Совершенствование системы управления организацией ( на примере фирмы Лукойл)

Введение
1. Характеристика организации как объекта управления
2. Ресурсы организации
3. Миссия и ключевые цели организации
4. Внешняя среда организации
4.1. Понятие внешней среды
4.2. Характеристика основных методов анализа внешней среды
4.2.1. Метод «5х5»
4.2.2. Профиль среды
4.2.3. PEST (ПЭСТ)-анализ
5. Внутренняя среда организации
6. Структура управления организацией
7. Рекомендации по совершенствованию системы управления
Заключение
Список использованной литературы

Совершенствование системы управления организацией ( на примере фирмы Лукойл)

1. Барьеры на входе. Эти барьеры препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование); трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта; законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности); уникальные характеристики товаров или услуг.
2. Относительная власть покупателей. Она невелика в тех случаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим чис­лом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначитель­ную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.
3. Относительная власть поставщиков. Незначительна в ситуа­циях: когда предложение носит фрагментарный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков неве­лики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невысока; если организация-покупатель приобрета­ет значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.
4. Угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых перемен­ных, как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых ими­тациях товаров или услуг компании. Методы противодействия угро­зе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (например, известность торговой марки) или снижении издержек. В то же вре­мя появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (например, телеком­муникации). Следовательно, риск морального износа товаров или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организа­ция-покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщи­ков на новых рынках.
5. Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень кон­куренции обычно наблюдается в отраслях, где силы соперни­ков примерно равны; на медленно растущих рынках (развора­чивается острая борьба за долю рынка компании); в отраслях с высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возмож­ностями дифференцирования (а, следовательно, высокой вероят­ностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер характеризует степень конкурентного соперниче­ства как основную силу, определяющую прибыльность компании, поскольку низкая прибыль — неизменный спутник интенсивной конкуренции.
Таким образом, анализ структуры отрасли существенно важен во многих отношениях. Определяя природу и направление дейст­вия основных сил конкурентной среды, организации получают воз­можность воспользоваться конкурентными преимуществами, про­тивостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.
Сочетание ПЭСТ-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней сре­ды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразит­ся на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде.
На основании перечня факторов построим матрицу ПЭСТ-анализа:
Следующим шагом ПЭСТ-анализа является исследование структуры отрасли. Для этого можно применить пятифакторную модель исследования структуры отрасли, выделяя в ней следующие факторы:
1. Барьеры на входе.
2. Относительная власть покупателей.
3. Относительная власть поставщиков.
4. Угроза субститутов.
5. Уровень отраслевой конкуренции.
Вывод: ОАО «Лукойл» слабо подвержен внешним и внутренним угрозам, т.к. является представителем рынка олигополии, который обусловлен высокими барьерами для входа на рынок; множеством фирм, реализующих однородные товары или услуги; возможностью влиять на цены. Барьеры на входе на рынок для добывающих и перерабатывающих нефть весьма серьезные; нет угрозы субститутов, потому что нефть – природный ресурс и практически не имеет заменителей; уровень отраслевой конкуренции очень высок, что является плюсом для организации.
5. Внутренняя среда организации
Организация представляет собой открытую систему, состо­ящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно перепле­тающихся с внешним миром. В данном вопросе раскрываются наиболее существенные внутренние переменные организации, каж­дая из которых играет важную роль в обеспечении эффективного функционирования организации. Внутренние переменные в боль­шинстве своем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные - это час­ти самой организации, ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы — организации.
Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций.
Одним из подходов к группировке факторов внутренней сре­ды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров — это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, раз­деление труда, образование подразделений, необходимость и нали­чие управляющего органа.
Таблица 2
Группировка факторов внутренней среды организации
Критерий классификации
Наименование фактора
1. Наличие общих целей
Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов
Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации от внеш­ней среды
Стиль организации, стратегия
4. Разделение труда
Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений
Структура
6. Необходимость и наличие управля­ющего органа
Власть
7. Прочие
Культура организации
Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий — преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необхо­димо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловлен­ность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в таблице группировка факто­ров внутренней среды основана на системном и ситуационном под­ходах и характеристике организации как единого целого, имеюще­го свои общие со всеми организациями специфические черты.
Предложенная классификация факторов не является един­ственно возможной. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.
При анализе изменения факторов внутренней и внешней среды для исследования приняты:
1. Внутренняя среда:
положительный фактор – средства массовой информации;
отрицательный фактор – конкуренты.
2. Внешняя среда:
положительные – экономические факторы: спрос на нефть и нефтепродукты, уровень занятости;
отрицательные – нормативно-правовые факторы: изменение ставок налога, ужесточение правил ведения деятельности в сфере добычи и переработки нефти.
Под влиянием перечисленных факторов структура компании поведет себя следующим образом:
1. Положительные факторы:
средства массовой информации способны разместить эффективную рекламу в виде отчетности или освещения событий, связанных с компанией, что приведет к привлечению внимания со стороны инвесторов и партнеров. Отрицательный эффект: по заказу конкурирующей компании с тем же успехом способны создать антирекламу, что приведет к эффекту, обратному описанному выше.
уровень занятости населения. Низкий уровень занятости приводит к удешевлению рабочей силы. Высокий уровень занятости – причина появления хорошо образованных менеджеров среднего звена.
2. Отрицательные факторы:
конкуренты, бесспорно, - один из негативных факторов воздействия на организацию: происходит некоторое перераспределение клиентуры, что побуждает компанию закладывать в бюджет большие средства на рекламу и стимулирование клиентов. Безусловно, это отражается на структуре заработной платы персонала, вызывает недовольство и уход квалифицированных сотрудников на лучшие условия. Положительный эффект: конкуренты могут не продумать стратегию развития, что приводит к переходу потребителей в компанию.
ужесточение правил ведения деятельности со стороны государственных структур приводит к дополнительным затратам со стороны компании, увеличению цен на услуги и, возможно, снижению заработной платы сотрудников. Положительный эффект: следование всем требованиям осуществления деятельности улучшает качество продукции.
6. Структура управления организацией
Как уже указывалось выше, общее управление организацией заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.
Менеджмент представляет собой систему, состоящую из работников разных категорий, различных подразделений. Центральное место в этой системе занимает руководитель, руководство, которое выполняет следующие основные функции:
выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.);
координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему отделов;
воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит администраторами, администраторы – дизайнерами и снабжением и т.д.;
подбор кадров на различные участки управления.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
– линейные (административное подчинение);
– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
линейная;
функциональная;
линейно-функциональная;
матричная;
дивизиональная;
множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.
Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Аппарат управления акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.
Таблица 3
Функциональные области управления и процессы, протекающие в них
№
Функциональная область управления
Процессы, протекающие в функциональной области
1.
Управление функционированием
1.1. Разработка стратегических планов.
1.2. Связи с внешней средой.
1.3. Принятие управленческих решений.
1.4. Формирование приказов и распоряжений.
2.
Управление подготовкой производства
2.1. Расчет нормативов.
2.2. Управление качеством работ.
2.3. Контроль за технологией.
2.4. Планирование производственных мощностей.
3.
Управление производством
3.1. Управление качеством оказываемых услуг.
3.2. Управление котельным оборудованием.
3.3. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
4.
Управление планово-экономическим планированием
4.1. Планирование производственных мощностей.
4.2. Составление схемы размещения рабочей силы.
4.3. Определение режима работы предприятия.
4.4. Анализ резервов хозяйственной деятельности.
4.5. Финансовое планирование.
4.6. Управление капитальными вложениями.
4.7. Управление фондами предприятия.
5.
Управление кадрами
5.1. Планирование численности работающих.
5.2. Комплектование штатов.
5.3. Планирование отпусков.
5.4. Составление штатного расписания.
5.5. Подготовка приказов.
5.6. Учет движения кадров.
6.
Бухгалтерия
6.1. Кредитование, дебетование.
6.2. Движение денежной наличности.
6.3. Производственный учет.
6.4. Анализ прибыли.
6.5. Движение материальных и товарных ценностей.
6.6. Исполнительные сметы отчетов.
6.7. Начисление заработной платы.
6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
7.
Управление сырьем и материалами
7.1. Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих.
7.2. Контроль за хранением и качеством материалов.
7.3. Составление отчетов и документаций.
7.4. Закупочная деятельность.
7.5. Учет движения материалов и оборудования.
7.6. Связь с поставщиками.
7.7. Заключение договоров.
8.
Автоматизация задач управления
8.1. Постановка задач.
8.2. Разработка задач.
8.3. решение задач.
Генеральный директор и топ-менеджмент в процессе реализации своих функций взаимодействуют с:
органами государственной власти в части соблюдения всех законодательных актов и инструкций по осуществлению деятельности. Во избежание отрицательных результатов проверок государственных служб руководитель планирует, организовывает и контролирует исполнение всех требований;
органами местного самоуправления;
средствами массовой информации – осуществляется планирование рекламных кампаний и организация их исполнения;
потребителями – производится мониторинг мнения и отзывов клиентов, на основе которых планируется и осуществляется дальнейшая деятельность салона;
поставщиками ресурсов:
финансовых – для учреждения компании частично были привлечены заемные средства из кредитных организаций. За время работы компания еще несколько раз прибегала к подобным услугам. Функция руководителя – планирование займов и расчетов по ним, соизмерение возможностей и потребностей.
трудовых – взаимодействие с биржами труда, рекрутинговыми агентствами. Функция руководителя – планирование, корректировка и подбор сотрудников.
Как и любая организационно-управленческая структура ОАО «Лукойл» имеет три уровня управления:
1. Высший. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами.
2. Средний. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов.
3. Оперативный. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.
Список подразделений предприятия
1. Генеральный директор
2. Главный инженер
3. Заместитель генерального директора по эксплуатации компрессорных станций
4. Зам. генерального директора по эксплуатации подземного хранилища нефтепродуктов
5. Зам. генерального директора по капитальному строительству
6. Зам. генерального директора по экономике
7. Зам. генерального директора по быту и снабжению
8. Зам. генерального директора по связям с общественностью
9. Бухгалтерия
10. Юридический отдел
11. Служба безопасности
12. Отдел кадров и трудовых отношений
13. Аппарат при руководстве
14. Технический отдел
15. Отдел главного механика
16. Отдел главного энергетика
17. Производственный отдел КИП и А, АСУ, информатики и метрологии
18. Производственный отдел по телемеханике и связи
19. Центральный междугородний узел связи
20. Производственно-диспетчерская служба
21. Производственный отдел по эксплуатации средств электрохимзащиты
22. Отдел капитального ремонта и инвестиций
23. Проектно – сметное бюро