История развития менеджмента и современные тенденции его совершенствования

Содержание


Введение
Глава 1. Понятие и особенности развития менеджмента
1.1. Менеджмент как специфический вид деятельности
1.2. Эволюция менеджмента
Глава 2. Особенности современного менеджмента
2.1. Развитие менеджмента в современном динамическом мире
2.2. Реализация подхода к управлению с позиции бизнес-системы
Заключение
Список литературы
Приложения

История развития менеджмента и современные тенденции его совершенствования

9. Комбинированный подход – «теории успеха» и «управления при спаде».
По мнению А.И. Наумова, в XXI веке в управлении организацией будут происходить следующие изменения.14
1. От функционального к процессному управлению. Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций управления (планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т.д.). Недостатки функционального управления проявились еще в 20-е годы прошлого века и в настоящее время стали серьезным тормозом для развития и повышения эффективности бизнес-структур. В 80-е годы прошлого века появились идеи перехода к принципиально новому виду построения бизнес-организаций – управлению через бизнес-процессы. Процессное управление строится на выделении в организации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворение тех или иных потребностей потребителей (или интересов акционеров), и последующий реинжиниринг этих бизнес-процессов. Такой подход позволяет не только упорядочить и по-новому организовать взаимодействие рабочих групп, но и существенным образом (более чем наполовину) сократить численность персонала.
2. От работы групп к групповой работе. Работа группы как способ взаимодействия людей в целях получения количества результатов известна человечеству со времен охоты на мамонтов и по мере усложнения деловой активности людей исчерпала себя. На смену ей в конце XX века пришла концепция групповой работы, дающая принципиально другое качество результата, т.к. конкуренция в XXI веке преимущественно будет вестись не вокруг количества, а вокруг качества. В основе групповой работы лежит лидерское и ролевое поведение. «Идеологическим» стержнем групповой работы является такой образец поведения, как доверие. Группа формируется из людей, каждый из которых обладает лучшей ролью, необходимой для выполнения данной работы. Таким образом, создается некий совокупный работник, которого как личности в природе не существует. Без групповой работы невозможен переход к процессному управлению.
3. От принятия решений к поиску проблем. За последние 10 тысяч лет человечество не придумало никаких принципиально новых решений, кроме тех, которые основаны на известных четырех арифметических действиях. Современные формальные методы принятия решений по плечу способным школьникам, не говоря уже об опытных специалистах. Сегодня мир полон решений, ищущих свои проблемы. Поэтому XXI век нацеливает менеджмент на поиск проблем, своевременное их признание и последующее их правильное формулирование. Только после этого можно «брать с полки» готовые решения и применять их к выявленной проблеме. Такой подход является основой высокоэффективного превентивного управления, где приоритетом становится решение важных и несрочных проблем. Сами проблемы всегда лежат в действиях людей в диапазоне между их «хочу» и их «могу» и решаться могут только через изменение поведения этих людей. Хуже всего, когда все усилия направлены на решение не той проблемы.
4. От власти над людьми к власти от людей. Власть как возможность или способность влиять на людей в целях изменения их поведения соответственно имеет две основы: организационную или должностную и личностную. Предыдущие столетия культивировали в основном власть должностную, имеющую происхождение сверху и делегируемую носителю должности вышестоящим руководством. Такая власть зависела от степени лояльности начальству и могла быть отнята в любое время. По своей природе должностная власть не предусматривала прямой зависимости между уровнем должности и объемом самой власти, и ее отличал высокий субъективизм. Конец XX века привнес новое – теорию лидерства, где получение власти основано на личности – ее носителе. Данная власть является результатом уважительного, хорошего и преданного отношения со стороны подчиненных. Она основана на близости целей руководителя и подчиненных. Власть рождается как бы снизу не от обладателя власти, а от обожателей (харизма). Такую власть необходимо получать постоянно, так как она мгновенно может быть отнята подчиненными за неправильные поступки руководителя. Однако сила и эффективность личностной власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных как ключевых условий XXI века.
5. К глобализации через местную специфику. Конец XX века был ознаменован устойчивой тенденцией к глобальному управлению бизнесом. Действительно, глобализация позволила перейти к новому этапу расширения влияния того или иного бизнеса, сначала через рынки, а затем и через производства. Перешагнув через континенты, глобализация столкнулась с серьезными препятствиями со стороны местной специфики, которую необходимо было понять и учесть в своих решениях. Ярким примером этого стала известная история с неудачным созданием «всемирного» автомобиля «Форд-2000». Поэтому XXI век предъявляет особые требования к учету местной специфики в процессе эффективной реализации глобального управления бизнесом. Важную роль в этом случае приобретает изучение влияния национальной культуры на управление бизнесом и применение результатов этого изучения на практике.
6. От знаний для управления к управлению знаниями. Информационное общество отличается от доинформационного тем, что в доинформационном обществе каждый знал только часть общего, а все вместе знали все, в то время как в информационном обществе каждый должен знать все, и на стыках между знаниями создается совершенно новый продукт, который был невозможен в старых условиях. Появившаяся в канун XXI века концепция «управления знаниями» (knowledge management) предоставила организациям-лидерам такую возможность. Управление знаниями, превращая информацию в знания, заключается в способности и умении организации побудить всех своих сотрудников «складывать в корзину знаний» организации все, что им известно о своей и ее работе, и получить оттуда, когда необходимо, нужную для дела информацию, не «изобретая велосипеда». Такой управляемый обмен знаниями в организации, бесспорно, повышает эффективность ее деятельности и создает условия для завоевания лидерских позиций в бизнесе.
