Типичные ошибки руководителя в оценке деятельности сотрудников ( завышение оценок, занижение оценок).

Содержание


Введение
Глава 1. Руководитель и процесс руководства в трудовой коллективе
1.1 Понятие руководства и лидерства
1.2 Личность руководителя
1.3 Стили руководства
1.4 Типичные ошибки руководителя
Глава 2. Эмпирическое исследование уровня профессиональной компетенции руководителей
2.1 Диагностический аппарат исследования
2.2 Характеристика эмпирической выборки и особенности проведения исследования
2.3 Анализ и интерпретация полученных данных
Заключение
Список использованной литературы

Типичные ошибки руководителя в оценке деятельности сотрудников ( завышение оценок, занижение оценок).

Объективные факторы стиля могут быть сведены к следующим:
       1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
       2. Закономерности управления.
       3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
       4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
       5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
       6. Уровень практики управления.
7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.
       Указанные слагаемые (факторы) стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственнойфункции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.
Целесообразность применение того или иного стиля определяется рядом факторов:
уровнем развития профессиональных и управленческих компетенций руководителя;
спецификой деятельности компании (производство, сбыт, предоставление услуг и т. д.);
объемом законной власти, связанным с должностью руководителя и позволяющий ему в той или иной степени влиять на своих подчиненных;
личностными и деловыми характеристиками подчиненных;
структурой групповой задачи и условиями, в которых она выполняется (запуск нового проекта, выход из кризиса, текущая деятельность и др.);
корпоративной культурой компании, сложившимися отношениями между руководителем и подчиненными.
Руководитель должен уметь применять стиль, адекватный конкретной ситуации. Результат во многом будет зависеть от личности руководителя и от внутренней культуры подчиненных.
1.4 Типичные ошибки руководителя
В настоящее время существует много различных книжек по менеджменту, где различные авторы развивают свою теорию о том, как правильно руководить, из чего должен складываться оптимальный стиль руководства. Но, к сожалению, одно дело – прочитать это на страницах учебника, а другое – воплотить принципы эффективного руководства в реальной жизни.
Итак, все типичные ошибки можно разделить на три категории6:
1. Нарушение дистанции между подчиненными и руководителем.
2. Нарушение распределение обязанностей
3. Технология планировании и контроля ошибок.
Рассмотрим каждые из данных видов более подробно.
Итак, наиболее типичными являются нарушения, которые связаны с нарушением дистанции между подчиненными и руководителем. И здесь выделяют два подвида.
1. Приближение, в результате которого начальник теряет возможность давать распоряжения и надеяться, что они будут выполнены. Это приводит к тому, что «друзья подчиненные» могут в результате расслабиться и завалить стратегически важное для компании задание. Конечно, дружеские отношения необходимы для формирования групповой сплоченности и формирования адекватного психологического климата в коллективе. Но в тоже время необходимо четко разграничивать формальные и неформальные отношения. Формальные отношения поддерживаются в рабочее время, а неформальные в свободное от работы время. Поэтому руководитель должен все время балансировать, переходить из одного состояния в другое, от одной роли к другой.
2. Отдаление, которое приводит к тому, что отделившись от своих подчиненных стеной понимания своего высокого предназначения, руководитель теряет самое главное: простой человеческий контакт с теми людьми, уважение – т.е. те качества, которые на 100% определяют эффективность его руководящей деятельности.
Следующая категория ошибок руководящей деятельности связана с распределением работы. Необходимо помнить, что руководитель должен делать свою работу, не заменяя подчиненных, но и не отдавая им того, что может сделать только он.
В рамках данного измерения выделяют два типа поведения руководителя, которые будут способствовать нормализации жизнедеятельности организации. Это тип поведения «первый среди равных». Необходимо помнить, что руководитель не должен быть умнее всех своих подчиненных, даже самых талантливых и высокообразованных. Начальник не должен быть самым энергичным и выносливым. Основная функция руководителя – забота о перспективе организации, а также деятельность, направленная на сплачивание коллектива, формирования одной команды, направленной на выполнение одной деятельности, подчиненной одной цели. И в данном случае поведение руководителя выступает в качестве личного примера. В результате этого через определенное время весь коллектив начнет относиться к делу именно так, как делает руководитель.
