Анализ развития системы стратегического менежджмента в организации: сущность, цели и задачи (на примере)

Введение
1. Теоретические основы системы стратегического менеджмента в организации
1.1. Сущность стратегического менеджмента и анализ этапов его развития
1.2. Особенности развития систем стратегического менеджмента в организации
2. Анализ развития системы стратегического менеджмента в организации ЗАО «Соник Питер»
2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО «Соник Питер»
2.2. Анализ системы стратегического управления в организации
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Анализ развития системы стратегического менежджмента в организации: сущность, цели и задачи (на примере)

Сфокусированная стратегия низких издержек
Сфокусированная стратегия дифференциации
Рис. 2.1. Пять основных конкурентных стратегий М. Портера
В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации.
Совершенствование системы методов управления предприятием необходимо начать с изучения методов стратегического управления которые применяются на предприятии ЗАО «Соник Питер».
После анализа состояния внешней среды и оценки сильных и слабых сторон организации необходимо сформулировать стратегию развития нашего предприятия, которая будет соответствовать её миссии.
Также все вышеперечисленные пять стратегий можно отнести к разновидностям четырех базовых стратегий: стратегии роста ограниченного роста и их комбинации сокращения.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов применительно к магазинам ЗАО «Соник Питер».
В частности речь идет о методе анализе матрицы возможностей по товарам / рынкам, которая состоит из четырех квадратов. Если учесть это магазины ЗАО «Соник Питер» работают на существующим и сформировавшимся рынке а товары в отрасли могут быть как существующие так и новые то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых продуктов. Первая стратегия рекомендуется для СХП занимающихся розненной торговлей. Для реализации этой стратегии необходимо расширить сбыт продукции и услуг операторов связи и магазинов ЗАО «Соник Питер» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий.
Стратегия разработки новых продуктов рекомендуется для подразделений занимающихся оказанием услуг сотовой связи. Магазинам ЗАО «Соник Питер» необходимо разрабатывать новые сотовые телефоны и услуги или модернизировать старые улучшая их качество и реализуя их клиентам фирмы.
Методами доводки стратегий может служить матрица Бостонской консалтинговой группы.
Таблица 2.1
Характеристика доли рынка предприятия
Вид продукции
ЗАО «Соник Питер»
Доля конкурентов
1. Продажа сотовых телефонов
20-30%
70-80%
2. Услуги сотовой связи
50-60%
40-50%
3. Торговля аксессуарами
5-10%
90-95%
4. Услуги международной связи
40-50%
50-60%
5. Роуминг, конферент-связь и т.п.
2-5%
95-98%
На основании вышеприведенных данных возможно построить модель, которая будет отражать долю фирмы на рынке и рост объемов продаж (матрица БКГ, рис. 2.2.).
Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких подлостях как: Услуги сотовой связи; Услуги международной связи.
В тоже время наша фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как: Продажа сотовых телефонов; Торговля аксессуарами
Рост объёмов спроса
Высокий
Низкий
Высокая
Низкая
Относительная доля рынка
Рис. 2.2. Матрица БКГ применительно к ЗАО «Соник Питер»
Вариация модели GE/McKinsey поможет на разработать основные конкурентные стратегии поведения ЗАО «Соник Питер» на рынке (Приложение 2).
Дополнительный анализ конкурентного положения ЗАО «Соник Питер» можно провести на основе модели ADL/LC.
На основе всестороннего анализа нами было установлено два основных положения ЗАО «Соник Питер» необходимые для построения данной модели:
Характеристика отросли – Рост.
Позиция ЗАО «Соник Питер» - Заметная.
Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует.
Таким образом мы можем позиционировать ЗАО «Соник Питер» на матрицы, которая изображена на рис 2.3.
Рис. 2.3. Матрица ADL – LC ЗАО «Соник Питер»
На основе данного позиционирования возможно разработать основных стратегию деятельность ЗАО «Соник Питер». Это стратегия - Заметная / рост. Позиция ЗАО «Соник Питер» прибыльная. Чистая наличность берется в заем.
Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W).
Выборочное развитие можно осуществить через: Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация.
Избирательное инвестирование для улучшения положения.
С учётом того, что ЗАО «Соник Питер» имеет элементы сильного положения на рынке возможно использовать также следующие стратегии:
Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или
Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).
Для того чтобы разработать процедуры реализации стратегиинеобходимо проанализировать ассортиментную (Товарную) политику предприятия необходимо провести развёрнутый структурный анализ ассортимента отдела на основе АВС – анализа, а также осуществить оценку ассортимента по сравнению с основными конкурентами.
