Виды, развитие и функции внутриорганизационных конфликтов. Формы конфликтов и причины их возникновения. Стратегия преодоления конфликтов

Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления конфликтами
1.1. Виды, развитие и функции внутриорганизационных конфликтов
1.2. Формы конфликтов и причины их возникновения
1.3. Стратегия преодоления конфликтов
2. Анализ управления конфликтами на примере отеля «Обухофф»
2.1. Характеристика отеля «Обухофф», его услуг и кадровой политики
2.2. Анализ существующих конфликтных ситуаций в отеле «Обухофф»
2.3. Проект рекомендаций по управлению конфликтностью в отеле «Обухофф»
Заключение
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Виды, развитие и функции внутриорганизационных конфликтов. Формы конфликтов и причины их возникновения. Стратегия преодоления конфликтов

10
Фондоотдача (1/9)
руб.
3,9
3,8
4,7
0,9
23,8%
11
Фондоёмкость (9/1)
руб.
0,26
0,26
0,21
-0,1
-19,2%
12
Стоимость оборотных средств
тыс. руб.
18873
21 137
27 024
5887
27,8%
13
Оборачиваемость оборотных средств (1/12)
раз
1,82
1,78
1,84
0,05
3,0%
14
Затраты на 1 руб. ТП (3/1)
руб.
0,779
0,757
0,761
0,004
0,5%
Анализ производственно-экономических результатов деятельности отеля «Обухофф» за 2008 год показал следующее: в целом все показатели деятельности в 2008 г по сравнению с 2007 г. имеют положительную динамику, единственно что настораживает, что темп роста себестоимости выше, чем темп роста выручки. Это превышение вызвано прежде всего с ухудшением экономической обстановки в России и мире и уменьшением количества деловых контактов и командировок в Санкт-Петербург.
Отель «Обухофф» – это коллектив квалифицированных специалистов общей численностью 46 человек.
Кадровой политикой, проводимой отелем, определены следующие основные задачи:
обеспечение выполнения увеличивающих объемов работ при сохранении штатной численности персонала на уровне ≈ 50 человек;
обеспечение требуемого роста численности основных рабочих путем увеличения уровня оплаты труда, улучшения организации труда;
обеспечение снижения текучести кадров за счет повышения оплаты труда, улучшения организации производства, решения социальных вопросов.
Обеспечение увеличивающихся объемов работ при стабилизированной численности реализуется за счет изменений структуры персонала отеля «Обухофф».
Цель кадровой политики отеля «Обухофф» – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями и состоянием рынка труда.
Специфика деятельности отеля «Обухофф» предъявляет высокие требования к образовательному и культурному уровню работников (табл.3).
Табл.3. Структура персонала отеля «Обухофф» по уровню образования
№
Показатели
2007 год
2008 год
1
Количество работников, имеющих ученую степень (звание), в % к среднесписочной численности
2,2%
2,2%
2
Количество работников с высшим образованием, в % к среднесписочной численности
32,2%
34,5%
3
Количество работников со средним профессиональным образованием, в % к среднесписочной численности
44,6%
39,4%
4
Количество работников с начальным образованием, в % к среднесписочной численности
21,0%
23,9%
Средний возраст работников в отеле «Обухофф» – 35,6 лет. Доля молодежи до 30 лет составляет 52%. Половой состав работающих в отеле «Обухофф» представлен на рис.4.
Рис.4. Структура персонала отеля «Обухофф» по полу
Гендерный состав персонала отеля «Обухофф» сбалансированный: мужчин и женщин в отеле – почти поровну.
Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.
Общий коэффициент оборота в отеле «Обухофф» составил в 2008 году 40%.
Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:
Коп = 16,2%
Коу = 23,8%
Текучесть кадров отеля «Обухофф» характеризуется количеством сотрудников уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах: Кт = 40%
Для характеристики устойчивости кадров в отеле «Обухофф» применяется показатель – коэффициент постоянства кадров: Кпк = 0,96
Коэффициент стабильности кадров отеля «Обухофф» за 2008 год по предприятию в целом составил: Кск = 0,803
Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу равен: Кз = - 0,072
Основная сложность определения потребности в персонале в сфере сервиса – большая текучесть кадров. Анализ деятельности отеля «Обухофф» по поиску и отбору кадров выявил следующие недочеты и слабые стороны: на пути достижения идеальной цели – цели эффективной работы на российском рынке у работодателей возникает целый ряд препятствий. В нашем случае это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самой организации.
Если исходить из показателей эффективности, применяемых в управленческих науках, то имеем следующее (применительно к отелю «Обухофф»):
уровень текучести кадров, особенно среди новых работников (высокий);
доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу (30%);
финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров (минимальны, ограничиваются в случае поиска нового сотрудника во внешней среде стоимостью поданного в СМИ объявления);
уровень нарушений трудовой дисциплины (в норме);
частота поломок оборудования (minimum).
Также стоит отметить, что у отеля «Обухофф» нет конкретного специалиста, занимающегося поиском и отбором кадров. Данная функция выполняется секретарем директора, который выполняет данную функцию в тесном взаимодействии с начальником подразделения, в котором появилась вакантная должность. Ни тот, ни другой не имеет специальной профессиональной подготовки для подобного рода деятельности.
Поиск кадров проводится разными способами: для начала идет внутренний поиск кандидатов (часто он заканчивается успехом: сотрудники приводят или рекомендуют своих знакомых, бывших коллег и т.п.), а потом – через объявления в специализированных СМИ («Работа для вас», «Из рук в руки», «Карьера и работа» и т.п.). Прибегают к помощи рекрутинговых агентств крайне и крайне редко.
Во время тестирования и оценки кандидатов прибегают к популярным, но не всегда обоснованным и надежным опросникам (часто популистского, развлекательного характера).
Оценка и отбор кадров также находится не на лучшем уровне. В связи со спецификой деятельности предприятия, оценка кадров проходит «заочно», т.е. путем анализа предоставляемых документов и анкетных данных (речь идет о рабочих специальностях). Устройство на работу «по знакомству» также имеет место.
В целом, система поиска и отбора кадров имеет одноплановый, постоянный и неизменный характер. Она редко согласуется с планированием и стратегией развития организации, т.е. отеля «Обухофф».
Таким образом, качество персонала, принимаемого на работу, не всегда соответствует высоким стандартам работы. Поэтому имеет место высокий процент тех, кто не проходит испытательный срок. В связи с этим адаптация персонала является очень важной задачей, выполнением которой занимается руководитель подразделения, в который поступил новый работник.
2.2. Анализ существующих конфликтных ситуаций в отеле «Обухофф»
Анализ конфликтных ситуаций в отеле «Обухофф» дал следующие результаты: анализ документации отдела кадров показал, что среди работников профессий велика текучесть кадров. Из разговоров с ними стало ясно, что некоторых из них не устраивает заработная плата, что само по себе является источником для возникновения конфликтных ситуаций.
Частые нарушения трудовой дисциплины – также является свидетельством наличия конфликтности в трудовом коллективе. Кроме того, в ходе бесед также выяснилось, что не всех устраивает система начисления з/п, а, точнее, премиальных: существующая система начисления надбавок, различающаяся для каждого подразделения, кажется не справедливой для некоторых сотрудников.
В Приложении 1 представлена методика «Диагностика ролевого конфликта в деятельности руководителя», по которой был также проведен анализ и были получены следующие данные (данная методика проводилось исключительно среди руководящих кадров отеля) – табл.4.