Второй тип поведения в рамках данного измерения можно определить как «ваши проблемы – это ваши проблемы». Каждый руководитель должен помнить, что он должен уметь каждому их своих сотрудников подсказать, в чем-то помочь, а главное – выслушать и понять его проблемы.
И, наконец, третье критическое измерение возможных ошибок представляет собой непосредственно технология планировании и контроля. В рамках данного измерения, выделяют следующие ошибки:
недоформализованность, заключающееся в предпочтении устных соглашения со своими подчиненными. Только письменный план с четким указанием кто, что и к какому сроку должен сделать будет способствовать эффективности профессиональной деятельности;
заформализованность, которая представляет другую сторону данной ошибки, а именно: чрезмерно большом количестве отчетов, которые требуются от подчиненных.
Итак, мы рассмотрели 3 возможные плоскости, в которых проявляются ошибки руководителей. Рассмотрим теперь наиболее типичные из них, которые также можно разделить на несколько групп:
1. Естественные или неизбежные ошибки. Сюда можно отнести:
ошибки, связанные с прогнозами различных тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;
в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. п.;
непредвиденные, но в тоже время предвидимые событие события, последствия собственных действий и т. п.
2. Ошибки предупреждения. Сюда входят следующие особенности руководящей деятельности:
неприятие перехода от модели управления «приказ – исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
стремление руководителя к максимальной удовлетворенности всех ключевых (основных) сотрудников;
исключение из своего стиля руководства таких поведенческих технологий, как методики для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;
предубеждения, связанные с негативным отношением к качественным методам стимулирования, оценки работников;
отношение руководителя к работе над стратегией как к занятию абсолютно не практичному занятию;
заниженная оценка реального потенциала работников;
боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.
3. Ошибки незнания, к которым относятся:
в своей руковоящей деятельности руководитель игнорирует по незнанию закономерности смены стадий развития организаций;
незнание или не осознавание необходимости методов формулирования должностных функций;
незнание современных мотивационных систем;
незнание методов анализа ситуации;
незнаний современных управленческих технологий.
4. Ошибки неумения, которые иллюстрирует неумения выполнения руководителей определенных действий руководящего процесса. В данную категорию можно отнести следующие типичные ошибки руководства:
неумение руководителя формулировать цели своей фирмы;
неумение грамотно и доступно доводить цели компании до целей подразделений и работников;
неумение руководителя компании просчитывать свои решения на реализуемость;
неумение создавать сложные планы развития компании;
неумение обеспечить фактическое выполнение решений;
неумение грамотно использовать индивидуальные особенности работников компании.
5 Дисфункциональные склонности, которые также являются ошибкой руководителя и определенным образом влияют на эффективность управленческой деятельности:
склонность к самоцентризму, которая обуславливает стягивание максимума решений и проблем организации на себя;
склонность к демотивирующиму стилю руководства, при котором в основном делается упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
«информационная алчность», представляющая собой стремление знать и контролировать в организации все;
дублирование порядка, при которой руководители дают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;
склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
склонность перегрузить лучших работников исходя из того, что лучше пусть делает тот, кто сделает это без каких-либо проблем;
привычка назначать нереальные, сроки выполнения заданий;
склонность как можно быстрее выдать задание, что приводит к формированию у подчиненных следующей установки: «не торопись выполнять - скоро отменят»;
пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что приводит к разрушению репутации руководителя;
подчинение манипулированию со стороны подчиненных.
6. Управленческие иллюзии, которые также являются одним из видов ошибок и куда входя:
вера в непогрешимость своих управленческих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении состоят в низкой исполнительской дисциплине, во любых внешних обстоятельствах, но только не в собственных просчетах;
культ материального стимулирования, который заключается в сведении всей мотивации к премиям, доплатам, бонусам – т.е. нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, нежели внутри организации.
Глава 2. Эмпирическое исследование уровня профессиональной компетенции руководителей
2.1 Диагностический аппарат исследования
Для исследовании наличия ошибок бала составлена анкета, состоящая из следующих вопросов:
1. Считаете ли вы, что ваше предприятие успешно в рамках вашей профессиональной деятельности?
