Лидерство и руководство - аналитический анализ

Содержание

Введение
Глава 1. Руководители и лидеры в организации
1.1. Роль руководителя в управлении современной организацией
1.2. Понятие лидерства и стили управления
Глава 2. Концепция руководства и лидерства в современных условиях
2.1. Кризис лидерства и новые ценности менеджмента
2.2. Особенности лидерского стиля управления в России
Глава 3. Эмпирическое исследование стилей лидерства
3.1. Определение гипотезы, задач, выборки и методик исследования
3.2. Программа исследования и результаты
Заключение
Список литературы
Приложения

Лидерство и руководство - аналитический анализ

Эксцесс
–0,249
0,185
Им
Среднее
2,65
0,037
Станд. откл.
0,99
 
Асимметрия
–0,390
0,092  
Эксцесс
–0,392
0,185  
Из
Среднее
2,61
0,035  
Станд. откл.
0,93
 
Асимметрия
–0,273
0,092
Эксцесс
–0,405
0,185  
Ис
Среднее
4,69
0,063  
Станд. откл.
1,66
   
Асимметрия
0,133
0,092
Эксцесс
–0,362
0,185
Ио
Среднее
25,56
0,18  
Станд. откл.
4,74
   
Асимметрия
0,112
0,092  
Эксцесс
–0,136
0,185  
Полученные ответы сравнивались с ключом к опроснику УСК. После обработки полученных в результате тестирования данных были выделены три психологических типа руководителей.
Руководители первого типа (условное название «К результату – через приспособление») обладают экстернальным типом поведения, т.е., какправило, они не считают себя ответственными за свои действия и их последствия; они в большей степени склонны придерживаться в работе среднего темпа, использовать в работе проверенные и надежные методы. В процессе управления для них характерна как ориентация на человека (персонал), так и на результат (достижение высоких производственных показателей).
Таблица 3
Индивидуально-психологические особенности руководителей
Тип 1
Тип 2
Тип 3
Экстернальный тип поведения
Интернальный тип поведения
Интернальный тип поведения
Ориентация на «золотую середину»
Использование проверенных методов, ориентация на средний уровень в работе.
Использование инновационных методов, ориентация на высокий уровень в работе.
Использование в работе надежных, проверенных методов, ориентация на средний уровень в работе.
Ориентация на людей/на результат
Ориентация на результат и на человека (в равной степени).
Ориентация на человека.
Ориентация на результат.
Руководителей второго типа (условное название «К результату – через новые методы») характеризует интернальный тип поведения (т.е. в большинстве случаев они считают себя ответственными за те ситуации, которые случаются в их жизни). Эти руководители стремятся использовать в работе помимо проверенных методов также и инновационные, стремятся к достижению высокого уровня показателей работы. В большей степени они ориентированы на человека (персонал) в процессе управления, чем на достижение высоких производственных результатов.
Руководители третьего типа (условное название «К результату – через проверенные методы») также обладают интернальным типом поведения. Но, в отличие от руководителей второго типа, им свойственна ориентация на использование в работе надежных и проверенных методов, на достижение среднего темпа в работе. В процессе управления филиалом они в большей степени ориентированы на достижение высоких производственных результатов в ущерб ориентации на человека (персонал).
Рис. 1. Соотношение трех типов руководителей
В ходе исследования также было выявлено, как разные стили руководства воздействуют на социально-психологический климат в коллективах страховых компаний.
Таблица 4
Стиль лидерства и социально-психологический климат
Дикта
торский
Автори
тетный
Партнер
ский
Демокра
тичный
Образ
цовый
Наставни
ческий
Гибкость
-0,28
0,32
0,27
0,28
-0,07
0,17
Ответственность
-0,37
0,21
0,16
0,23
0,04
0,08
Стандарты
0,02
0,38
0,31
0,22
-0,27
0,39
Вознаграждение
-0,18
0,54
0,48
0,42
-0,29
0,43
Ясное понимание задач компании
-0,11
0,44
0,37
0,35
-0,28
0,38
Преданность общей цели
-0,13
0,35
0,34
0,26
-0,2
0,27
Общее воздействие на климат
-0,26
0,54
0,46
0,43
-0,25
0,42
Таким образом, все шесть стилей лидерства оказывают измеряемое воздействие на каждую составляющую социально-психологического климата персонала в страховых компаниях. Так, если посмотреть на параметр «гибкость» то можно увидеть, что диктаторский стиль руководства имеет корреляцию: - 0,28, а демократичный + 0,28. Обращая внимание на авторитетный стиль, мы отмечаем, что он имеет сильный положительный коррелят с параметром «вознаграждение» (+ 0,54) и тоже положительное, но менее выраженное соотношение с параметром «ответственность»(+ 0,21).
