Права, обязанности и социальная ответственность руководителя

Введение
1. Права и обязанности руководителя по отношению к работникам организации
1.1. Правовое регулирование отношений между руководителем и
подчиненными
1.2. Соотношения прав и обязанностей руководителя
2. Роль и социальная ответственность руководителя
2.1. Роль руководителя в организации
2.2. Социальная ответственность руководителя
Заключение
Список источников

Права, обязанности и социальная ответственность руководителя

Приспособление
Внутриличностные
Индивидуально-психологическая
4
Сужение прав и обязанностей
Избегание
Личностно-групповые
Индивидуально-психологическая, социально-психологическая
Из таблицы видно, что первый тип административно-правовой ориентации опирается на поведение руководителя, которое обычно порождает межличностные конфликты, связанные с превышением им своих властных полномочий по отношению к сотрудникам. Это может выражаться в усилении функции контроля, ограничении инициативы сотрудников, преимущественно отрицательной оценке их деятельности, расширении и ужесточении системы требований к сотрудникам как в производственной, так и в непроизводственной сферах, в ограничении возможностей их участия в подготовке и обсуждении значимых вопросов. При разрешении конфликтов руководитель чаще использует не столько свои психологические ресурсы, сколько социально-психологические и индивидуально-психологические ресурсы сотрудников, что приводит к усилению его позиции и ослаблению позиции сотрудников. Такого рода психологический дисбаланс снижает общую результативность коллектива, хотя и позволяет добиваться высоких ситуативных результатов.
Для второго типа административно-правовой ориентации характерно общее усиление управленческой деятельности, которое сопровождается большей гибкостью поведения руководителя. При этом в качестве ведущих отмечаются два варианта поведения: для наиболее успешных руководителей — сотрудничество, для преимущественно успешных — компромисс. Оба эти варианта сопровождаются расширением сферы профессионально-должностных отношений руководителя и сотрудников до рамок организации в целом и даже за ее пределы. Естественно, это приводит к нарушению организационных норм (даже и при благих целях и позитивных результатах), что порождает преимущественно организационно-личностные конфликты. Например, от сотрудников требуют или ожидают решения задач и достижения результатов, для которых они не имеют достаточных официальных полномочий и средств. Это может способствовать проявлению инициативы, поиску и использованию нетривиальных средств и решений, но зато увеличивает степень риска, ограничивает возможности контроля и управления, порождает противоречия между личными и организационными интересами. При этом, правда, руководитель в разрешении конфликтов опирается в основном не на психологические ресурсы людей, а на социально-организационные ресурсы административной структуры, что позволяет избегать чрезмерного психологического напряжения в коллективе и достигать высокого уровня результативности.
Третий тип административно-правовой ориентации характеризуется усилением контрольно-исполнительских аспектов деятельности, повышением ее стандартизации и опирается на приспособление в качестве базового типа поведения. Усилия руководителя направлены в основном на достижение объективных стандартизованных показателей в установленных рамках деятельности. Это повышает внутреннее психологическое напряжение и влечет за собой возникновение внутриличностных конфликтов, обусловленных противоречием между стремлением соответствовать стандартизованным требованиям и необходимой вариативностью реальной управленческой деятельности. Это может быть обусловлено высокоразвитым чувством долга, когда руководитель «нагружает» себя дополнительной ответственностью как за собственную деятельность, так и за деятельность своих подчиненных; это влечет за собой усложнение деятельности на оперативном, исполнительском уровне в ущерб решению стратегических задач и достижению стратегических целей. Разрешение этих конфликтов происходит в основном за счет индивидуально-психологических ресурсов личности руководителя и дорого обходится его здоровью, давая зачастую невысокие результаты.
Наименее продуктивным представляется четвертый тип административно-правовой ориентации руководителей, который приводит к акцентированному ослаблению управленческой деятельности, связанному с избегающим типом поведения. Частичное уклонение от исполнения своих профессионально-должностных обязанностей и использования прав, субъективное снижение властных полномочий порождает недовольство и личностно-групповые конфликты в коллективе, почвой для которых служит позиция «самотека», занимаемая руководителем по отношению к организации и сотрудникам. Разрешение таких конфликтов представляется наиболее «энергоемким», так как затрагивает индивидуально-личностные психологические ресурсы руководителя и отдельных сотрудников, а также социально-психологические ресурсы коллектива. Это позволяет достигать в лучшем случае ситуативно-средних результатов, а в целом делает управленческую деятельность низкоэффективной3.
Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод, что административно-правовая ориентация руководителя в значительной мере определяет психологическую картину взаимоотношений в руководимом им коллективе, порождая условия для возникновения и развития разных типов конфликтов в коллективе. Существует устойчивая взаимосвязь между типами административно-правовой ориентации и преобладающими типами поведения руководителей. При решении разных типов конфликтов руководители с разными типами административно-правовой ориентации по-разному используют психологические ресурсы личности (своей и членов коллектива) и достигают в связи с этим разных уровней успешности деятельности.
2. Роль и социальная ответственность руководителя
2.1. Роль руководителя в организации
Руководитель организации является ее центром, а в управленческой иерархии он стоит на самом верху.
Рассмотрим ключевые роли руководителя, его значение для организации.
Важной задачей руководителя является построение в организации системы коммуникаций, которая должна обеспечивать максимально быстрый и качественный обмен информацией. При проектировании коммуникационной сети нужно исходить из организационной структуры фирмы.
Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
Коммуникационная сеть включает в себя потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами.
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. При этом задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают развитие коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность организации может отличаться большей или меньшей эффективностью.
