Бизнес - план строительной организации (услуги - отделоч. работы)

Введение
1 Определение цели реализации проекта
2 Организационно-правовые аспекты реализации проекта
3 Анализ компании и отрасли
4 Характеристика продукта
5 Характеристика рынка сбыта
6 Конкурентный анализ
7 Стратегия маркетинга
8 Прогнозирование продаж
9 Организация производства
10 Планирование прибыли от проекта
11 Анализ безубыточности
12 Оценка рисков
13 Финансовый план инвестиционного проекта
14 Резюме
Литература

Бизнес - план строительной организации (услуги - отделоч. работы)

9 Организация производства
Данный раздел бизнес-плана касается того, насколько организационный механизм фирмы готов к выполнению проекта. Он включает вопросы технологии деловых процессов, организационной структуры, подготовки кадров, информационно-коммуникационной системы, корпоративной культуры.
Технология бизнес-процессов проекта. Насколько четко будут организованы работы по проекту, насколько четко будет налажен процесс планирования, контроля и координации? Это полностью определяется моделированием процесса в виде графиков Гантта, оперограмм и сетевых графов, а также возможностями системы управления. Технология дает нам четкий состав бизнес-операций и работ. Качество сетевого моделирования может служить индикатором организованности проектных работ, и сведения об этом необходимы инвестору. Сетевая модель позволяет интенсифицировать проектный процесс и приблизить сроки завершения, что позволяет сократить затраты.
Организационная структура и проектная команда. Состав работ должен стать функциями исполнителей, что осуществляется организационной структурой. Структура проектной команды, ее связь со структурой фирмы позволяет распределить функции по структурным звеньям и членам команды, установить связи и отношения (распределение прав, полномочий и ответственности).
Данный инновационный проект реализуется в рамках организационно-правовой формы ООО «Строительные материалы», г. Санкт-Петербург, ул.
На рис. 2 представим структуру управления организацией.
В табл. 9.1 представим штатное расписание ООО «Строительные материалы» по состоянию на 1 января 2008 года.
Рисунок 2 Структура управления ООО «Строительные материалы»
Таблица 9.1
Штатное расписание управленческого персонала ООО «Строительные материалы»
Подразделение
Должность
Оклад, тыс. руб./месяц
Количество единиц, чел.
Примечания
Топ-менеджмент
Генеральный дректор
58
1
Финансовый директор
50
1
Коммерческий директор
50
1
Зам. Директора по НИОКР и развитию
55
1
Отдел экономики и финансов
Старший экономист
40
1
Экономист
30
1
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
45
1
Бухгалтер
28
2
Отел маркетинга
Старший менеджер Отдела
20
1
Заработная плата оклад+% от прибыли
Менеджер по маркетингу
15
1
Заработная плата оклад+% от прибыли
Менеджер по рекламе
15
1
Заработная плата оклад+% от прибыли
Менеджер по работе с клиентами
15
2
Заработная плата оклад+% от прибыли
Аналитик
20
1
Отдел материально-технического снабжения и сбыта
Начальник отдела
35
1
Менеджер-логист
20
1
Менеджер по закупкам
25
1
Менеджер по сбыту
25
3
Менеджер по управлению подрядом
25
1
Отдел проектирования и разработок
Главный инженер – начальник отдела
45
1
Инженер-конструктор
35
3
Инженер-системотехник
30
2
Инженер по организации трудоемких процессов
30
1
Менеджер по функциональности и качеству
25
3
Производственный отдел
Главный инженер
34
1
Инженер по охране труда
27
1
Главный технолог
30
1
Начальник цеха
35
3
Мастер участка
27
10
Кадровая служба
Инспектор по кадровому учету
25
1
Специалист
20
1
Прочий обслуживающий персонал предприятия
22
Оплата труда от 10 до 25 тысяч рублей.
Всего
72
План подготовки кадров. Руководство предприятия и инвесторов интересует обеспеченность проекта человеческими ресурсами. Большой объем совершенно новых знаний, необходимых для решения проектных задач требовал серьезных знаний и отбор членов команды должен быть очень серьезным. Кроме этого, необходимо обеспечить передачу знаний и обучение. При решении задач создавались новые знания. Стоит задача, как их распространять. План подготовки кадров должен включать, отбор кадров и обучение.