Согласно полученным данным, самое положительное воздействие на организационное поведение работников страховых компаний оказывает авторитетный стиль руководства, но партнерский, демократичный и наставнический совсем немного отстают от него. Подчиненные авторитетного и демократичного руководителей испытывают удовлетворенность от лидерского стиля управления, также эти сотрудники довольны как работой страховой компанией в целом, так и работой своих отделов. Положение в группе подчиненных с диктаторским стилем управления несколько иное – сотрудники не вполне довольны стилем управления, а также ставят под сомнение профессиональную компетенцию своего начальника. В группах с образцовым стилем управления подчиненные высказывали недовольство по поводу частого ненормированного рабочего дня. По всей видимости, сотрудники чувствуют себя в большей безопасности и в большей степени удовлетворены работой в страховой компании, где они работают при авторитетном стиле лидерского управления.
При изучении влияния организационного поведения на финансовые показатели – норму прибыли, рост доходов, рентабельность, – была выявлена прямая зависимость между ними. Самых хороших финансовых результатов добивались лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывался на климате. Хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, по крайней мере, на одну треть она зависит от климата в самой организации, а это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать. В ходе исследования были получены данные о профессиональной успешности руководителей, оценка которых была проведена на основе информации, предоставленной руководством компании. В качестве объективных показателей были использованы: процент выполнения плана по сбору страховых премий для данного филиала (процент общего выполнения плана); процент выполнения плана по виду страхования – ОСАГО.
На основании данных, представленных компанией относительно процента выполнения планов, выборка руководителей была ранжирована методом крайних групп. Затем были выделены группы руководителей, результаты деятельности которых были различны. В крайних группах наблюдается выраженный разброс значений по экономическим показателям деятельности филиалов, возглавляемых отдельными руководителями. Например, минимальный показатель в нижней группе по общему сбору страховой премии (т.е. группе руководителей с минимальным процентом выполнения плана в выборке) меньше максимального показателя в высокой группе (т.е. группе руководителей, которые обладают самыми высокими процентами выполнения плана в выборке) в четыре раза. Минимальный показатель в нижней группе по сбору ОСАГО (инновационное направление) почти в двести раз меньше максимального показателя в высокой группе. Остановимся на этом подробнее. ОСАГО является новым обязательным видом страхования. Прежде чем вводить плановые показатели сбора страховой премии по данному виду, директора филиалов проявили осторожность и запланировали сбор страховой премии несколько ниже, чем реально может принести филиал (по всей видимости, на случай, если сбор премии по этому виду страхования будет неуспешным). Только 5 филиалов из 73 имеют показатели по сбору ОСАГО ниже 100%; 15 филиалов из 73 имеют показатели по сбору ОСАГО выше 100%. По сравнению со сбором общей страховой премии: 16 филиалов имеют менее 100% выполнения плана.
Также было проведено сопоставление результатов психологических тестов по определению УСК и экономических показателей деятельности руководителей (рис. 2 и рис. 3). В результате проведенного сопоставления результатов психологических тестов УСК и объективных показателей эффективности деятельности было обнаружено, что почти половина руководителей первого (рис. 2) и почти треть руководителей третьего типа являются представителями высокой группы.
Рис. 2. Сравнение психологических типов по экономическим показателям
Это означает, что профессионально успешным руководителям могут быть свойственны различные стратегии управления. В нашем случае это такие стратегии, как «К результату – через приспособление» и «К результату – через использование старых методов». Более перспективными в плане развития управленческого состава компании нам кажутся руководители третьего типа, чьих представителей в группе профессиональной успешности по ОСАГО (инновационному направлению в работе компании) оказалось больше (рис. 2). Это означает, что в условиях развития страхового рынка и внедрения в деятельность новых видов страхования, эти руководители будут приносить компании большую прибыль.
Таким образом, большая часть представителей руководителей первого и третьего психологических типов относится к группе профессионально успешных руководителей. Общими характеристиками этих типов является ориентация на использование в своей работе проверенных и надежных методов, на средний уровень в работе. Однако, несмотря на это, руководители первого и третьего типов различаются по индивидуально-психологическим характеристикам. Это может означать, что руководители используют различные стратегии работы. Руководители первого типа предпочитают адаптироваться к наличной ситуации, перекладывать ответственность за свои действия на других, мотивировать своих подчиненных на выполнение результатов. Эта стратегию условно можно назвать «ситуативной».