7. От обучающейся к научающейся организации. Постиндустриальное общество характеризовалось преимуществом индивидуального обучения как средства повышения качества работы и успеха в бизнесе. Однако высокая динамика изменений внешней среды в условиях конца XX века и переход к информационному обществу потребовали более быстрого приспособления организаций к такой ситуации. На вооружение бизнесом была взята концепция «научающейся организации» (learning organization), заключающаяся в следующем. К качествам научающейся организации обычно относят способность сотрудников к системному мышлению, так как бизнес представляет собой некую систему, в которой, что-то меняя, необходимо понимать, как это повлияет на другие его части. Развитие личности как качество научающейся организации основано на том, что люди с высоким уровнем личного мастерства (собственники процесса работы – process owners) добиваются более высоких результатов. Развитие организации – это развитие ее работников. К качествам научающейся организации также относят способность к изменению мышления. Непрерывное приспособление и рост в условиях быстроменяющейся внешней среды возможны благодаря «институциональному обучению», когда команда менеджеров изменяет общие для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компании, рынках и конкурентах. Переход к научающейся организации требует наличия в ней общего видения, общей для всех картины будущего. Если таковое имеется, то люди учатся и обретают необходимые качества не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Все это должно происходить в условиях группового обучения – еще одного важного качества научающейся организации. Команды единомышленников способны учиться. Общий интеллект команды выше, чем у каждого из ее участников. Если группа не способна учиться, то этого не сможет сделать и организация.
Выводы: Все семь изменений в управлении организацией в XXI веке тесно связаны между собой: одно невозможно без другого. Желание руководителя провести только часть этих изменений вряд ли принесет пользу организации. Только систематическая работа по всем указанным направлениям может стать залогом успеха в бизнесе.
Необходимо подчеркнуть, что в настоящее время происходит процесс диверсификации менеджмента, охватывающий различные области знаний и производства. Так, например, нашли широкое применение и дальнейшее развитие на практике следующие виды менеджмента:
1) инновационный менеджмент;
2) финансовый менеджмент;
3) кадровый менеджмент;
4) производственный менеджмент;
5) стратегический менеджмент;
6) аудиторский менеджмент и др.
Каждый из них на фоне инфраструктуры общего менеджмента выполняет свою целевую функцию организации и регулирования в конкретной области специфического производства.
2.2. Реализация подхода к управлению с позиции бизнес-системы
Практический интерес представляет комплексное описание деятельности предприятия, которое дает возможность системно выделить общие закономерности и характеристики его функционирования в различных условиях. Многочисленные исследования, проведенные в разные годы за рубежом, а также ряд работ, опубликованных в СССР и России, позволяют выделить некоторые базовые понятия, которые имеют основополагающее значение для адекватного описания функционирования предприятий различного типа.
Как следует из анализа схемы Приложения 5, предприятия в качестве экономических субъектов имеют явно выраженные черты развивающихся систем, для которых характерна устойчивость структуры на определенном промежутке времени, сменяющаяся после потери устойчивости и разрушения данной структуры созданием другой относительно устойчивой структуры.15
Современные подходы к повышению эффективности управления предприятием связаны с необходимостью обосновать значение и научное содержание ключевых элементов понятия «бизнес-система».
Бизнес-система – это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-экономических, хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности.16
Особенности «бизнес-системы» заключаются в следующем:17
1. Уникальность. Существующие аналоги бизнес-систем заметно отличаются друг от друга.
2. Слабая структурированность теоретических и фактических знаний о системе. Поскольку бизнес-системы уникальны, то процесс накопления и систематизации знаний о них затруднен.
3. Составной характер системы. Одну из основных черт сложных систем составляет взаимодействие выделенных подсистем (бизнес-процессов). Для обеспечения функционирования всей системы как целого необходимо учитывать результат воздействия одной подсистемы на другую и их взаимодействие с внешней средой.
4. Разнородность подсистем и элементов, составляющих систему. Составляющие систему элементы разнородны в самых различных смыслах: физическом, функциональном, информационном, математическом.
5. Случайность и неопределенность факторов, действующих в системе. Учет этих факторов приводит к резкому усложнению задач и увеличивает трудоемкость исследований.
6. Многокритериальность оценок процессов, протекающих в системе. Невозможность однозначной оценки диктуется следующими обстоятельствами: наличием множества подсистем, каждая из которых оценивается по своим критериям; множественностью показателей (иногда противоречивых), характеризующих работу всей бизнес-системы (например, прибыльность, норма возврата инвестиций и пр.); наличием неформализуемых критериев, используемых при принятии решений (в случае, когда решения основаны, например, на практическом опыте лиц, принимающих решения).
7. Большая размерность системы. Эта особенность системы обуславливает потребность в специальных способах построения и анализа моделей.
Анализ функционирования бизнес-системы во времени позволяет отнести ее к классу «систем с дискретными событиями», что определяет специфическую схему причинно-следственных взаимодействий.18
Процесс функционирования такой системы во времени отождествляется с последовательностью событий, возникающих в соответствии с закономерностями ее функционирования, как показано на рис. 1.