Таблица 9.2
Цели компании в плане подготовки кадров
Цель
показатели
норматив
действия
Развить личные компетенции в области управления проектами.
Обучение методам управления проектами
20 чел.
Организовать обучение сотрудников методам управления проектами и направить их на сертификацию.
Внутренне обучение участников проектов
Внешнее обучение руководителей проектов
Сертификация руководителей проектов
Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «D»
12 чел.
Сертификация специалистов по программе IPMA уровня «С»
Информационно-коммуникационная система. Передача знаний связана с распространением информации и информационными технологиями. Общение при решении проектных задач требует коммуникаций. Коммуникации и информация требует определенной автономии для членов команды. Отсюда требования к плоским структурам и распределению полномочий.
10 Планирование прибыли от проекта
В целях дальнейшего доказательства осуществимости проекта необходимо провести детальный анализ затрат на его реализацию в соответствии.
Для наиболее детального анализа предлагается разделить издержки на единовременные - необходимые до начала производства и текущие.
Содержание и структура единовременных затрат показана в табл. 10.1.
Таблица 10.1
Структура единовременных затрат на реализацию инновационного проекта, тыс. руб.
Содержание затрат
Сумма (тыс. руб.)
Подготовка площади
2760
Закупка оборудования
43550
Подвод коммуникаций
780
Строительство складского помещения
7690
Монтаж и ПНР
780
Документирование
120
Прочие единовременные затраты
600
Всего
56280
Далее производим потребность в единовременных затратах с учетом периодов (табл. 10.2):
Таблица 10.2
Потребность в единовременных затратах
На начало проекта
2760
1-й месяц
44330
2-й месяц
4300
3-й месяц
4370
4-й месяц
120
Итого
56280
Итак, как видно в табл. 10.2, единовременные затраты в инновационный проект производятся в течение 4 месяцев и составляют 56280 тыс. руб.
В табл. 10.3 отразим текущие затраты по проекту.
Таблица 10.3
Структура текущих затрат на реализацию инвестиционного проекта
Показатель
2008 год
2009 год
II
III
IV
Объем производства, % от полной мощности
20
40
80
85
Затраты на материалы, тыс. руб.
58982
117964
235928
1072400
Эксплуатационные затраты, тыс. руб.
240
280
300
1240
Затраты на оплату труда, тыс. руб.
36750
36750
36750
168400
Постоянные затраты, тыс. руб.
36
44
52
132
Итого текущих затрат, тыс. руб.
96028
155078
273110
1242257
Как видим в табл. 10.3, в 2008 году общие текущие затраты по проекту на стадии производства составят 1766473 тыс. руб.
В табл. 10.4 представим план прибылей и убытков от проекта.
Таблица 10.4
План прибылей и убытков от производства металлического сайдинга в ООО «Строительные материалы»
Показатель
2008 год
2009 год
II
III
IV
Объем производства, % от полной мощности
20
40
80
85
Объем производства и реализации, тыс. руб.
105205
200120
465732
1922938
Затраты на реализацию, тыс. руб.
3104
5720
7692
23550
Валовая прибыль
102101
194400
458040
1899388
Затраты на материалы, тыс. руб.
58982
117964
335928
1343712
Эксплуатационные затраты, тыс. руб.
240
280
340
1240
Затраты на оплату труда, тыс. руб.
36750
36750
46750
188000
Постоянные затраты, тыс. руб.
36
44
52
232
Итого текущих затрат, тыс. руб.
96028
155078
273110
1533184
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
6073
39322
74970
366204
Налоги, тыс. руб.
1458
9437
17993
87889
Чистая прибыль, тыс. руб.
4615
29885
56977
278315
11 Анализ безубыточности
Точка безубыточности показывает, при каком объеме производства выручка от реализации покрывает суммарные затраты на производство продукции. Для определения точки безубыточности используется равенство:
р * Тб = v * Тб + С, (11.1)
где
р – цена на единицу продукции,
v - переменные затраты на производство единицы продукции,
С - условно постоянные затраты на годовой выпуск продукции4.
Из равенства (11.1) точка безубыточности определяется по следующей формуле:
(11.2)
тыс. м2 в год.
