском путей увеличения сбыта товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга;
- увеличением сбыта существующих товаров на новых рынках;
- увеличением сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.
Стратегический маркетинг на предприятии в первую очередь ориентирован на внешних и внутренних потребителей. На начальном этапе формирования стратегии развития компании проведен анализ сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности фирмы (SWOT – анализ). Анализ представлен в Приложении 1. По каждому фактору воздействия на предприятие с внешней или внутренней стороны дана оценка ( в баллах) сильной ( +37 баллов) и слабой ( -26) стороне фирмы. Предлагаются мероприятия по усилению потенциала предприятия. Это способствовало выбору альтернативных стратегических направлений для формирования общей стратегии развития .
Основными конечными результатами стратегического маркетингового развития является ряд показателей :
- установление оптимальной цены при заданных объемах производства;
- установление нормативов конкурентоспособности по параметрам: качество товара, цена, условия доставки и продажи и другие;
-рекламные мероприятия и формирование затрат на рекламную деятельность.
Ценовая политика Центра направлена не на увеличение цены, а на формирование оптимального соотношения цены и качества, возможностей потребителей своей продукции. Одним из основных методов продвижения товара на рынке является реклама и стимулирование сбыта. Разрабатываемый комплекс рекламных мероприятий на фирме включает в себя:
- определение целей рекламной компании: доведение до потенциального покупателя отличительных особенностей (скорость исполнения заказа, гибкая система цены, высокое качество);
- выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия: радио, рекламные баннеры, издательская литература (брошюры, буклеты, статьи о центре, особенностях развития и достижениях);
- выбор носителя рекламы, учесть охват территории, аудитории, тариф на рекламные услуги, индекс избирательности;
- организация выставок, участие в выставках, организуемых администрацией города, международных выставках;
- составление плана-графика рекламной компании (носители рекламы, время, частота сообщений);
- расчет затрат на рекламные мероприятия.
Таким образом, стратегия маркетинга предусматривает основные тенденции развития издательства в области привлечения потенциальных покупателей, формирования прогнозных цен, разработки нормативов конкурентоспособности оказываемых услуг, методов и способов распространения товара, формирования рекламных действий.
Для осуществления контроля над процессом реализации стратегии руководители предприятия разрабатывают планы, программы, проекты и бюджеты, способствующие мотивировать процесс и управлять системой. Система взаимосвязанных планов представлена на рисунке 3.4.
Первая группа планов является стратегическими планами, характеризующими основные направления деятельности, назначение предприятия, его цели и стратегии. Этот план является ориентиром для всех прочих планов. План развития предприятия определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых продуктов и услуг, четко очерчивает пути выхода на новые позиции, описывает необходимые условия внутри предприятия для выпуска новых видов продукции, имеющиеся ресурсы для создания продукции .
Рисунок 3.4 - Система взаимосвязанных планов
В планах развития предприятия отражены мероприятия по разработке новых технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.
Главным условием повышения конкурентоспособности товара является повышение качества продукции. Повышение качества предусматривает разработку:
- методов обеспечения качества ( инженерно - математические методы для анализа и регулирования процессов);
- методов стимулирования качества (методы мотивации, например премии по качеству);
- методы контроля результатов работы.
Для разработки комплекса мероприятий по повышению качества в первую очередь необходимо выявить слабые стороны, то есть определить долю бракованной продукции в общем объеме выпуска. Распределив объем брака по видам, причинам легко установить причинно – следственные связи , происходящие в технологическом процессе. Зная слабые места и причины возникновения брака, можно разрабатывать мероприятия по уменьшению барка, по улучшению технологического процесса. Когда требуется установить относительную важность всех проблем с целью предотвращения новых объемов брака, используют диаграмму Парето. Анализ по Парето помогает выявить проблемы и выбрать порядок их решения, так как все «узкие» места будут ранжированы по степени важности. Для проведения анализа исходные данные представим в таблице 3.5.
На основании исходных данных проведем ранжирование причин брака. По данным расчетной таблицы 3.4 видно, что основная доля брака происходит по причине несоответствия источнику и нарушение технологии.