Для ЭГ№1 и ЭГ№2 следующие вопросы звучали следующим образом.
2. Считаете ли вы ваш стиль руководства наиболее оптимальным для управления предприятием данного типа?
3. Как вы думаете, допускаете ли вы ошибки в управленческой деятельности, которые нарушают эффективность работы данной организации?
Для ЭГ№3 следующие вопросы звучали следующим образом.
2. Считаете ли вы стиль руководства вашего руководителя наиболее оптимальным для управления предприятием данного типа?
3. Как вы думаете, какие ошибки в управленческой деятельности в настоящее время существуют в управленческой деятельности вашего руководителя, которые нарушают эффективность работы данной организации?
В качестве диагностического аппарата исследования также была использована методика профессиональной компетентности и эффективности у руководителей разного уровня.
Методика, направленная на исследование профессиональной компетенции руководителя и осознания проблем жизнедеятельности предприятия. Данный опросник включает в себя три варианта:
для директоров и их заместителей.
для руководителей отделов, начальников цехов и других руководителей такого же уровня.
для руководителей первой линии и ведущих специалистов, например, старшего инженера, ведущего конструктора и т. д.
Обследуемым предлагается ответить на 14 вопросов каждого варианта. Затем данные ответы оцениваются и интерпретируются согласно таблице и интерпретатору данной методики.
2.2 Характеристика эмпирической выборки и особенности проведения исследования
Данное исследование проходила на базе мебельного производства – ООО «Геда».
Эмпирическая выборка состояла из 12 человек, разделенные на три эмпирические группы.
ЭГ№1 составляют руководители высшего звена в количестве 2 человека - финансовый директор и генеральный директор. Возраст обследуемых 36 и 43 года, образование высшее.
ЭГ№2 составляют руководители среднего звена – в количестве четырех человек (начальник производства, начальник отдела сбыта, начальник отдела комплектования, начальник розничной сети). Возраст обследуемых от 26 до 40 лет. Образование высшее и средне-специальное.
ЭГ№3 составили ведущие специалисты данного предприятия – менеджеры по работе с клиентом, дизайнеры. Данная эмпирическая группа состоит из 6 человек, возраст которых от 23 до 28 лет. Образование –высшее, неполное высшее.
Данное диагностическое обследование проходило на базе исследуемой организации в апреле 2010 года. Обследование проходило в обеденный перерыв. Тест методики предъявлялся в печатном виде, ответы заносились в специально подготовленный бланк.
2.3 Анализ и интерпретация полученных данных
Итак, начнем интерпретацию полученных данных с результатов опроса.
Рис.1 Оценка успешности организации
Анализируя полученные результаты, необходимо отметить, что руководители высшего звена считают деятельность организации максимально эффективной. В то время, чем ниже ранг сотрудника, тем меньше оценка эффективности организации. Как иллюстрирует диаграмма, на рисунке №1, в ЭГ№3 присутствуют результаты, которые иллюстрируют не эффективность профессиональной деятельности исследуемой организации. Также большинство обследуемых данной группы - 68% - оценивают эффективность профессиональной деятельности организации как среднюю.
На рисунке №2 представлены результаты оценки стиля руководства, который существует в настоящее время на данном предприятии, руководителями разного звена и специалистами.
Рис. 2 Оценка стиля руководства
Анализируя полученную диаграмму, необходимо отметить, что руководители высшего звена оценивают свой стиль управленческой деятельности как наиболее оптимальным. В то время как специалисты и руководители среднего звена не соглашаются с высшим руководством и считают что существующий стиль управленческой деятельности требует корректировки.
На рисунке №3 представлены результаты опроса обследуемых, направленных на исследование существования ошибок управленческой деятельности.
Как иллюстрирует полученная гистограмма большинство обследуемых считают, что существуют ошибки в работе управленцев, в то время непосредственно генеральный директор данный момент отвергает, что уже является одно из наиболее типичной ошибкой.
Рис.3 Оценка обследуемых относительно наличия или отсутствия ошибок руководителя