Важнейшей деятельностью руководителя является разработка и принятие управленческих решений. Управленческое решение – это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо воздержаться от них4.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс состоит из нескольких элементов: проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный5.
Принятие решений в организации характеризуется как:
сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
процесс взаимодействия членов организации;
выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
часть общего процесса управления;
неизбежная часть ежедневной работы менеджера.
Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни6.
Руководитель может успешно управлять исполнителями только в том случае, если они будут подчиняться его власти.
Власть – это способность подчинять других людей своей воле, оказывая на них влияние, которое изменяет их поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать7.
Влияние – это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение и т.п. другого человека8 Руководители должны оказывать влияние таким образом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации9.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя.
Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий10.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Обладание властью – это возможность влиять на удовлетворение потребностей. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации.
Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. Сама власть дается сверху, а авторитет должен быть получен снизу. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен11.
Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Личная власть дается снизу – от подчиненных и может быть отнята как реакция на его неправильные действия.
Умение балансировать властью в организации предполагает знание ее источников, структуры коллектива, взаимосвязей между сотрудниками, социальных ролей, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть12.
Выделяется семь источников власти в организации:
1) принуждение;
2) экспертиза;
3) закон или право принятия решения;
4) пример, или харизма;
5) вознаграждение;
6) информация;
7) связи.
Все источники власти разделены на две большие группы. К первой относятся источники власти, имеющие личностную основу, ко второй – организационную основу. Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти – то, через что данная основа используется.
В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.
Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных.
Власть харизмы связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Харизма – способность убеждать людей и вести их за собой13.
Право на власть проявляется в том, что руководители, занимающие одни и те же должности, по-разному используют данные им права. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.
Потребность во власти проявляется в желании иметь влияние на других: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь, вызов эмоций у других, укрепление своей репутации.
В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Власть этого вида не связана с конкретным человеком, т.к. все решения в той или иной мере – групповые решения.
Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть вознаграждения – это один из самых древних, широко используемых и эффективных источников власти в организации.
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п. Подчиненные следуют указаниям, т.к. боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх. Современная практика показала, то страх ограничивает инициативу, творчество и может привести к свертыванию работ.
Власть над ресурсами заключается в регулировании руководителем доступности ресурсов организации. Руководители высших эшелонов власти контролируют распределение ограниченных ресурсов и тем самым подкрепляют свое право на власть.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее14.
В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и одним из самых эффективных. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации.
Различие власти и лидерства состоит в совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. Лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и тех, кто за ним следует.
Лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть – это двусторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависят от объем и типа власти, которые лидер использует в отношении, как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как их необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности. Проведенные исследования свидетельствуют, что работники признают наиболее вескими причинами для подчинения право на власть и экспертную власть, далее по силе влияния идут вознаграждение, власть примера и на последнем месте – принуждение. Наибольшее влияние на результаты труда оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличаются от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. В результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации15.
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона в ситуации конфликта делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое16.
Функционирование любой организации невозможно без возникновения конфликтов. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, лает дополнительную информацию, помогает выявить большее количество альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий, проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисффункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
С точки зрения причин возникновения можно выделить три типа конфликтов:
конфликт целей;
конфликт, основанный на расхождении во взглядах;
чувственный конфликт.
Конфликт целей характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй вид конфликта вызван тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большого количества времени. Третий тип конфликта – чувственный конфликт – появляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности17.
Разрушительные последствия конфликта возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен.
В случае, когда конфликт недостаточно велик, чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения.
Конфликт, достигший сильного состояния, часто сопровождается развитием у его участников стресса. Это в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.
Конструктивная сторона ярче появляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается активным обменом информации, согласование различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждений вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный результат18.
Существует шесть уровней конфликтов в организации:
внутриличностный конфликт;
межличностный конфликт;
внутригрупповой конфликт;
конфликт меду личностью и группой;
межгрупповой конфликт;
внутриорганизационный конфликт.
Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.