Стратегические альянсы, стратегия синергии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретико-методологические основы стратегического альянса
1.1 Стратегия слияния и поглощения как основа создания стратегического альянса
1.2 Стратегический альянс как форма сделки со слияниями и поглощениями
1.3 Структура сделок по созданию стратегического альянса
1.4 Методы прогнозирования и эффективности стратегического альянса (синергия, экономия на масштабе)
2 РЕАЛИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМА ПРИ СОЗДАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
2.1 Описание ситуации, касающейся создания стратегического альянса, на примере страховой компании ОАО «МЕСКО»
2.2 Анализ эффективности создания стратегического альянса
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Стратегические альянсы, стратегия синергии

- когда заключение сделки по созданию стратегического альянса не гарантирует финансовой выгоды в ближайшее время, но может способствовать росту и развитию компаний в будущем.
Таким образом, можно сделать вывод, что при заключении сделок по созданию стратегического альянса компании должны руководствоваться проведенным анализом возможностей стратегического партнера. Отметим, что в качестве основных мотивов заключения стратегических альянсов могут выступать не только ожидаемые финансовые выгоды для обеих компаний, но и стратегические решения, основанные на получении определенного результата в будущем. Перейдем теперь к рассмотрению методов прогнозирования и эффективности стратегического альянса (синергия, экономия на масштабе).
1.4 Методы прогнозирования и эффективности стратегического альянса (синергия, экономия на масштабе)
Бесспорно, основным мотивом заключения сделок по созданию стратегического альянса является синергетический эффект. Рассмотрим его более подробно.
Синергия – это «вариант реакции организма на комбинированное воздействие двух или нескольких лекарственных веществ, характеризующееся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым компонентом в отдельности. При этом организм – это корпорация-покупатель, лекарственное вещество – это корпорация-цель, а реакция организма – это получение добавленной экономической стоимости». (22, стр. 43)
Синергетический эффект – это получение определенного результата от заключения стратегического альянса, который превосходит по показателям результаты деятельности компаний, если бы они действовали поодиночке.
Можно выделить следующие виды синергетического эффекта:
- экономия на масштабе;
- операционная экономия;
- диверсификация бизнеса;
- комбинирование взаимодополняющих ресурсов;
- оптимизация налогообложения;
- повышение эффективности управления;
- вертикальная интеграция.
Экономия на масштабе предполагает снижение издержек по мере того, как происходит увеличение объема выпуска продукции. Экономия на масштабе является основной целью горизонтальных слияний. Но при этом ее возможности являются ограниченными в силу того, что существует пороговый уровень выпуска продукции, превышение которого ведет к возрастанию издержек.
Операционная экономия позволяет повысить эффективность деятельности посредством устранения лишних дублирующих функций в системе управления каждой из компаний, заключивших сделку по созданию стратегического альянса. Это возможно, например, за счет централизации маркетинговой системы, повышения качества управления финансовыми средствами компаний.
- диверсификация бизнеса;
- повышение эффективности управления;
Комбинирование взаимодополняющих ресурсов предполагает, что более мелкие компании могут стать выгодными партнерами для более крупных союзников, так как обеспечивают определенное конкурентное преимущество.
Оптимизация налогообложения предполагает возможность снижения налоговых выплат, в том числе и снижение налоговых платежей в будущем.
Повышение эффективности управления предполагает более эффективный менеджмент через перераспределение собственности от неэффективного управления. Важным критерием при повышении эффективности управления является повышение благосостояния группы акционеров компаний.
Диверсификация бизнеса способна привести к стабилизации доходов компании посредством деятельности в различных сегментах рынка.
Вертикальная интеграция ведет к снижению издержек в основном за счет повышения качества управления, повышение контроля, обеспечения технологической целостности процесса производства. Однако, вертикальная интеграция имеет и ряд недостатков, основными из которых являются:
- повышение издержек;
- неизвестность и неконтролируемость величины спроса;
- снижение стимулов для повышения эффективности бизнес-процессов компаний;
- определенные потери в технологической сфере (например, при быстрой смене технологий производства).
Перейдем теперь к рассмотрению прогнозирования синергетического эффекта от сделок слияния, поглощения и стратегического альянса.
В таблице 1 приведены четыре критерия, которые наиболее ожидаемы от эффекта синергии.
Таблица 1
Схема ожидаемого эффекта от стратегического альянса, слияния или поглощения
№ п/п
Эффект
Результат
1
Затраты компании
Уменьшение
2
Налоговые выплаты
Уменьшение
3
Стоимость капитала
Уменьшение
4
Доходы компании
Увеличение
Отметим, что данные эффекты достигаются за счет следующих мероприятий.
Затраты компании снижаются за счет взаимодополняющих ресурсов и экономии на масштабе.
Налоговые выплаты уменьшаются за счет более разумного использования внутренних инвестиционных источников и большего использования заемных средств.
Стоимость капитала уменьшаются за счет снижения стоимости размещения ценных бумаг компаний.
Увеличение доходов происходит за счет улучшения конкурентной позиции и усиления на рынке, а также за счет улучшения каналов сбыта продукции.
Для того, чтобы эффект синергии был максимальным, компании необходимо определиться с целью, выбрать наиболее оптимальный вид слияния, а затем разработать стратегию осуществления данных мероприятий. Руководство компании должно тщательно проанализировать все положительные и отрицательные стороны заключения сделки по созданию стратегического альянса, при этом данный процесс должен быть детально разработан.
Чтобы разумно оценить синергетический эффект от заключения сделки по созданию стратегического альянса, необходимо проанализировать все возможные затраты, в том числе:
- рыночные риски;
- прибыль и ее прирост;
- снижение или экономию издержек компаний;
- варианты реакции конкурирующих фирм.
Чтобы спрогнозировать результат от стратегического альянса, необходимо проанализировать технологическую базу, ресурсные возможности, позицию на рынке, деятельность конкурентов, клиентов и поставщиков. При этом важно знать, что при осуществлении стратегии диверсификации, синергетический эффект будет снижаться из-за роста неопределенности и рисков, которые связаны с деятельностью компаний. Если компании осуществляют стратегию интеграции, то это может привести к снижению прибыли и потере эффективности. Расширение компаний возможно также до определенного предела, перейдя который, компании могут понести большие затраты из-за потери ключевых компетенций, что в свою очередь приведет к ухудшению конкурентной позиции.
В заключении отметим, что основным недостатком при анализе синергетического эффекта является то, что он достаточно плохо прогнозируем, и многим компаниям в практической деятельности не удается добиться тех результатов, которые они ожидали.
2 РЕАЛИЗАЦИЯ МЕХАНИЗМА ПРИ СОЗДАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
2.1 Описание ситуации, касающейся создания стратегического альянса, на примере страховой компании ОАО «МЕСКО»
В качестве базы исследования была изучена страховая компания «МЕСКО» города Москвы. Она является компанией, действующей в сфере страхования на современном страховом рынке Российской Федерации. Страховая компания ОАО «МЕСКО» была основана в 1993 году. Адрес страховой компании: Российская Федерация, город Москва, улица Юровская, дом 95, корпус 1.
Ее генеральным директором является Анохин А.Б., который возглавляет компанию «МЕСКО» с 2006 года. Отметим, что А.Б. Анохин имеет большой практический опыт, приобретенный в процессе руководства в таких компаниях как ОАО «Страховая компания «Сибирь», ООО «Росгосстрах-Столица», ОАО «Страховая компания «Полис-Гарант».
Уставной капитал компании ОАО «МЕСКО» составляет около 2 миллиардов рублей, а страховой портфель включает более 60 направлений страхования (страховых продуктов). Важным направлением деятельности компании является реализация государственной программы по страхованию объектов жилищного фонда. По данным рейтингового агентства «Эксперт РА» страховая компания ОАО «МЕСКО» имеет очень высокий рейтинг надежности, что позволяет ей быть финансово устойчивой и платежеспособной уже в течение 16 лет осуществления деятельности на российском рынке страхования. Страховая компания действует в соответствии с мировыми стандартами качества услуг по страхованию, а также обеспечивает посредством своей деятельности соответствие современным технологиям и сервисному обслуживанию.
Цель компании ОАО «МЕСКО» – способствование экономическому развитию и процветанию клиентов компании и ее партнеров. При этом в своей деятельности компания придерживается реализации принципов открытости и прозрачности в вопросах информации и финансов. Уже в 2005 году темпы роста бизнеса компании находились в пределах 20-30% по различным видам страхования (автострахование, добровольное медицинское страхование, страхование недвижимости физических лиц). В 2007 году в страховую компанию ОАО «МЕСКО» ее акционерами было вложено около 900 миллионов рублей. Что касается клиентской базы страховой компании ОАО «МЕСКО», то можно отметить, что среди ее клиентов значится несколько тысяч российских и международных организаций, а также около миллиона частных лиц.
Перед тем как приступить к описанию реализации механизма создания стратегического альянса, проведем анализ внешней среды страховой компании ОАО «МЕСКО». Он представлен в таблице 2.
Таблица 2
Факторы внешней среды и их проявления
Группа факторов
Фактор
Проявление
Возможная ответная реакция компании
Политические
Нормативы, установленные государством
Ужесточение стандартов и нормативов в сфере страховой деятельности
Разработка и выполнение программ направленных на повышение качества оказываемых услуг
Технологические
НТП в сфере страховой деятельности
Появление новых видов услуг, технологий и т.д.
Расширение базы оказываемых услуг компании
Продолжение таблицы 2
Социальные
Рост потребности населения в страховых услугах
Ужесточение требований к услугам
Повышение квалификации сотрудников с целью повышения качества предоставляемых услуг
Экономические
Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов
Нестабильность величины спроса и прибыли компании
Работа с надежными партнерами. Уменьшение рисков. Поиск новых клиентов
Увеличение инвестиционной привлекательности рынка страховых услуг
Увеличение инвестиций
Привлечение инвестиций в развитие компании
Увеличение количества услуг компании
Рост спроса на услуги
Расширение штата, увеличение объема оказываемых услуг в сфере страхования
Увеличение темпов инфляции
Увеличение стоимости услуг
Повышение цен на услуги страховой компании
Правовые
Изменение законодательства РФ, налоговой политики
Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия установленных отчислений
Лоббирование своих интересов в областных и городских органах власти. Увеличение цен реализуемых услуг
На основе анализа внешней среды можно выделить возможности и угрозы для компании ОАО «МЕСКО», а также оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Анализ угроз представлен в таблице 3.
Таблица 3
Анализ угроз внешней среды
Вероятность реализации угрозы
Возможные последствия
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
Незначительные последствия
Высокая
-
-
Ужесточение потребительского законодательства, увеличение ответственности за качество предоставляемых услуг
-
Средняя
-
-
Увеличение темпов инфляции
-
Низкая
-
Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов
Изменение законодательства РФ, налоговой политики
-
Во внешней среде присутствуют факторы, способные привести компанию в критическое или тяжелое состояние в случае их игнорирования и непринятия своевременных решений. К остальным угрозам со стороны руководства компании должен быть обеспечен внимательный и ответственный подход по смягчению или устранению последствий их возможного проявления. Также необходим контроль и за качеством страховых услуг. В таблице 4 представлен анализ возможностей внешней среды компании.
Таблица 4
Анализ возможностей внешней среды
Вероятность использования возможности
Возможные последствия
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Увеличение инвестиционной привлекательности рынка страховых услуг
Стабильный рост спроса на услуги страхового рынка
-
Средняя
-
НТП в сфере страховых услуг. Возрастающие потребности населения
-
Низкая
Расширение видов предоставляемых страховой компанией услуг
-
-
Анализ возможностей показывает, что на данном этапе существования перед страховой компанией ОАО «МЕСКО» появляется широкий ряд возможностей, реализация которых может привести к положительным последствиям. Наибольшее значение имеет реализация возможностей, связанных с увеличением привлекательности рынка страховых услуг, а также стабильный рост спроса на услуги страхования, как со стороны частных лиц, так и со стороны крупных организаций. Для руководства компании ОАО «МЕСКО» реализация данных возможностей должна стать первостепенной задачей.
Также был проведен SWOT-анализ деятельности компании, ведь факторы внешней среды неразрывно связаны с факторами внутренней среды компании. SWOT-анализ деятельности компании представлен в таблице 5.
Таблица 5
Матрица SWOT-анализ
Внешняя и внутренняя
среда
Возможности
Угрозы
1.Инвестиционная привлекательность рынка
2.Стабильный рост спроса на услуги страховой компании ОАО «МЕСКО»
1.Рост конкуренции на рынке
2.Колебание рыночной конъюнктуры, цен
3.Увеличение темпов инфляции
4.Потеря доли рынка
5.Уменьшение количества оказываемых услуг
Сильные стороны
1.Увеличение количества предоставляемых услуг
2.Развитие сети филиалов и представительств компании
1.Разработка новых стратегий реализации услуг, увеличение доли клиентов – юридических лиц
2.Увеличить узнаваемость и престижность компании
3.Повышение эффективности управления персоналом
Слабые стороны