Наглядно ранжирование брака представлена на рисунке 3.5, где видно, что в группу с наибольшей долей ( 30,6 %) входит две причины брака, во вторую группу (52,8 %) – 6 причин, в группу с (16,6%) – 5 типов .
Таким образом, по проведенному анализу диаграммы по Парето, можно заключить, что при разработке мероприятий по повышению качества производимой продукции, в первую очередь, необходимо обратить внимание:
- на улучшение технологии (уровень брака 18,0 %);
- несоответствие источнику (уровень брака 12,6%);
так как по этим двум параметрам больший процент брака по сравнению с остальными причинами.
Таблица 3.4
Ранжирование причин брака продукции по группам
Типы брака
Удельный вес брака в общем объеме, %
Удельный вес брака нарастающим итогом, %
Ранжирование проблем по трем зонам
Нарушение технологии
18,0
18,0
группа А (30,6 %)
Несоответствие источнику
12,6
30,6
Брак по причине некачественного материала
11,9
42,5
группа В (52,8 %)
Технологический сбой в оборудовании
11,5
54,0
Претензии от крупных клиентов
8,7
62,7
Нарушение выдержки по времени
8,7
71,4
Нарушение упаковки
6,3
77,7
Нарушение технологии внешнего вида
5,7
83,4
Претензии от покупателей
5,1
88,4
группа С ( 16,6 %)
Несоответствие внешнего вида
4,8
93,2
Несоответствие по весу
3,7
97,0
Человеческий фактор
2,4
99,4
Административный фактор
0,6
100,0
Итого
100
 
 
Рисунок 3.5 - Диаграмма Парето для анализа причин брака
В условиях конкуренции завоевать рыночный сегмент можно, только представив потребителям достоверную информацию о качестве продукта.
3.3 Формирование оперативно-производственных планов
В ходе оперативного планирования осуществляется повседневное управление производственным процессом и решаются вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия (трудовых, материальных, финансовых, временных). Основная цель оперативного управления – оказывать целенаправленно воздействие на процесс производства для обеспечения выполнения утвержденных и скорректированных производственных программ21. Составление оперативного календарного плана требует предварительного анализа реальных условий производства, контроля за ходом производственного процесса и выбора оптимального варианта использования всех ресурсов производства.
В ходе оперативно-производственного планирования осуществляя.тся расчеты:
-производственного цикла;
-составление плана-графика работы;
-план реализации продукции;
-план выпуска продукции на рабочую смену
Расчет производственного цикла
Сроки выполнения заказа составляют от 2 до 15 рабочих дней в зависимости от срочности и сложности выполняемых работ; расчет длительности производственного цикла представлен в таблице 3.5.
В расчете учитывается производственный запас времени на дополнительную обработку , либо с учетом срочности выполнения. Запас времени на дополнительную обработку рассчитывается с учетом коэффициента технологической сложности. Коэффициент сложности установлен в размере 1,25 к основному минимальному времени выполнения заказа. Данный коэффициент учитывает время на разработку программы особо сложных редакций и карты выполнения данного вида печатного листа. Она составляется по индивидуальным параметрам от заказчика. Длительность данной операции составляет от 2,5 до 5 дней. Таким образом , с учетом коэффициента сложности длительность производственного цикла будет составлять от 8,4 до 10,5 дней. (8,4*1,25)
Таблица 3.5
Длительность производственного цикла
Операция цикла обработки крупной партии печатных листов
Длительность цикла обработки, час.
Обработка заказа от покупателя диспетчером
3,0
Подготовка маршрутного листа (наряда на выполнение заказа) на выполнение заказа
0,5
Подготовка материала к печати, корректировка текста
5,5
Печать текста
16,2
Доводка продукции
9,8
ОТК
4,5
Переделка бракованных листов
12,5
Контроль диспетчерского пункта за выполнением заказа
3,6
Упаковка
6,7
Время межоперационных перерывов
2,9
Приемка готовой продукции на склад
2,2
Итого длительность производственного цикла всего заказа, час.
67,4
Длительность производственного цикла 1 заказа, дн.
8,4