Анализ конкуренции в отрасли на основании пяти сил Портера

Содержание

Введение
1 Анализ конкуренции на основе модели пяти сил Портера
1.1 Характеристика модели пяти сил Портера
1.2 Оценка сил конкуренции
2 Конкурентные стратегии на предприятии ОАО «Полилайн»
2.1 Характеристика предприятия ОАО «Полилайн»
2.2 Анализ конкурентной стратегии ОАО «Полилайн»
2.3 Разработка оптимальной конкурентной стратегии для ОАО «Полилайн»
Заключение
Список использованной литературы

Анализ конкуренции в отрасли на основании пяти сил Портера

Основными признаками монополизма выступают монопольные цены и монопольные прибыли.
Монополия препятствует естественному формированию рыночной цены. При этом потребители лишь в незначительной степени могут влиять на эти цены. В условиях монополии выделяют и несколько видов конкуренции:
1) олигополия - монополия при которой несколько крупных фирм контролируют производство и сбыт товара в данной области
2) монополистическая конкуренция - это рыночная ситуация при которой существует множество производителей сходных, но не идентичных товаров
3) чистая монополия - это полная противоположность чистой конкуренции, при которой действует один продавец товара обладающий полным контролем над его количеством, доступ на рынок для возможных конкурентов закрыт
4) монопсония - тип рыночной структуры при которой имеется лишь один покупатель определенного товара
В условиях монополистической формы хозяйствования конкуренция носит достаточно сложный характер. Современная монополия обладает довольно точной информацией о потребителях и потенциальных конкурентах; с помощью рекламы крупные монополии оказывают влияние на формирование спроса; монополии, используя политические и финансовые "рычаги", оказывают воздействие на конкурентов или заказчика в лице государственных учреждений.
2 Анализ конкуренции на основе модели пяти сил Портера
2.1 Характеристика модели пяти сил Портера
Это модель (рис. 1) сегментации рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы, предложенная профессором М. Портером четверть века назад. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.
Пятью фундаментальными составляющими сил, лежащих в основе конкуренции, являются:
1) существующие корпоративные конкуренты;
2) появление (возможность появления) новых конкурентов;
3) угрозы со стороны альтернативных товаров и услуг;
4) способность поставщиков отстаивать свои интересы;
5) способность потребителей отстаивать свои интересы.
Эти пять сил, пояснил М. Портер, будучи объединенными, и определяют доходность компании.
 