В основе АВС – анализа необходимо заложить данные о структуре товарооборота и структуре ассортимента.
Структура товарооборота и ассортимента тарифов в 2010 году может быть представлена следующим образом (табл. 2.2).
На основании вышеприведённых данных мы имеем возможность построить сводную таблицу АВС – анализа.
Таблица 2.2
Структура товарооборота и ассортимента
Наименование тарифа
Доля в структуре %
Доля в структуре прибыли, %
1.
12,89
5
2.
5,58
2
3.
15,46
5
4.
8,16
3
5.
3,69
10
6.
2,23
4
7.
5,15
10
8.
7,73
10
9.
3,44
3
10.
11,17
2
11.
3,01
2
12.
19,76
40
13.
0,43
2
14.
1,29
2
Итого
100
100
Таблица 2.3
Сводная таблица АВС – анализа
Наименование товарной подгруппы
Соотношение товарооборота и ассортимента
Место по наибольшему соотношению
Группа тарифов «А»
12.
19,36
40
7.
5,15
10
8.
7,73
10
5.
3,69
10
Группа тарифов «В»
1.
12,86
5
3.
15,46
5
4.
8,16
3
6.
2,23
4
9.
3,44
3
Группа тарифов «С»
2.
5,58
2
10.
11,17
2
11.
3,01
2
14.
0,43
2
13.
1,29
2
Расчёт:
Товары А (доля в ассортименте) = 19,36+5,15+7,73+3,69 = 36,33 %
Товары В (доля в ассортименте) = 12,86+15,46+8,16+2,23+3,44 = 42,18 %
Товары С (доля в ассортименте) = 5,58+11,17+3,01+0,43+1,29 = 21,48 %
Достаточно пристальное внимание необходимо так же уделять и тарифным планам группы «В». Данная категория составляет 42,18 % в структуре ассортимента и приносит 20 % товарооборота предприятия. В перспективе данная товарная категория при расширении ассортимента, его углублении и планомерной деятельности руководства предприятия может привести к значительному расширению товарооборота тарифами группы «В».
Достаточно пристальное внимание необходимо так же уделять и тарифам группы «С». Данная категория составляет 21,48 % в структуре ассортимента и приносит только 10 % товарооборота предприятия.
В перспективе данная товарная категория должна постепенно сокращаться. Ценообразование имеет следующие элементы:
1. Гибкость цен.
2. Соотношение уровня цен по отношению жизненного цикла услуги.
3. Скидки и скидки с условиями.
4. Географические условия.
Ценовая политика может быть:
единой (услуга по одной цене);
гибкой.
Скидки:
1. Обычные скидки, в связи с объемом закупаемого товара.
2. Кумулятивные (количественные) скидки, используются покупателем, который в течение оговоренного периода делает покупки, и при этом скидки увеличиваются по мере увеличения объема закупок.
Работа по рационализации структуры ассортимента в соответствии со стадиями жизненного цикла должна проводится в неразрывной связи с работой по оценки ассортиментного перечня организации на основании методики «БКГ» (Бостонской консалтинговой группы). В основе данной методики будет лежать оценка различных тарифных планов представленных в организации по двум основным критериям: относительная доля рынка и темп роста рынка.
Как было сказано выше, большинство тарифных планов представленных в организации имеют достаточно стабильное положение и слабый темп роста (5 – 10% в год). В то же время в организации представлено достаточно много тарифными планами темпы роста, которых составляют от 10% и выше. Поэтому необходимо построить ассортимент таким образом, чтобы увеличить долю в нем тарифов последней группы. В целом структура данного анализа может быть представлена следующим образом (Рис. 2.4).
Темп роста рынка
Высокая
ЗВЕЗДА
ЗНАК ВОПРОС
Низкая
ДОЙНАЯ КОРОВА
СОБАКА
Высокая
Низкая
Относительная доля рынка
Рис. 2.4. Модель БКГ тарифных планов
В качестве основного источника информации которая использовалась при построении данной матрицы использовался экспертный совет организации, который был описан выше. Кроме его постоянных членной к обсуждению данной проблемы были привлечены и 2 старших продавца.
Как видно из приведенного анализа существенным недостатком отдела является то, что в настоящее время отсутствуют товары, входящие в категорию звезд.
Это в перспективе приведет к тому, что у предприятия будут отсутствовать товары, приносящие максимальную прибыль и обеспечивающие финансирование других тарифов.
Таблица 2.4
Пояснения модели БКГ
Наименование тарифных планов
Доля на рынке, в %