Рис. 3. Сравнение психологических типов по данным ОСАГО.
Представителей второго типа «К результату – через новые методы» в группе профессионально успешных руководителей оказалось меньше (по сравнению с представителями первой и третьей групп). Однако они находятся на втором месте в группе профессионально успешных по сбору нового вида страховой премии – ОСАГО (рис. 3). Это может означать, что руководители второго типа имеют психологические предпосылки для эффективной деятельности в компании, ориентированной на внедрение инноваций. В случае возникновения нового направления в страховании они, по всей видимости, смогут успешно развивать его в своем регионе.
Руководители третьего типа считают себя ответственными за свои действия, они предпочитают в своей работе также использовать надежные и проверенные методы. Только главное для них – это ориентация в большей степени на результат, чем на человека (персонал). В случае обучения методам мотивации персонала и новым технологиям работы (бизнес-тренинги и др.) в большей степени повысится успешность работы руководителей, относящихся к третьему психологическому типу, т.к. они будут считать себя ответственными за все, что происходит в их филиале, только самих себя, что является важным для управленца.
С точки зрения экономической эффективности для руководителя филиала страховой компании, который зачастую находится далеко от центрального офиса, важным является умение мотивировать сотрудников на активную деятельность, поскольку доход филиала во многом зависит от успешной деятельности страховых агентов; для него важно принимать решения самостоятельно и брать на себя ответственность за их выполнение. Руководители должны не только ориентироваться на поддержание определенного уровня работы в филиале, но и уметь заинтересовать подчиненных в достижении высоких показателей экономической деятельности филиала в целом, повысить их лояльность к компании и удовлетворенность трудом. Поскольку рынок страховых услуг в последнее время расширяется, и конкуренция на нем становится все острее, для руководителя важно уметь быстро ориентироваться в тенденциях развития своего бизнеса и применять новые методы работы раньше конкурентов.
В связи с этим наиболее перспективными типами можно считать руководителей, относящихся к третьему и второму психологическим типам, обладающих большим потенциалом развития по сравнению с представителями первого типа. Правильно простроенная система обучения и мотивации персонала может сформировать у них качества, важные для успешного руководителя. Соотношение психологических и экономических показателей руководителей первого типа представлено на рис. 4 и 5.
Рис. 4. Представленность крайних групп по экономическим показателям
Рис. 5. Представленность групп по экономическим показателям ОСАГО
В то же время не следует считать профессиональную успешность прямо отождествляемой с показателями эффективности деятельности, т.к. это многокомпанентная характеристика. Для прогноза профессиональной успешности необходимо учитывать как индивидуально-психологические характеристики руководителей, так и стратегию управления страховой компанией в целом.
Выводы:
1. Наиболее распространенным вариантом в управлении страховыми компаниями являются руководители третьего типа (условное название «К результату – через проверенные методы»), которые обладают интернальным типом поведения.
2. Согласно нашим данным, самое положительное воздействие на организационное поведение работников в страховых компаниях оказывает авторитетный стиль руководства, но партнерский, демократичный и наставнический совсем немного отстают от него.
3. Самых хороших финансовых результатов добивались лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывался на организационном поведении работников.
Заключение
Личность руководителя – это один из важных факторов качественного управленческого процесса. Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. базируется на двух позициях: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным для управления является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личностным статусом. Лидером никогда нельзя стать, если члены группы не воспримут конкретное лицо как лидера. Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, инициативы, энергии, привлекательных личностных качеств.
Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех страховых компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации.
В результате эмпирического исследования гипотеза подтвердилась – существует взаимосвязь лидерских стилей управления руководителей с организационным климатом и с финансовыми показателями деятельности страховых компаний.