Рис. 1. Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система»
Исходя из осуществленного анализа, можно дать следующее определение бизнес-процесса, наиболее соответствующее задачам управления предприятием как бизнес-системой.
Бизнес-процесс – это множество внутренних деятельностей, подчиненных единой цели, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой клиенту.19
Исследования бизнес-процессов применительно к конкретным ситуациям, в которых находятся экономические субъекты, должны базироваться на методах комплексного анализа и моделирования бизнес-системы, позволяющих на основе изучения особенностей ее функционирования и свойств отдельных элементов производственного объекта решать задачи совершенствования процессов управления предприятием.
Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-системы. Среди них наиболее известными подходами к реализации развития бизнес-систем являются:20
1. Маркетинговое управление. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.
2. Концепция наращивания потенциала. Каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия. В качестве главных факторов потенциала выделяются:
1) система управления;
2) финансы;
3) персонал;
4) стиль руководства;
5) маркетинг;
6) товар (услуга);
7) производство;
8) сбыт;
9) поставки;
10) эксклюзивные возможности;
11) общая эффективность.
3. Всеобщее управление качеством (TQM – Total quality management). Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя, как самого важного звена производственной линии.
Таким образом, целевое развитие предприятия как бизнес-системы целесообразно рассматривать в качестве определенного технологического процесса воздействия на структуру бизнес-системы через согласованные изменения входящих в нее элементов.
Необходимо отметить, что на практике руководители российских предприятий, как правило, не видят и не описывают проблемы своей организации как разрывы в системе управленческих коммуникаций. Поэтому, существующая проблематика описывается ими или как личностно-психологическая или как производственно-технологическая, иногда как маркетинговая, финансовая и т.п.
Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте.
Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.21
Бизнес – инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления. Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов). Точно также в бизнес-моделировании широко применяются трафаретные техники описания предприятия. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис. 2.22
Рис. 2. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования
Модель взаимодействия компании с внешней средой показана на рис. 3.23
Рис. 3. Модель взаимодействия компании с внешней средой
Сама организация, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Так, например, предприятие одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.
Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка, а с другой – отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом предприятие мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.
Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой – возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис.4.24
Рис. 4. Система координат для разработки миссии
Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 5.25
Рис. 5. Трафарет формирования бизнесов
При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте. Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка.
В первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором – формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).
Разработка функционала компании осуществляется по трафарету, приведенным на рис. 6.26
Рис. 6. Матрица-генератор основных бизнес-функций
Формирования классификатора бизнес-функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор, показанная на рис. 7.27
Рис. 7. Матрица-генератор основных функций менеджмента
Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:
1) компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,
2) этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.
Рассмотренные матричные генераторы позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами – более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.
Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя, представленной на рис. 8.28
Рис. 8. Матрица-распределитель функций по звеньям
По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.
Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 9.29
Рис. 9. Потоковая процессная модель