Управление стратегическими изменениями.

Содержание

1. Характеристика ситуации
2. Силы, обусловливающие необходимость изменений
3. Модели изменений
4. Анализ проблемы
5. Реализация изменений
6. Видение
7. Связь между стратегией, культурой, технологией и человеческими ресурсами
8. Перестройка организационной структуры
9. Стратегия - культурные отношения
10. Изменение организационной культуры
11. Интервенции (внедрение) изменений
12. Управление изменениями для достижения целей и высокой производительности
13. Постоянное улучшение
Список использованной литературы

Управление стратегическими изменениями.

147.87
28 085.0
153.33
7
Ренессанс Капитал
11 681.6
207.42
14 244.4
216.31
8
Восточный Экспресс Банк
9 849.2
48.86
9 632.5
240.23
9
Банк Уралсиб
8 580.9
16.86
19 077.1
20.69
10
Инвестсбербанк
6 586.7
27.16
12 605.5
36.34
Как видно, ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» не попало в указанный выше рейтинг.
Среднестатистическим пользователем потребкредита сейчас являются мужчины с высшим образованием в возрасте от 20 до 40 лет и доходом от 400 долл. в месяц. Стоит отметить постоянное расширение охвата потенциальных клиентов. «На сегодняшний день потребительский кредит в основном пользуется спросом у клиентов с ежемесячным доходом от 400 долларов США в возрасте 20-40 лет, а по данным на конец 2006 года основную клиентуру составляли заемщики с доходом от 600 долларов США в возрасте 25-35 лет» - констатирует руководитель дирекции по работе с физическими лицами «Райффайзенбанка» Роман Воробьев.
На 1 июля 2007 года количество выпущенных Сбербанком пластиковых карт превысило 20 млн штук. На фоне данных по рынку в целом показатели Сбербанка выглядят скромно (таблица 4) (4).
Таблица 4
ТОП-10 российских банков по количеству выданных пластиковых карт
№
Банк
Количество пластиковых карт в обращении на 1 июля 2007г., шт.
Количество пластиковых карт в обращении на 1 июля 2006г., шт.
Изменение, %
1
Сбербанк
20 140 000
н.д.
14.20
2
Банк Москвы
7 719 344
6 126 607
26.00
3
Русский Стандарт
2 806 863
2 546 314
10.23
4
Банк Уралсиб
2 563 840
1 679 000
52.70
5
ТрансКредитБанк
2 367 754
1 390 318
70.30
6
ВТБ 24
1 669 494
828 730
101.45
7
МДМ-банк
1 634 358
713 535
129.05
8
ХКФ Банк
1 118 015
488 801
128.73
9
Балтийский банк
1 073 044
870 976
23.20
10
Возрождение
910 296
525 427
73.25
Как видно, и в этот рейтинг ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» не попало.
Объёмы выданных ипотечных кредитов продолжают расти, обеспечивая банкам хорошую динамику прироста всего кредитного портфеля. По итогам первого полугодия 2007г., в рамках ипотеки выдано около 266,6 млрд. руб. против порядка 106,1 млрд. руб., собранных за аналогичный период прошлого года (таблица 5) (7).
Таблица 5
ТОП-10 российских банков по числу выданных ипотечных кредитов
№
Банк
Выдано ипотечных кредитов в I полугодии 2007г., тыс.руб.
Изменение к I полугодию 2006г., %
Доля кредитов, выданных под залог существующего жилья, %
Доля рефинансированных кредитов, %
1
Сбербанк
66 000 000.0
68.20
н.д.
н.д.
2
Группа ВТБ
21 987 174.0
474.07
11.80
2.53
3
Москоммерцбанк
14 988 285.2
423.77
34.00
0.00
4
Кит Финанс
8 855 767.7
451.14
45.70
н.д.
5
УРСА Банк
8 666 904.0
989.48
н.д.
н.д.
6
Уралсиб
6 655 739.1
128.10
н.д.
н.д.
7
Дельтакредит
6 332 713.9
102.34
6.00
н.д.
8
Городской Ипотечный Банк
5 000 000.0
212.50
39.00
0.00
9
ТрансКредитБанк
4 705 468.0
455.00
1.00
0.00
10
Райффайзенбанк Австрия
4 575 438.1
233.83
72.00
1.54
Таким образом, можно говорит о том, что в первом полугодии 2007 года ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» хотя и имело крепкое положение на рынке, однако, в некоторых сферах значительно уступало лидерам рынка.
