Исследование систем управления организации

Введение
Глава 1. Методологические основы исследования систем управления (исследование внутренней и внешней среды)
1.1. Роль исследования в развитии организации
1.2. Объект и предмет исследования
1.3. Характеристика методов исследования систем управления и выбор методов
Глава 2. Исследование системы управления
2.1. Общие сведения и история развития предприятия
2.2. Анализ динамики технико-экономических показателей
2.3. Анализ элементов системы управления
2.4. Оценка эффективности системы управления
2.5. Направления совершенствования системы управления
Заключение
Список использованной литературы

Исследование систем управления организации

Пленки полипропиленовые
т
36,5
24,3
7,0
голубой
10
Пакеты
млн. шт.
13,5
17,9
5,1
коричневый
ИТОГО
млн. руб.
347,7
100
Как показывает анализ, наибольший объем производства в денежном выражении приходится на лотки полистирольные из жесткого полистирола полистирольные из жесткого полистирола и ленту полистирольную, реализуемые, преимущественно, пищевым производителям.
Анализ ассортимента с помощью матрицы БКГ (рис. 3) позволил предложить направления совершенствования товарной политики12:
Рис. 3. Матрица БКГ для ООО «ПолиПласт»
наибольший оборот приходится на лотки из жесткого полистирола и ленту полистирольную, поэтому именно эти направления деятельности являются основным источником прибыли для ООО «ПолиПак», которое нужно максимально развивать и защищать от конкурентов;
далее по успешности следуют направления, связанные с производством бумаги с полимерным покрытием и лотков из вспененного полистирола. Данные направления показывают средние темпы роста и могут со временем перейти в категорию «дойных коров». Эти направления нужно развивать, пока не произошло замедление темпов роста рынка и так же, как и «дойных коров», оберегать от конкурентов;
направление, связанное с производством одноразовой посуды (тарелки, столовые приборы и стаканы) развивается быстрыми темпами и требует дальнейшего развития, в первую очередь, за счет наращивания объемов производства и поиска новых клиентов. Данное направление на текущем этапе требует поддержки и концентрации сбытовых усилий;
направления, связанные с производством комбинированных материалов, пакетов и полипропиленовой пленки приносят наименьшую прибыль и показывают минимальные темпы роста. Данные направления требуют тщательного анализа с целью выявления перспектив их развития. На текущий момент их судьбу решить довольно сложно. В дальнейшем, на основе анализа нужно решить, развивать ли их, вкладывая средства, или избавляться от них.
Таким образом, на текущий момент не стоит принимать радикальных мер по изменению товарной политики, а нужно вести регулярный мониторинг продаж как ООО «ПолиПак», так и конкурентов. Это позволит принять решение о дальнейшем развитии компании и вовремя выявить изменения, происходящие у конкурентов.
2.3. Анализ элементов системы управления
Укрупненная организационная структура управления предприятием представлена в Приложении. Система управления имеет линейно-функциональный вид, типичный для многих российских предприятий.
Рассмотрим функции наиболее существенных структурных единиц предприятия. Высшим органом управления предприятия ООО «ПолиПласт» является руководитель (генеральный директор), осуществляющий стратегическое управление предприятием и представительскую функцию.
Начальник отдела кадров – возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций.
Рис. 4. Организационная структура ООО «ПолиПак»
Руководитель финансовой службы осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Старший технолог производства пленок обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности.
Руководитель IT-отдела несет ответственность за программное обеспечение Ии информационные технологии на предприятии.
Руководитель юридической службы занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.
Руководитель лаборатории контроля качества качеством отвечает за контроль и соблюдение качества сырья и продукции предприятия.
Отдел маркетинга и рекламы несет обязанности по исследованию рынка, а также стимулированию продаж на предприятии.
Отдел продаж осуществляет поиск клиентов и работу с существующей клиентской базой (розничные и оптовые клиенты).
Старший технолог цеха одноразовой посуды несет ответственность за оборудование и технологический процесс производства одноразовой посуды.
Старший технолог склада готовой продукции организует логистические потоки, связанные с закупкой сырья и реализацией продукции.
Руководитель отдела закупки отвечает за закупку сырья в нужно количестве требуемого качества в соответствии с поставленными сроками.
Рассмотрим подчинение и организацию маркетингового отдела внутри структуры ООО «ПолиПласт» (рис. 5).
