Приведение организационной структуры компании в соответствие со стратегией ( на примере компании , которая занимается логистикой )

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ
1.1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР, ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ
1.3. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ «ТРАНСМАТЕР» И ОЦЕНКА ЕЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ «ТРАНСМАТЕР»
2.2. АНАЛИЗ СООТВЕТСТВИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ЦЕЛЯМ И ЗАДАЧАМ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ «ТРАНСМАТЕР»
3.1. НЕДОСТАТКИ НАСТОЯЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
3.2 ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В СВЕТЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приведение организационной структуры компании в соответствие со стратегией ( на примере компании , которая занимается логистикой )

Совершенствование организационной структуры – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия.
Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения – напротив, меньше.14
В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие – внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие – временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.
В основе этого перехода – от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями – лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.
Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
В таблице 1. приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.
Таблица 1.
Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий15 [49]
Типы изменений внешней среды
Типы организационных структур
Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные
Неиерархические: матричные, дивизионные (нежесткая иерархия)
Стратегические
Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры
Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические
Изменение количественных характеристик элементов структуры
Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные
Усиление контрольных механизмов
Корректировка сроков выполнения программ
Следовательно, в рамках, используемых в настоящее время организационных структур, изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.
Глава 2. Анализ организационной структуры компании «Трансматер» и оценка ее стратегического развития
2.1. Краткая характеристика компании «Трансматер»
Компания «Трансмастер» была создана в 2000 г. Специализация - обслуживание грузопотоков холдинга (оптовая и розничная (сетевая) торговля одеждой, оптовые поставки товаров медицинского назначения - 80 % импорт, 20% - Россия).
Изначально, компания представляла собой структурное подразделение торговой компании. С ростом грузопотока произошло привлечение сторонних клиентов и выделение бизнеса в отдельную логистическую компанию. Организационная структура Компании «Трансмастер» представлена на рисунке 4.
Цели компании на текущий период:
бесперебойное обеспечение грузопотоков холдинга;
оптимизация операционных процессов и дифференцирование тарифов для клиентов;
управление конкурентными преимуществами подразделений холдинга за счет определения «входной» импортной цены для внешних клиентов (конкурентов торгового отделения холдинга).
привлечение «непрофильных» грузопотоков за счёт отлаженной технологии импортной логистики.
оптимизация работы за счет использования информационных технологий на основных технологических этапах (приём заявок, обработка грузов на промежуточных этапах, отслеживание поставки, согласование документации, отчётность по экспорту и импорту перед госструктурами, приведение документооборота с контрагентами к единому виду и т.п.).
Генеральный директор
Главный ревизор
Заместитель генерального директора
Служба безопасности
Директор департамента
производства
Директор департамента
экономики
Директор департамента
коммерческой деятельности и рекламы
Директор департамента
управления делами
Директор сбытовой логистики
Директор департамента
автоматизации и информационных технологий
Директор департамента
кадров
Департамент
Департамент
Департамент
Департамент
Департамент
Департамент
Департамент
Отдел по работе
Юридический отдел
с клиентами
Департамент сбыта
Рис. 4. Организационная структура управления Компании «Трансмастер»
Миссия – это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В миссии должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлечённых в процессе её функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения).16
Миссия Компании «Трансмастер» состоит в том, что качество предоставляемых услуг и индивидуальный подход к каждому клиенту, является приоритетом компании. Компания ориентируется на широкий круг потребителей как на внутреннем, так и на внешнем рынках; наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия.
Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия Компании «Трансмастер» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в стране, но и в мире по обеспечению заказчиков и потребителей наших услуг, а также обеспечить своевременную доставку грузов, быстрое таможенное оформление».
В своей деятельности Компания «Трансмастер» преследует следующие цели 17:
1. Ресурсные – стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал).
2. Социальные – проявляются в обеспечении сотрудников Компании «Трансмастер» своевременным отдыхом, медицинской помощью, предоставление им и их детям льготных (бесплатных) путёвок в дома отдыха, санатории, пионерские лагеря. Социальные цели осуществляются в помощью профсоюзного комитета организации.
3. Качественные – выживание в условиях конкурентной борьбы и мирового финансового кризиса, поддержка престижа Компании «Трансмастер», повышение качества выпускаемой заводом продукции, снижение затрат на её производство и реализацию, а как следствие этого, снижение цен.
4. Эгоистические
5. Экологические – удовлетворение потребностей людей в экологически чистой продукции.
6. Количественные – увеличение объёма продаж
Таким образом, можно сделать вывод, что Компания «Трансмастер» стабильно развивающаяся компания, которая постоянно расширяет сферу своей деятельности и является серьезным конкурентом для логистических компаний.
2.2. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности
Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.
К линейным подразделениям Компании «Трансмастер» относятся: юридический отдел, департамент сбыта, департамент автоматизации и информационных технологий, департамент управления делами, департамент производства.
К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, департамент экономики и отдел по управлению персоналом.
Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:
1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;
б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.
2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.
3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.
Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ организационной структуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.
Целью анализа оргструктуры является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения, степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.
В таблице 2 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.
Таблица 2
Классификация нормативно-методических документов Компании «Трансмастер»
Тип документов
Виды документов
Нормативно-справочные
Гражданский кодекс РФ;
Трудовой кодекс РФ;
Закон РФ «О защите прав потребителей»
Организационно-распорядительные
Правила внутреннего распорядка;
Коллективный договор;
Штатное расписание
Организационно-регламентирующие
Положение о подразделении;
Должностная инструкция;
Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические
Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
Положение о системе оплаты труда;
Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические
Положение о премировании работников
Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 2, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в Компании «Трансмастер» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников.
Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.
Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в Компании «Трансмастер» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в Компании «Трансмастер» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.
Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.
В Компании «Трансмастер» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.
Таким образом, Компания «Трансмастер» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.
Производство продукции и услуг в Компании «Трансмастер» диверсифицировано. Так, предприятие оказывает услуги по доставке грузов, таможенному оформлению и услуги склада временного хранения. Основные объемы продаж приходятся на рекламную деятельность, представительские материалы и полиграфический дизайн.
На рисунке 5 приведена схема взаимосвязи производственных (линейных) и функциональных подразделений организации. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.
Рис. 5. Структура линейных и функциональных взаимосвязей в Компании «Трансмастер»
На рисунке сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками – движение информации.
Таким образом, производственная структура Компании «Трансмастер» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.
В Компании «Трансмастер» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.
Отсутствие стратегического управления в Компании «Трансмастер» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.
Существующая организационная структура Компании «Трансмастер» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры компании «Трансматер»
3.1. Недостатки настоящей организационной структуры
Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку логистической схемы и на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.