Стратегическое планирование в малом бизнесе

ВВЕДЕНИЕ
1 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА
2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1Планирование производства: сущность и общие понятия
2.2Важнейшие элементы системы финансового планирования
2.3 Стратегия и тактика продвижения продукции компании на рынок
2.3.1 Основные стратегии компании на рынке
2.3.2 Управление реализацией стратегии
2.4 Планирование продуктового бизнеса на примере малых предприятий
3ЭКОНОМИЧЕСКОЕ И СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И СОСТАВЛЕНИЕ ТИПОВОГО ПЛАНА
3.1Планирование экономического и социального развития предприятия и особенности
3.2Отличительные особенности бизнес-плана, финансового плана, бюджета, и смет
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Стратегическое планирование в малом бизнесе

весь процесс планирования разбивается на отдельные модули, что существенно упрощает процесс разработки и реализации плана, а также контроль за его выполнением;
разработана система документооборота, смысл которой заключается в том, что на ее основе можно получить объективное представление о производственно-хозяйственной деятельности на предприятии;
существует взаимосвязь между долгосрочными и краткосрочными планами в целях нахождения оптимального решения в условиях ограниченного альтернатив использования ресурсов;
составляемые на предприятии планы сбалансированы между собой.
Общим или итоговым предметом плановой деятельности на предприятиях служат проекты планов, которые носят различные названия: комплексный план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.
2.2 Важнейшие элементы системы финансового планирования
Для построения эффективной системы финансового планирования на предприятии важно определить не только функции, но и методы планирования.
Методы планирования (так же как и организация плановой работы на предприятии, представленная в системе финансового планирования элементом «персонал, занятый планированием») относятся к внешней стороне финансового планирования и непосредственно связаны с организацией этого процесса на предприятии. Здесь необходимо иметь четкое представление о том, что и каким образом организовывать.
К внутренней стороне финансового планирования относятся средства обоснования плановых решений. Эти средства помогают ответить на вопрос, каким образом планировать, и составляют ядро системы планирования. Они могут иметь различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение, другие характеризуются слабым описанием как самого метода, так и алгоритма его применения.
Следующим элементом системы финансового планирования, требующим рассмотрения, выступает процесс планирования. Процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность этапов, выполняемых при составлении плана. Таким образом, при диагностике данного элемента системы на предприятии необходимо выяснить, соблюдается ли последовательность этапов процесса, и если нет, то необходимо выявить причины отклонений и провести соответствующие мероприятия по внедрению алгоритма планирования на предприятии.
На первом этапе обосновываются цели, определяющие функции и методы планирования. Они задают также критерии принятия плановых решений и контроля за ходом их реализации. На этапе анализа проблемы определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечный сценарий. Далее, среди возможных вариантов решения предложенного сценария выбирается наилучший, после чего производится оформление планового решения и начинается его реализация. В ходе контроля фактически полученные результаты сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и выясняются причины отклонений факта от плана. Результаты такого анализа используются при корректировке целей планирования.
При совершенствовании системы финансового планирования на предприятии нужно идти от содержания к организации, а не наоборот. Поэтому перед предприятием должна прежде всего ставиться задача реформирования внутренней стороны системы.
Еще одним важным элементом системы финансового планирования выступают средства, обеспечивающие процесс планирования. Они позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное обеспечение. Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов.
В рамках изучения сущности и особенностей планирования немаловажно изучить особенности формирования стратегии.
2.3 Стратегия и тактика продвижения продукции компании  на рынок
2.3.1 Основные стратегии компании на рынке
Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы.
Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет6.
Итак, этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с его форматом. В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий: миссия компании; стратегическая концепция развития; цели; стратегия; стратегические задачи; описание стратегических задач.
В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным.
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
наступательная, или стратегия прорыва;
оборонительная, или стратегия выживания;
стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:
«Ворваться первыми и нанести массированный удар».
«Нападать быстро и неожиданно».
Поиск и захват «экологической ниши».
Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты7.
К основным стратегиям компании на рынке можно отнести следующие:
Стратегия снижения издержек. Компания организует свой бизнес таким образом, чтобы это позволяло ей предлагать покупателям лучшие цены. Это происходит за счет современных технологий, отлаженных бизнес-процедур, за счет точного анализа выгоды, передачи части функций другим участникам.
Расширение привычных рамок, выход в иную плоскость. Сам продукт стоит дорого, но это гарантированное качество и еще нечто, что делает его иным, не сравнимым с аналогичными товарами. Собственно, вся стратегия продвижения компании и товара построена на создании образа чего-то большего, чем просто продукт. А раз есть такая стратегия, значит, все, что происходит в компании, в том числе и с персоналом, должно ей соответствовать.