Рис. 5. Подчинение и организация отдела маркетинга внутри структуры компании
Из данной схемы видно, что состав отдела минимален, состоит всего из трех человек: начальника и двух подчиненных. При анализе положения отдела внутри организации и проведения интервью с руководством ООО «ПолиПак» было выявлено, что отдел выполняет преимущественно внутренние аналитические функции, а также занимается продвижением компании, которое на текущий момент сконцентрировано на подготовку к участию в выставках и на размещении информации о компании в Интернете, справочниках, а также в поддержке личной продажи путем изготовления каталогов, буклетов и сувенирной продукции. Кроме того, отдел подготавливает ежемесячные отчеты, которые, однако, практически не принимаются во внимание. Основную роль в разработке стратегии играют менеджеры по продажам, контактирующие с клиентами и выполняющие на текущий момент внешнюю аналитическую функцию.
2.4. Оценка эффективности системы управления
Представим результаты проведенного выше исследования в виде таблицы PEST-анализа (таблица 7). Таблица разработана на основе описанной выше методики с учетом представленных выше данных, выявленных тенденций рынка, опроса экспертов и сотрудников ООО «ПолиПак».
Таблица 7
PEST-анализ для ООО «ПолиПласт»
Факторы
Факторы
Примечание
Способствующие достижению целей
(знак «+»)
Препятствующие достижению целей
(знак «-»)
Экономические факторы
1.
Рост доходов населения
+5
Рост количества потребляемых продуктов питания, одноразовой посуды, полиэтиленовых пакетов и др. Смещение спроса в сторону более дорогой продукции
2.
Рост производства и потребления полипропилена
+5
Возможность наращивания объемов производства и реализации
3.
Рост оборота розничной торговли
+5
Рост продаж через розницу, особенно гипермаркеты
4.
Рост оборота общественного питания
+5
Рост продаж через сферу общепита, особенно сфера фаст-фуда
5.
Рост оборота оптовой торговли
+5
Рост оптовой реализации позволяет расширят сбытовую сеть
6.
Присутствие на российском рынке мировых лидеров и выход на рынок новых мировых игроков
+2
-4
Конкуренция со стороны мировых лидеров рынка. Возможность заключения договоров на дистрибуцию
7.
Региональный рост экономики
+4
Развитие экономики и рост доходов населения в регионах, приводящие к росту оптовых продаж
8.
Вытеснение с рынка независимых производителей крупными холдингами
+3
-4
Переход покупателей к оставшимся компаниям. Еще большее усиление конкуренции на рынке
9.
Высокий уровень конкуренции между производителями
+3
-3
Борьба за потребителя (повышение качества, удобства). Рост конкуренции между производителями
10.
Высокие барьеры для выхода на рынок новых игроков
+3
Определенное ограничение конкуренции
11.
Сезонность спроса на одноразовую посуду
-2
Необходимость выравнивания спроса
5.
Влияние на цену роста цен на нефть и курсов валют
-4
Рост цен
Технологические факторы
1.
Возможность реализовать эффект от масштаба
+4
-4
Получение важного конкурентного преимущества. Необходимость оптимизации издержек
Продолжение таблицы 7
2.
Постоянное совершенствование технологий производства
+4
- 4
Предложение новых видов продукции, внедрение технологий. Необходимость больших капиталовложений
3.
Активные продажи
+5
- 4
Повышение эффективности сбыта. Ужесточение конкуренции
4.
Активное продвижение
+5
-5
Выигрывает компания, наиболее агрессивно продвигающая свою продукцию
5.
Системы сбыта и логистики
+5
Эффективная система сбыта и логистики повышает покрытие рынка и приближает товар к потребителю
6.
Появление новых сфер использования полимеров
+3
Диверсификация производства. Расширение клиентской базы
7.
Производство продукции под заказ торговых сетей и сетей общепита
+3
Возможность работы с крупными сетями
8.
Зависимость от сырья
-5
Возможные срывы производства
9.
Появление новых видов сырья
+3
Снижение себестиомости
Социальные факторы
1.
Смещение продаж в сторону более дорогой и качественной продукции
+5
Увеличение выручки компании
2.
Низкий уровень квалификации и подготовки персонала, работающего в сфере продаж
- 4
Влияние на возможность заключения контрактов на продажу
3.
Непонимание потребителями специфики продукции производителей
- 3
Сложность донесения информации до потенциальных покупателей. Товар воспринимается одинаковым
4.
Рост занятости населения
+3
Рост потребления одноразовой посуды
5.
Рост выездов населением на природу, количества корпоративных выездов, детских праздников и др.
+3
Рост потребления одноразовой посуды
6.
Рост продаж цветной посуды
+3
Развитие данного направления
Политические факторы
1.
Ограничение или стимулирование импорта и экспорта
+3
-3
Развитие российского производства. Усиление конкуренции со стороны мировых производителей
2.