Табл.4. Результаты диагностики ролевого конфликта в деятельности руководителя
Характеристика типа РК
Доля, %
А - различными ожиданиями от разных групп «сверху» и «снизу»
15%
В - сложившимися условиями и соблюдением ролевых требований руководителя
20%
С - ожиданиями, обращенными к нескольким ролям для одной и той же личности, которые порой требуют противоречивого поведения, то есть РК, вызванные рассогласованиями в множественном ролевом диапазоне руководителя
30%
Д - внутренними устремлениями, стандартами, ценностями личности и требованиями выполняемой роли, например, когда тяготит ответственность в роли руководителя, побуждающая к осуществлению необходимого контроля за поведением и работой подчиненных
35%
Как видно из результатов, поведение руководителей отеля «Обухофф» также не отличается согласованностью и рациональностью, ими часто руководят эмоции и субъективизм.
«Экспресс-оценка глубины конфликта, предложенная в Приложении 2, дала также интересные результаты (табл.5).
Табл.5. Результаты диагностики экспресс-оценки глубины конфликта
Характеристика поведения
Доля, %
конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель в этом случае должен принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным мерам воздействия
35%
колебания в отношениях конфликтующих сторон. Руководитель может выступать в роли консультанта и прибегать в основном к психологическим мерам разрешения конфликта
40%
Конфликт случаен. Руководителю целесообразно выполнять функции воспитателя, оказывая педагогическое воздействие на конфликтующих
25%
Наибольшая доля опрошенных колеблется в своем поведении в той или иной конфликтной ситуации. При этом каждый третий в случае возникновения конфликта принимают жесткую позицию.
Обработка результатов по методике, представленной в Приложении 3 показала, что в коллективе отеле «Обухофф» имеются все типы конфликтного поведения у сотрудников (табл.6).
Табл.6. Результаты диагностики стратегий конфликтного поведения
Тип поведения
Доля, %
«Черепаха» - стратегия ухода под панцирь, то есть отказа как от достижения личных целей, так и от ориентации на благоприятные взаимоотношения с окружающими.
15%
«Акула» - силовая стратегия. Для приверженцев этой стратегии цели очень важны, взаимоотношения - нет. Им неважно, любят ли их. Они считают, что конфликты решаются лишь выигрышем одной из сторон и проигрышем второй.
30%
«Медвежонок» - стратегия сглаживания острых углов. Взаимоотношения важны, цели - нет. Такие люди хотят, чтобы их принимали, любили, ради чего жертвуют целями.
15%
«Лиса» - стратегия компромисса. Умеренно важны и цели, и взаимоотношения; такие люди готовы отказаться от части целей, чтобы сохранить взаимоотношения.
20%
«Сова» - стратегия открытой и честной конфронтации. Ценят и цели, и взаимоотношения. Открыто определяют позиции и ищут выход в совместной работе по достижению целей, стремятся найти решения, удовлетворяющие всех участников.
20%
Методика Приложения 4 также показала, что в коллективе присутствуют все поведенческие стили участия в конфликте. Отметим, что максимальную долю составили сотрудники с жестким стилем решения конфликтов (особенно среди рабочих специальностей), а минимальная доля среди тех, кто предпочитает мягкий стиль разрешения конфликтов.
По методике, описанной в Приложении 5, был проведен анализ как среди управленцев, так и рабочих специальностей. Он показал, что среди управленцев присутствует достаточно высокий уровень конфликтоустойчивости, а вот рядовые сотрудники отеля «Обухофф» выражают уровень высокой потенциальной конфликтности.
Следующая методика самооценки рационального поведения в конфликте (Приложение 6) показала такую же тенденцию:
Среди руководящих кадров преобладают специалисты с достаточно высоким уровнем рационального поведения в конфликте.
Остальные сотрудники же не обладают достаточными навыками рационального поведения в конфликте.
Аналогичны результаты исследования, проведенного по методике, представленной в Приложении 7.
Для полноты картины был проведён социологический опрос среди работников отеля «Обухофф». Результаты опроса носят субъективный характер.
Рис.5. «Оцените атмосферу в коллективе?»