Так, выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
действия, направленные на использование слабостей конкурента;
одновременное наступление на нескольких фронтах;
захват незанятых пространств;
партизанская война;
упреждающие удары.
Однако помимо общих стратегий этого вектора, задающего направление движения, существует конкретная история организации, периоды ее развития. Именно от конкретного этапа жизни компании зависят политика в области человеческих ресурсов и деятельность менеджера по персоналу8.
Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам инновационного предприятия и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений.
Рис. 2. Выбор стратегии.
Выбор стратегии производится путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.
Например, итоги SWOT-анализа показывают, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе много угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.
Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости для активной работы на перспективном рынке.
Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.
В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно, значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, наиболее разумные стратегии - концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.
Можно выделить три базовых конкурентных стратегии:
Стоимостное лидерство.
Дифференциация.
Концентрация.
Стратегия стоимостного лидерства базируется на минимизации издержек, связанных с производством и сбытом продукции, обеспечении издержек ниже уровня конкурентов. Компания, выбравшая стратегию стоимостного лидерства, должна выполнять следующие условия:
Стратегия дифференциации базируется на создании характерного, отличного от других, имиджа компании и/или продукта, создании так называемого «brand-name». Успешная реализация данной стратегии предполагает большие вложения в маркетинг и продвижение продукта, с одной стороны, и осуществления затрат на достижение высокого качества, соответствующего имиджу - с другой. Тем самым достигается возможность установления высоких цен, прежде всего, за счет лояльности покупателей по отношению к данному «brand-name», привыкших к тому набору качеств, которым характеризуется данный продукт и готовых платить за это. Дополнительные возможности для компании, реализующей стратегию дифференциации, создает преимущество в переговорах как с поставщиками, которые заинтересованы в сотрудничестве с широко известной компанией и могут извлечь из этого дополнительные маркетинговые возможности, так и с оптовыми покупателями, получающими продукт, имеющий гарантированный сбыт. Главная задача стратегии дифференциации - формирование важной продукта компании. Можно выделить два подхода к образованию такой ценности. Первый заключается в разработке таких особенностей товара, которые позволят покупателю снизить его совокупные издержки по эксплуатации продукта. Например, повышенная надежность, что позволяет достичь экономии на ремонте, или дополнительные функции продукта, позволяющие отказаться от покупки других продуктов, ранее выполнявших эти функции, и так далее. Второй подход основывается на создании таких характеристик продукта, которые повышают эмоциональную привлекательность его использования, формируя, например, имидж, стиль, подчеркивая значимость, исключительность, положение покупателя и его образ жизни. Стратегия дифференциации может надежнее обеспечить реальное долговременное конкурентное преимущество, если оно базируется на следующих составляющих:
техническое совершенство;
качество изделий;
превосходное обслуживание клиентов.
Стратегия концентрации, или как ее еще часто называют нишевая стратегия, ориентирована на узкую часть рынка, определенную рыночную нишу. Стратегия концентрации позволяет успешно сражаться со всеми конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего, барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой и преграждая путь на рынок товарам-заменителям.
2.3.2 Управление реализацией стратегии
Управление реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации, проведение стратегических изменений. Реализация стратегии - это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.
Стратегический менеджмент выделяют следующие задачи по реализации стратегии9:
создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;
пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;
установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;
увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;
обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.
Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии10. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.
В рамках данной работы необходимо рассмотреть особенности стратегического планирования на примере малых продуктовых фирм.
2.4 Планирование продуктового бизнеса на примере малых предприятий
Современные малые предприятия продуктового бизнеса выбирают в качестве базовых стратегий следующие варианты11:
стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на покупку товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;
стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.
Например, продуктовые магазины в маленьких населенных пунктах (в селах, деревнях) выбирают стратегию ниши, а торговые точки в павильонах, на рынках - стратегию лидерства по издержкам.
Далее будут рассмотрены особенности планирования экономического и социального развития малых фирм.
3 ЭКОНОМИЧЕСКОЕ И СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И СОСТАВЛЕНИЕ ТИПОВОГО ПЛАНА
3.1 Планирование экономического и социального развития предприятия и особенности
Планирование экономического и социального развития предприятия необходимо.
Вообще, между социальным и экономическим развитием предприятия существует тесная взаимосвязь.
Так, взаимосвязь социального и экономического развития проявляется в том, что достижение социальных целей основывается на экономическом росте.
Социальное планирование представляет собой форму регулирования социальных процессов в организации, связанных с жизнедеятельностью персонала. Главной задачей социального планирования является оптимизация процессов экономического и социального развития, повышение социально-экономической эффективности.