Регулирование качества и лицензирование
+3
-3
Ограничение недобросовестной конкуренции. Необходимость соблюдения большого числа требований
Таким образом, обобщая вышесказанное, можно выделить следующие факторы, способствующие развитию рынка, на котором работает ООО «ПолиПласт»: постепенное улучшение качественных характеристик продукции отечественного производства и приближение этих показателей к уровню продукции зарубежного производства; динамичное развитие отраслей потребления одноразовой посуды и контейнеров; рост объемов пищевого производства; рост рынка общественного питания (в первую очередь, сети быстрого питания); развитие сетевой розницы; развитие технологий.
Факторы, сдерживающие развитие рынка: постепенное насыщение рынка; рост цен на исходное сырье (полипропилен и полистирол); высокие входные барьеры на региональные рынки; высокие требования потребителей к качеству продукции; ужесточение конкуренции на рынке.
Проведем SWOT-анализ компании на основе проведенного выше анализа, а также с учетом оценки работы своих подразделений, данных руководителями подразделений ООО «ПолиПак» (таблица 8). По результатам анализа можно сделать вывод о то, что Можно сказать, что на сегодняшний день компания реализует по Ансоффу стратегию «старый товар – старый рынок», т.е. направлена на совершенствование своей деятельности на рынке, что определенным образом ограничивает ее развитие (компания не осваивает новые географические и потребительские рынки).
Проведем оценку конкурентного положения ООО «ПолиПласт» методом экспертной средневзвешенной оценки. Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке – опыт работы на рынке не менее 3 лет; должность, связанная с продажами или исследованием рынка; высшее образование; знание особенностей рынка; знание основных игроков рынка и их особенностей – коммерческий директор компании; руководитель отдела рекламы, маркетинга и PR и маркетолог-аналитик; начальник отдела производства; начальник отдела продаж; 2 независимых эксперта.
Таблица 8
SWOT-анализ ООО «ПолиПласт»
Возможности:
1. рост розничной торговли
2. рост рынка общественного питания
3. развитие доходов населения
4. рост рынка пленок и одноразовой посуды
5. развитие технологий
6. региональный рост экономики
7. высокие барьеры входа на рынок новых конкурентов
8. появление новых сфер использования продукции
9. работа с сетями под заказ
10. рост занятости населения
11. рост активного отдыха на природе, количества детских праздников и т.п.
Угрозы:
1. усиление конкуренции
2. перспектива насыщения рынка
3. зависимость от сырья
4. приход на рынок мировых компаний
5. сезонность спроса
6. непонимание потребителями разницы между посудой разных производителей
7. рост цен на сырье
8. рост требований к качеству
Сильные стороны:
1. высокая деловая репутация
2. квалифицированный персонал
3. гибкие условия оплаты и система скидок
4. высокое качество продукции
5. большой опыт работы на рынке
6. индивидуальный подход к клиентам
7. внедрение новых технологий
Сила и возможности:
1. повышение эффективности маркетинга
2. расширение географии продаж
3. отслеживание новинок и их внедрение в ассортимент
4. внедрение новых технологий
5. укрепление связей с сетевыми предприятиями
Сила и угрозы:
1. усиление рекламной активности
2. диверсификация ассортимента (поиска новы направлений использования продукции)
3. активные продажи
4. постоянный контроль качества
5. построение взаимоотношений с клиентами для их удержания и укрепления связей
Слабые стороны:
1. неоптимальный ассортимент
2. неоптимальная клиентская база
3. неэффективный маркетинг
4. неэффективное продвижение
5. сбыт в рамках ЦФО
Слабость и возможность:
1. активные продажи
2. организация эффективного отдела маркетинга
3. проведение эффективной рекламной кампании
4. расширение покрытия рынка
5. оптимизация сбытовой политики
Слабость и угрозы:
1. ренжиниринг бизнес-процессов
2. заключение дистрибьюторских договоров
3. активные продажи
4. удержание клиентов
5. маркетинговая поддержка
Ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 9). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.
Таблица 9
Оценка конкурентоспособности
КФУ
Вес (Р)
ООО «Форматэк»
ООО «Атлас»
ЗАО «Стиролпласт»
ОАО «Метапласт»
ООО «ПолиПласт»
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Широта ассортимента
0,15
7
1,05
9
1,35
9
1,35
7
1,05
9
1,35
Уровень цен
0,2
7
1,4
9
1,8
7
1,4
9
1,8
9
1,8
Уровень рекламной активности
0,12
7
0,84
7
0,84
9
1,08
9
1,08
7
0,84
Квалификация персонала
0,12
9
1,08
9
1,08
9
1,08
9
1,08
9
1,08
Качество продукции
0,18
9
1,62
7
1,26
9
1,62
9
1,62
9
1,62
Охват рынка
0,15
5
0,75
7
1,05
9
1,35
7
1,05
5
0,75
Уровень обслуживания клиентов
0,08
9
0,72
9
0,72
7
0,56
9
0,72
7
0,56
Итого:
46
53
7,46
57