12 Оценка рисков

В международной практике инвестирования принято полагать, что эффективными становятся только 3 из 5 инвестиционных проектов. Причина столь высокого уровня убыточных проектов кроется в наличии множества внешних и внутренних факторов инвестиционного проекта.
Макросреда обычно связана с политической и экономической ситуацией в стране в целом, но, хотя и оказывает влияние на бизнес, напрямую отношения к конкретному рынку не имеет. Макросреду можно проанализировать в четырех плоскостях: политико-правовая; экономическая; социальная; техническая.
Микросреда включает все факторы окружающего рынка, на которые мы имеем определенное влияние и которые в свою очередь непосредственно влияют на нашу компанию, и продукт в частности. Микросреду можно проанализировать по пяти основным факторам:
1) Bargaining power (относительная сила в переговорах) потребителей, поставщиков и посредников;
2) Costs (стоимость/затраты) рабочей силы, сырья, энергии и т.п.;
3) Market (рынок) и его размер, динамика, стадия развития, привлекательность, барьеры для входа и т.п.;
4) Competitors (конкуренты, включая непрямых): их число, позиции, стратегия и анализ сильных и слабых сторон;
5) Customers (потребители): их типы, сегменты, ожидания и восприятие рынка.
Для анализа внешней среды бизнес-организации наиболее эффективен SWOT-анализ.
SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения5.
Таблица 12.1
SWOT-анализ инвестиционного проекта ООО «Строительные материалы»
Возможности
О
Сильные стороны
S
1
Увеличить уровень спроса на 25%
1
Растущий уровень платежеспособного спроса на продукцию
2
Расширить сеть региональных дистрибьютеров
2
Наличие собственной инновационной базы
3
Существует рынок сбыта для металлического сайдинга и он растет
3
Поддержка на местном и региональном уровнях
4
Возможно получить банковский кредит до 25 млн. руб. сроком на 0,5 года
4
Благоприятный инвестиционный климат в регионе
5
Возможно обеспечить приток новых клиентов
5
Высокий авторитет компании на рынке
6
Возможно реализовывать продукцию в других регионах РФ
Угрозы
T
Слабые стороны
W
1. 2
Инфляция
1
Сосредоточенность на поставках крупным потребителям
2. 3
Рост цен на материалы
2
Слабая маркетинговая политика
3. 4
Переток кадров на другие предприятия
3
Отсутствие стратегических партнеров в инновационной сфере
4. 5
Рост цен на энергоносители
4
5.
Сбои в поставках материалов
Как видно из табл. 12.1, основные угрозы предприятия состоят в высоких темпах инфляции, в результате чего цены у поставщиков постоянно растут, что приводит к росту себестоимости продукции, оттоку средств из резервных фондов предприятия, повышенным коммерческим расходам.
Сосредоточенность сбыта предприятия по крупным потребителям приводит к риску неплатежей со стороны дебиторов, в результате предприятие расходует средства, которые должны быть инвестированы в проект.
При анализе внутренней среды предприятия, прежде всего, важно оценить финансовые ресурсы предприятия и его финансовую устойчивость.
Финансовый анализ предполагаемого объекта инвестиций является неотъемлемой частью инвестиционного процесса на всех его стадиях.
Инвестор не будет иметь дело с юридическим или физическим лицом, финансовое состояние которого ему не известно.
В странах с развитой рыночной инфраструктурой публикация финансовых отчетов является общепринятым условием нормальных деловых связей, существуют регулярные различные справочники, по которым можно получить представление о финансовом положении фирмы.
В табл. 12.2 приведем результаты оценки видов риска инвестиционного проекта. Оценка производилась по 10-балльной шкале. 10 баллов – максимальный риск.
Таблица 12.2
Экспертная оценка видов риска инновационного проекта
Виды рисков.
Значи-
мость
Оценка экспертов
%
1
2
3
4
5
1.1.Политический риск
5,6
5
5
5
6
7
1.2.Риск предпроектных ошибок
6,2
7
7
8
5
4
Итого общий риск
5,9
36,7
2.1.Риск снижения покупат. спос-ти
5,6
7
5
5
5
6
2.2.Риск появления конкурентов
8,4