В этой связи в рамках реализации стратегии Райффайзен Интернациональ Банк-Холдинг АГ осуществил юридическое объединение ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ОАО «ИМПЭКСБАНК». 23 ноября 2007 была внесена запись об изменении наименования Банка в Единый государственный реестр юридических лиц. После завершения процесса юридического присоединения ОАО «ИМПЭКСБАНК» к ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» все отделения и филиалы объединенного банка работают под именем ЗАО «Райффайзенбанк». На момент объединения по итогам I полгодия 2007 года ОАО «ИМПЭКСБАНК» занимало 33 строку в рейтинге крупнейших российских банков.
Герберт Степич, председатель правления Райффайэен Интернациональ отметил: «Это объединение является решающим шагом на пути нашего успешного продвижения в России. Я уверен, что с присоединением ИМПЭКСБАНКа мы увеличим темпы нашего роста. Наш дочерний банк в России — не просто самый крупный банк в Группе, данное объединение стало самым значительным в истории Группы Райффайзен. Мы завершили объединение в срок, и это в очередной раз подтверждает, что мы всегда выполняем свои обещания».
Председатель правления ЗАО «Райффайзенбанк» Йоханн Ионах отметил: «История Райффайзенбанка в России насыщена различными важными датами, но объединение для нас является, пожалуй, самым главным событием с момента появления Группы Райффайзен в России в 1996 году. Мы рады представить российскому и международному сообществу новый банк - Райффайзенбанк, который воплотит лучшие традиции Райффайзен Интернациональ в совокупности с масштабностью сети отделений ИМПЭКСБАНКа. Поздравляем коллектив объединённого банка, который очень много работал для того, чтобы мы вместе подошли к этой дате. Поздравляем наших клиентов, которые получат ещё более широкие возможности воспользоваться услугами и продуктами Райффайзенбанка. ЗАО «Райффайзенбанк» стремится стать лучшим универсальным банком, представленным на федеральном уровне. Приоритетом деятельности ЗАО «Райффайзенбанк» остается предоставление услуг высочайшего качества и дальнейшее расширение спектра банковских продуктов».
Вместе ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ОАО «ИМПЭКСБАНК» образовали крупнейшую банковскую группу с участием иностранного капитала в России. Согласно данным «Интерфакс-ЦЭА», по результатам 3-го квартала 2007 года объединённый банк занимает 7-е место по размеру совокупных активов, 7-е место по размеру корпоративного кредитного портфеля, 4-е место по объему частных депозитов и 6-е место по объему кредитов для частных лиц.
Совокупные активы объединённого банка по состоянию на конец 3-го квартала 2007 года составляют 393,9 млрд рублей, чистая прибыль — 10,3 млрд рублей. Совокупный капитал банка составляет 48,9 млрд рублей (12).
Объём депозитов двух банков на конец 3-го квартала 2007 года составил 247,2 млрд рублей, а составляющая частных клиентов в нём превышает 66 млрд рублей. Кредитный портфель банков превышает 296,7 млрд рублей. Корпоративный кредитный портфель (кроме МБК) составляет 203,4 млрд рублей. Розничный кредитный портфель достиг 60 млрд рублей.
ЗАО «Райффайзенбанк» представлен в 44 регионах Российской Федерации. Более 8,500 специалистов, работающих в 250 офисах Банка, обслуживают порядка 1 400 000 клиентов.
3. Модели изменений
В случае с «Райффайзенбанком» и «ИМПЭКСБАНКом» происходит объединение банков или реорганизация «ИМПЭКСБАНКа» в форме присоединения «ИМПЭКСБАНКа» к «Райффайзенбанку». С юридической точки зрения слияние происходит тогда, когда компании сливаются и образуют новую компанию. В данной ситуации «ИМПЭКСБАНК» присоединяется к «Райффайзенбанку» и новое юридическое лицо не образуется.
Реализация изменений в ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» осуществлялась на основе изменений, предполагающих структурные изменения и преобразования в организационной структуре, прежде всего, в структуре управления банками, которые обусловлены объединением с ОАО «ИМПЭКСБАНК». Объединение разных коллективов, разработка новых банковских продуктов, приведение всех новых филиалов к единым стандартам работы требует корректировки организационной структуры и культуры – Баринов (2005:128).
Итогом реализованных изменений стало расширение филиальной сети и укрепление позиций банка на российском рынке.
4. Анализ проблемы
По Соммерсби, В современном мире слияния, поглощения и объединения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями, и другие причины подталкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы (2005:34).
Аналитики выделяют много причин подобной неэффективности объединений, слияний и поглощений, однако последнее время все большее внимание обращается на реакцию персонала на подобные организационные изменения. Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам, в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.