Большинство опрошенных – более половины – отметили, что атмосфера в коллективе «нормальная». Однако ни один респондент не сказал, что кто-либо из его коллег либо он сам «увлечён работой». Есть и те, кто посчитал атмосферу конфликтной, или же отметил отсутствие интереса к работе.
Рис.6. «Существует ли по Вашему мнению команда в коллективе?»
Большинство опрошенных не смогли дать точный ответ на данный вопрос, выбрав вариант «трудно сказать». Доля считающих, что команда есть, равна доле, так не считающих – 1/5.
Рис.7. «Удовлетворены ли Вы отношениями с коллегами?»
Большинство опрошенных в целом удовлетворены сложившимися отношениями с коллегами. Доля неудовлетворенных невысока – каждый пятый. Столько де – затруднились ответить на данный вопрос.
Рис.8. «Удовлетворены ли Вы отношениями с руководством?»
В вопрос удовлетворенности отношений с руководством, ответы несколько изменились: мнение большинства разделилось пополам: удовлетворенных и неудовлетворенных сложившимися с руководством отношениями – поровну. Стоит отметить, что при характеристике отношений с коллегами, данные результаты были лучше. А 20% – затруднились их охарактеризовать.
Уровень конфликтности коллектива изучался на трёх уровнях в организации. Результаты представлены в табл.7.
Табл.7. Уровень конфликтности коллектива
Тип конфликта / Частота возникновения
Очень часто
Время от времени
Очень редко
Не было совсем
Трудно сказать
Между коллективами и администрацией
20
40
20
20
Между отдельными коллективами
40
20
20
20
Между отдельными работниками
20
40
40
Как видно из табл.7, наиболее часто встречающиеся типы конфликтов – между отдельными коллективами. Наименее редко конфликты бывают между отдельными сотрудниками. Это говорит о том, что анализируемое подразделение находится в сложных административно-управленческих перипетиях, и возникающие трудности часто связаны с этим. А нервозность в управлении не может не отражаться на взаимоотношениях внутри коллектива.
Табл.8. Причины конфликтов
Причины конфликтов
Частота1
Стремление к расширению собственного влияния в коллективе
20
Личная неприязнь
40
Деятельность высшей структуры управления
30
Распределение заработной платы
30
Уровень оплаты труда
70
Условия труда
20
Распределение ресурсов между подразделениями организации
60
Распределение социальных благ
20
Сокращение штата
60
Как показывают результаты опроса, главная причина возникающих конфликтов кроется в неудовлетворительном уровне оплаты труда – эту причину выбрало большинство опрошенных – 70%. Велика доля отметивших и другие «организационные» причины, лежащие в основе возникающих конфликтов. Межличностные причины «набрали» наименьшее количество выбравших, что свидетельствует о том, что конфликтность и психологический климат в изучаемом коллективе, во многом, связаны с неудовлетворительно налаженной работой в подразделении и предприятии в целом.
2.3. Проект рекомендаций по управлению конфликтностью в отеле «Обухофф»
Результаты исследований показали, что конфликты в отеле «Обухофф» имеют как объективные, так и субъективные причины. Они отличаются от участников конфликтов, от их природы и других факторов. Но можно отметить, что масса проблем связана со спецификой предприятия – то, что предприятие относится к сфере услуг (индустрия гостеприимства).
Ещё одна проблема, которая одновременно является шансом исправить сложившуюся ситуацию – это та кадровая работа, которая сейчас проводится в отеле. Как показал анализ, кадровая работа отеля «Обухофф» имеет четкое документальное сопровождение и оформление (осуществляется совместно офис-менеджером и бухгалтером). Однако можно отметить излишнюю формализованность кадровой работы: на практике реальная работа с персоналом ограничивается соблюдением всех прописанных правил и требований. Часто это идет в разрез с социально-психологическим климатом отеля «Обухофф» (жесткое соблюдение норм диктует жесткое отношение ко всем сотрудникам, «уравниловку»).