 Рис.1. Модель «Пять сил Портера» [6, с. 237]
Первая сила, которая может на нас влиять, - конкуренты.
Рекомендуется оценивать ее в балльной системе от 0 до 6:
1) 0 баллов - мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;
2) 1 балл - минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;
3) 2 балла - давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;
4) 3 балла - конкурентная борьба, “прогнуть” не можем ни мы их, ни они нас;
5) 4 балла - конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;
6) 5 баллов - мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;
7) 6 баллов - мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.
Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу - клиентов и третью - поставщиков.
Стоит попросить сделать оценки по предложенной схеме собственников и топ-менеджеров, чтобы потом, согласовав между собой различные точки зрения, избежать распыления ресурсов и рассеивания усилий.
Четвертая сила - новые конкуренты, рыночные новички. Разделим их на два основных типа: малые фирмы, только выходящие на рынок, с большими амбициями, но без значительных активов и опыта, и фирмы, уже имеющие большой опыт работы в других секторах рынка. Новые игроки часто приходят, как слон в посудную лавку, и пытаются поменять законы функционирования и развития вашего рынка. Понятно, что традиционные методы борьбы в данном случае неприменимы, поэтому следует искать оригинальное решение - найти себе более узкую нишу или первым встретить “врага” у ворот с хлебом-солью и попроситься в ученики.
Пятая сила - товары-заменители или товары-субституты. Речь о том, что уникальна потребность, а не способы ее удовлетворения. Если хочется поесть, это можно сделать в ресторане, в кафе, в забегаловке, в ларьке, дома. С точки зрения шеф-повара ресторана, то, что предлагают другие, по сравнению с его предложением - просто товары-заменители. Можно сделать книжные полки из древесно-стружечной плиты, а можно из сосны или бука.
Когда консультанты приходят преподавать в вузы, опытные штатные преподаватели, изучавшие методику, педагогику и прочие умные предметы, не без оснований считают лекции и семинары консультантов товарами-заменителями. Но если сами профессора и доценты массово устремятся в консультирование, то уже консультанты справедливо посчитают их труд товаром-заменителем.
Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей мы тоже оценим от 0 до 6 баллов.
Следующий этап - мы должны решить, что делать.
Согласованная сила давления в баллах
Что делать?
0-1
Надо “давить” дальше
2-3
Ничего не делать, мониторить ситуацию
4-5
Нужны спецпрограммы с ответственными и бюджетами
6
Поздно уже, надо уходить, отдаваться или продаваться
Модель пяти сил» М. Портера отображает основные влияющие на деятельность предприятия факторы современной конкуренции. Сохранив первоначальное название, Портер добавил еще один фактор – государственное регулирование в качестве дополнительной силы, воздействующей на конкуренцию. [5, с. 104]
В каждой ситуации разные силы имеют разное значение. На некоторых специфических рынках товаров заменителей можно вообще не найти, как, например подшипники, замены которым пока никто не придумал.
Главным преимуществом этой модели с моей точки зрения являются ее гибкость и универсальность.
Она универсальна, поскольку применима к любой организации с любой формой собственности, как к своей, так и конкурентной.
Что касается гибкости, то ее можно использовать в самых разных видах деятельности, в том числе в кадровой политике. Здесь, конечно, в чистом виде она не играет, поэтому я ее немного скорректировал:
Первая Сила: фактор близких – это основная, т.к. семья влияет на большинство принимаемых решений (не касающихся внутренних процессов организации), семья влияет на рабочее время, частые, длительные командировки. Если семью не устраивает график работы, то перед работником (если его работа устраивает, а семью нет), встает выбор или работа, или семья. С семьей связаны финансовые сложности, проблемы с детьми, внутренние семейные конфликты. Всё это отражается на человеке и на его работе соответственно.
Вторая Сила: конкуренты внутри отрасли – это, на мой взгляд, вторая по важности сила. Случаются ситуации, когда коллеги могут подставить по причине зависти или других мотивов.
Третья Сила: конкуренты вне отрасли – это своего рода жизненная проблема, например, конкуренция за спутника/цу жизни. Особо сильного влияния не оказывает, но при определённых обстоятельствах может играть важную роль. Это также могут быть и увлечения, спорт и т.д.
Четвертая Сила: здоровье и возможности – это то, на что человек способен вообще, какая работа ему посильна, какую нагрузку он выдерживает. Предположим, конкретный работник хочет выполнить ту или иную работу, поскольку она ему интересна. Но у него нет для этого ни опыта, ни усидчивости, ни нужного уровня умений.
Пятая Сила: фактор государства – эта сила влияет на граждан по-разному, например, запрет осужденным работать в коммерческих структурах, ограничения на работу женщин, изменения в законе о воинской службе.
Можно предложить такую методологию кадрового анализа на основе измененной модели Портера:
1. Во-первых, определить игровое поле: какие игроки присутствуют, кто в какой команде (по группам или какому-то признаку), как они взаимодействуют между собой.
2. Во-вторых, определить, какие игроки являются наиболее активные работники, а кого надо тщательно контролировать.
3. Сгруппировать игроков на группы.
4. Желательно чтобы количество групп не было больше 6 (оперативная память человека одновременно не может держать больше 7 предметов одновременно), либо создать многоуровневую структуру
5. Проанализировать каждую группу и/или подгруппу и кратко представить общую характеристику каждой из групп и может быть подгрупп в отдельности.
В большинстве случаев сложная, многоуровневая система и не нужна. При этом следует помнить, что чем сложнее схема, тем сложнее ее анализировать.
Используя подход М. Портера, можно проанализировать практически любую кадровую ситуацию. В эпоху современных технологий информация играет решающую роль. Все зависит от того, насколько быстро она получена, и в каком виде представлена.
2.1 Оценка сил конкуренции
При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:
1) конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
2) потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
3) предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
4) поставщики;
5) потребители.
Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе. [7, с. 53]
Угроза появления в отрасли новых фирм - следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:
1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.