Объединение банков означало смену акционеров «ИМПЭКСБАНКа» и  реорганизацию «ИМПЭКСБАНКа» в форме его присоединения к «Райффайзенбанку». Следовательно, с момента завершения процесса присоединения объединенный Банк будет работать под именем ЗАО «Райффайзенбанк».
Было проведено в начале 2008 года исследование 300 сотрудников объединенного банка по всей стране. В результате исследования были получены следующие результаты:
в офисах «ИМПЭКСБАНКА» в конце 2007 года установилась напряженная психологическая атмосфера (40% опрошенных) по причине ожидания изменений;
возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством (25%) в офисах «ИМПЭКСБАНКА»;
изменились требования работников к уровню вознаграждения в связи с необходимостью освоения новой информации, появлением новых функций и изменений технологий работы, в том числе, за счет введения единых стандартов работы всех офисов объединенного банка (27%);
некоторые работники сами подали заявление об увольнении (8%);
снизилась производительность труда (15%);
в офисах «Райффайзенбанка» не было отмечено существенных изменений в поведении персонала.
Таким образом, можно говорить о том, что в целом, персонал «Райффайзенбанка» спокойно отреагировал на предстоящее и свершившееся объединение, персонал же «ИМПЭКСБАНКа» был встревожен грядущими и происходящими изменениями, прежде всего, с точки зрения необходимости перехода на новые технологии, стандарты и т.п.
5. Реализация изменений
Объединение банков происходило в два этапа — юридическое присоединение ОАО «ИМПЭКСБАНК» к ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и технологическое объединение. После завершения процесса юридического присоединения сегодня существует один банк под названием ЗАО «Райффайзенбанк». Завершение процесса реорганизации «ИМПЭКСБАНКа» в форме присоединения к «Райффайзенбанку» произошло в конце 2007 года.
Полное технологическое объединение означает окончательное объединение информационных технологий, сети отделений, продуктовой линейки и пр. Данный процесс займет еще два-три года, т.к. анализ и качественное внедрение объединенных технологий требует времени.
Поскольку оба банка имеют различное происхождение, подход к развитию бизнеса и основным клиентам, то процесс сближения условий, особенно для частных лиц, видимо, решили проводить постепенно. Было очевидно, что народному «ИМПЭКСБАНКу», традиционно предлагавшему населению хорошие ставки по вкладам, пришлось поменять политику после присоединения к австрийской банковской группе.
Таким образом, можно говорить о том, что изменения не являлись радикальными, прежде всего, осуществлялось расширение филиальной сети, а также изменений процедур и технологий работы офисов «ИМПЭКСБАНКа», однако, не предполагалось существенных изменений в офисах «ИМПЭКСБАНКа», т.к. производилась перегруппировка персонала по аналогии с офисами «Райффайзенбанка», но не предполагались массовые изменения персонала.
6. Видение
Согласно Никонову и Шамгунову, миссия банка — это смысл его существования. Она отражает предназначение банка, его позиционирование, определяет роль, которую банк хочет играть в обществе. Разнообразие банков определяет и разнообразие миссий, которое определяется следующими факторами: спектр оказываемых услуг; способы их предоставления; взаимоотношения с теми или иными группами клиентов; территориальный охват клиентов банка (2007:51).
Миссия объединенного банка может сформулирована следующим образом:
«Содействие развитию финансового рынка, укреплению региональной банковской системы;
повышение доступности и качества финансовых услуг для населения и предприятий в регионах присутствия;
внесение вклада в расцвет России и интеграцию ее в мировое сообщество;
содействие экономическому развитию и благосостоянию  клиентов и акционеров;
получение достаточной прибыли для обеспечения  достойного и справедливого положения, развития и самореализации каждого работающего в компании».
Согласно Гапоненко и Панкрухину, в отличие от миссии видение — это перспектива, ответ на вопрос: «Какими мы хотим быть?», иными словами, целевые координаты состояния банка в будущем, перспективное видение. Персонал, видящий перспективы своей организации, более лоялен, воодушевлен и вовлечен в ее развитие. И знает ответ на вопрос: «Почему надо это делать?» (2006:57).
Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, считающихся особо достойными в обществе. Это привлекательный образ будущего организации, виртуальный образ желаемого будущего, идеал или мечта.
В отечественной литературе часто смешивают или просто путают понятия миссии и видения. Между тем хорошие миссия и видение придают смысл изменениям, которых ожидает персонал; вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего, которое явно лучше настоящего; внушает гордость, дает энергию, создает ощущение свершения; запоминается; побуждает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуре и ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы; вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает перспективу; овладевает вниманием; направляет повседневную деятельность; отсеивает несущественное; дает импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смыслом и значением повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигает к действию.
Обычно видение — это подробнейшее описание будущего состояния банка, которое формируется итерационно и коллективно, с участием его собственников, руководителей и ведущих специалистов.
Укрупнено видение объединенного банка может быть сформулировано следующим образом: «Мы стремимся стать лучшим частным универсальным банком, представленным на федеральном уровне. Конечно, приоритетом нашей деятельности остается предоставление услуг высочайшего качества и дальнейшее расширение спектра банковских продуктов.
Для этого мы должны:
предоставлять высококачественные банковские услуги корпоративным клиентам и частным лицам;
ориентироваться на внедрение передовых технологий банковского обслуживания и современных методов организации бизнеса;
приносить справедливую прибыль акционерам и инвесторам;
иметь безупречную репутацию среди своих клиентов, деловых партнеров, контролирующих организаций;
сформировать условия для поддержания высокого уровня конкурентоспособности услуг при любых внешних условиях;
иметь постоянный запас прочности и потенциал устойчивого развития;
сформировать высокопрофессиональную команду, обеспечить достойное положение, развитие и самореализацию каждого сотрудника».
7. Связь между стратегией, культурой, технологией и человеческими ресурсами
В банковской сфере связь между указанными параметрами очень крепка и важна – банковский бизнес является сферой услуг, в которой технологии работы с персоналом, а также человеческий фактор являются основой для успеха банка на рынке. Стратегия объединенного банка направлена на укрепление положения банка на рынке, расширения филиальной сети, а также на внедрение новых банковских продуктов, которые позволят эффективно привлекать и удерживать корпоративных и частных клиентов. Кроме того, велика роль и культуры, поскольку она неизбежно сказывается на поведении персонала в коллективе, на формировании имиджа банка и др.
8. Перестройка организационной структуры
Первым шагом в процессе изменений стало создание структуры Руководства объединенного банка.
Стратегия ЗАО «Райффайзенбанк» определяется Наблюдательным Советом банка, который состоит из представителей Райффайзен Интернациональ.
Наблюдательный совет:
Председатель: Герберт Степич, председатель правления Райффайзен Интернациональ
Члены Наблюдательного совета:
Хайнц Виднер, член правления Райффайзен Интернациональ;
Мартин Грюлль, член правления Райффайзен Интернациональ;
Арис Богданерис, член правления Райффайзен Интернациональ;
Питер Леннкх, член правления Райффайзен Интернациональ.
Председателем правления ЗАО «Райффайзенбанк» является Йоханн Ионах. В правление объединенного Банка входят:
Павел Турин, Заместитель Председателя правления, руководитель дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов;
Сергей Монин, член Правления, руководитель дирекции казначейства;
Александр Ушаков, член Правления, начальник управления экономической безопасности и комллаенсконтроля и работы с проблемными активами;
Роман Воробьёв, член Правления, руководитель дирекции обслуживания физических лиц;
Кристоф Шефбек, член Правления, руководитель дирекции по оформлению и учету банковских операций и
Андрей Степаненко, член Правления, руководитель дирекции по управлению рисками;
Дирк Хинце, член Правления, руководитель дирекции розничных продаж и каналов дистрибуции.
Представленный выше список руководителей объединенного банка включает в себя как руководство ЗАО «Райффайзенбанк», так и ОАО «ИМПЭКСБАНК».
В остальном изменения носили локальный характер – изменения технологий работы офисов «ИМПЭКСБАНКа» и внедрение новых продуктов и стандартов потребовали перегруппировки персонала внутри офисов, появления новых подразделений и сокращения старых, однако, увольнения были минимальными, кроме того, в некоторых офисах набирался дополнительный персонал в связи с расширение реализуемых задач.
9. Стратегия - культурные отношения
В данном случае основной акцент делался на построение новой культуры объединенного банка. При этом проводилось «прививание» новой культуры персоналу «ИМПЭКСБАНКа», поскольку «Райффайзенбанк» имеет более длительную историю существования, а также многолетние традиции ведения бизнеса по европейским принципам, адаптированным к российской действительности.
10. Изменение организационной культуры
Согласно Зуб, основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение (2002:231).
Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема «размораживание» - «изменение» - «замораживание». При объединении первая стадия происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На стадии «изменения» необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на этапе «замораживания» - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.