Рис.9. Структура рабочего времени лиц, занятых работой с кадрами отеля «Обухофф»
Изучая данные рис.9 можно отметить, что сотрудники, совмещающие свои должности с кадровой работой, тратят большое время на выполнение регистрационных функций, оформляя трудовые отношения.
Между тем, с кадрами отеля «Обухофф» вообще не ведется целенаправленной работы по таким направлениям как:
управление конфликтами в отеле;
анализ рынков рабочей силы;
планирование найма рабочей силы;
анализ трудовых отношений;
изучение социальной напряженности в коллективе;
адаптационные процессы в коллективе;
корректировка жизненных планов работающих;
изучение качества трудовой жизни работающих;
планирование внутрифирменных перемещений;
изучение условий труда и планирование их корректировки;
стратегическое планирование;
выяснение степени несоответствия работников занимаемой должности и планирование их перемещения.
Перед отелем «Обухофф» явно навис вопрос о переходе от старых методов кадровой работы к новым методам, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях общемирового кризиса и общего спада развития экономики. Поэтому в отеле «Обухофф» целесообразно ввести штатную единицу кадрового специалиста, при этом важно существенно изменить его содержание работы для того, чтобы специалист смог выполнять новые функции, диктуемые рыночной экономикой, в более полном объеме.
Вместе с тем в отеле «Обухофф» практически не проводятся мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. Мероприятия, которые ведутся в данном направлении осуществляются неэффективно, в экстренном порядке, за минимальные сроки. Отсутствует система планирования и организации процессов обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала.
Анализируя кадровую работу отеля «Обухофф» можно сказать о том, что специалисты не выполняют, да и не могут выполнять ряд функций, играющих большую роль в эффективном развитии организации. Сегодня недостаточно заниматься лишь вопросами, связанными с отбором и подбором, с приемом и увольнением персонала. Современные системы управления персоналом на предприятии диктуют свои условия, и невыполнение их приведет к негативным последствиям в работе отеля. Так что вопрос о создании службы назрел как никогда актуально.
Рекомендации по устранению конфликтов
Анализ существующих и существовавших конфликтов в отеле «Обухофф», их причин, наталкивает на необходимость проведения мер по устранению существующих конфликтов и обязательной профилактике возможных, так как специфика деятельности предприятия (многопрофильность) потенциально содержит в себе возможность появления все новых и новых конфликтов.
Помимо конкретных предложений следует воспользоваться общими теоретическими разработками, полезными, прежде всего, для предотвращения и профилактики возможных конфликтов. Ужесточить трудовую дисциплину, введя более жесткие методы наказания, вплоть до увольнения. Лучше увеличить расходы на заработную плату, нежели терять убытки от излишней текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.
В связи с тем, что в отеле ни для кого не секрет, какова заработная плата сотрудников, стоит в качестве эксперимента ввести выдачу заработных плат в конвертах для избежания напряженности в коллективе по данному поводу. Провести разъяснительные беседы с недовольными по поводу начисления надбавок, в ходе которых показать справедливость данной системы.
Для улучшения социально-психологического климата отеля «Обухофф» следует провести подробный анализ существующий системы. Одним из таких методов является социометрия. С помощью социометрического обследования можно довольно быстро и точно оценить сплоченность той или иной социальной группы, социальный статус каждого ее члена, наличие в ней микрогрупп и неформальных лидеров. Появляется возможность оценить психологический климат группы и адекватность стиля руководства, выбранного ее формальным лидером. Не следует пренебрегать процедурой ежегодной аттестации персонала, которая позволяет выявить как тех, кто по каким-либо причинам не справляется со своими задачами, так и тех, кто перерос свою роль в гостиничном бизнесе. Оба типа сотрудников представляют потенциальную психологическую опасность для благополучия отеля.
Руководству отеля «Обухофф» для проверки психологического состояния в коллективе можно периодически прибегать к услугам агентств по психологическому и социальному аудиту.
В связи с рассмотренным положением дел в отеле «Обухофф» целесообразным будет провести (и проводить впредь) следующие меры: