Стратегическое позиционирование.

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Стратегическое позиционирование предприятия - как элемент стратегического управления
1.2 Основные направления и научные подходы к стратегическому позиционированию предприятия
1.3 Системный анализ – как метод стратегического позиционирования предприятия в рамках процесса стратегического управления
2. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ - КАК ОСНОВА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
2.1 Специфика среды функционирования российских организаций
2.2. Комплексная оценка состояния непосредственного окружения предприятия, как основа разработки стратегии позиционирования
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Стратегическое позиционирование.

6. Общеэкономические факторы.
7. Политические факторы.
8. Международные факторы.
9. Государственные органы управления.
10. Налоговая система.
11 .Социальные факторы.
12. Факторы образования.
13. Национальные факторы.
14. Региональные факторы.
15. Конкуренты.
16. Научно-технический прогресс.
17. Культурные факторы.
18. Барьеры входа.
19. Покупатель.
20. Конкурентная среда.
Системный анализ внешней среды создает базу для использования многих методов ее оценки – таких, как экстраполяция, множественная регрессия, метод сценариев, метод «Дельфи», SWOT-анализ и т.д.
2. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ - КАК ОСНОВА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
2.1 Специфика среды функционирования российских организаций
В России на организацию агрессивно воздействует фактор - «Поставщики материальных ресурсов». Распад экономических связей страны в период перестройки, сопровождался ликвидацией стратегических поставщиков для целых отраслей промышленности России. Сегодня эти проблемы преодолены, однако, каждый менеджер должен осознавать необходимость ведения картотеки поставщиков материальных ресурсов. Необходимо постоянно анализировать цены, условия поставки, возможности поставщиков. Не обязательно менять поставщиков, но использовать эту информацию в стратегии фирмы необходимо.
Весьма важным фактором является фактор «Поставщики технологий, техники». Этот фактор для России – стратегический. Период проблем неплатежеспособности, низкой инвестиционной активности заставил предприятия серьезно задуматься над выбором технологий и их поставщиков. Отсутствие финансовых ресурсов, отсталое положение в машиностроительном комплексе часто приводят к тому, что российские фирмы вынуждены закупать не самое передовое оборудование, иногда после капитального ремонта. Даже в этой ситуации стоимость закупленных технологий приводит к двум крайностям:
продукция становится не конкурентной по цене;
фирмы вынуждены использовать заниженные нормы амортизационных отчислений, что приводит к потере общей конкурентоспособности фирмы в самом ближайшем будущем.
Фактор «Поставщики персонала» также стратегически важен. При необходимости сформировать производственный коллектив можно, воспользовавшись услугами специализированных компаний, которые позволят привлечь на более выгодных условиях квалифицированные кадры. Стратегия в этом направлении должна соответствовать условиям внешней среды и возможностям этого фактора.
Четвертой группой поставщиков являются «Поставщики финансовых ресурсов». Следует заметить, что существует разница в системе возвратов инвестиционных кредитов и кредитов для пополнения оборотных средств. В первом случае возврат кредита осуществляется из чистой прибыли (после налогообложения), во втором случае – из выручки. Такое различие связано с регулированием инвестиционных процессов освоения капитальных вложений. Выбор стратегического поставщика финансовых ресурсов связан с множеством условий. Современные фирмы решают, в каком районе, на каких условиях взять в кредит, осуществить инвестиции в проект.
Факторы «Образовательный», «Культурный» – важнейшие факторы формирования стратегии фирм по отношению к покупателю. Мы помним, что сегодня важно формировать, создавать покупателя, управлять его вкусами, потребностями. Часто продукция-новинка появляется на рынке и сталкивается с неподготовленным покупателем. Барьеры входа серьезно тормозили продвижение таких товаров, как очистители воздуха, новейшие виды бытовой техники.
«Национальный фактор» важен не только для иностранных компаний, действующих на территории России. К сожалению, российские компании часто пренебрегают этим фактором. Однако, Россия - многонациональная страна и не учитывать национальные факторы равносильно грубейшей стратегической ошибке.
Стратегически важными факторами являются факторы «Государственные органы управления» и «Налоговая система». Эти факторы в России являются подвижными и, к сожалению, сдерживают конституционные процессы.
2.2. Комплексная оценка состояния непосредственного окружения предприятия, как основа разработки стратегии позиционирования
В литературе по управлению существует определенный разброс в подходах к вопросу по определению структуры внутренних составляющих организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды:
структуру корпорации, ее культуру и ресурсы;
цели, структуру, задачи, технологию и людей
иногда, анализируя внутреннюю среду организации, говорят о потенциале предприятия управленческом и производственном, или экономическом.
Таким образом, основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации. На рис.2 отображены факторы, которые влияют на выработку стратегии фирмы.
Рис. 2. Факторы внутренней среды
В литературе по менеджменту (2, 3, 9) выделяют 4 фактора, иногда 5, однако, в практической деятельности консалтинговые фирмы доводят число факторов до 9 – 10. Это не означает, что кто-то из авторов не учитывает реальные факторы. Дело в том, что на практике выделяют дополнительные факторы, которыми необходимо управлять. Поэтому модели факторов внутренней среды могут иметь свернутый и развернутый варианты, в зависимости от стратегии возможностей управления этими факторами. Рассмотрим более подробно представленную модель, которая включает в себя 6 основных факторов.
Первый фактор – персонал. Необходимость стратегического управления этим фактором не вызывает сомнения. Однако давайте проанализируем некоторые аспекты такого управления. Если принято решение создать производственную фирму или реорганизовать уже действующую, то необходимо найти технологов, инженеров, рабочих, при необходимости провести профессиональную подготовку или переподготовку кадров, создать эффективную систему материального стимулирования работников.
Второй фактор – технология. Некоторые авторы этот комплексный фактор разбивают на отдельные факторы: технология, оборудование, инструменты. Данный фактор (группа факторов) находится в зависимости от уровня научно-технического прогресса, миссии фирмы, потребностей рынка. Например, раньше во многих странах строились заводы по производству соков. Однако рост спроса на эту продукцию в мире поставил новые цели. Чтобы обеспечить высокие темпы роста потребностей, снизить издержки производства и реализации, в южных регионах стали производить концентраты, которые в последующем на заводах, приближенных к потребителю, превращались в соки, напитки, сиропы. Новым этапом технологического решения стало создание сухих концентратов сока. Изменение технологии меняет набор техники, оборудования и даже инструментов.
Третий фактор – материальные ресурсы. Из предыдущего примера мы видим, что для производства сока могут быть использованы: фрукты и овощи; концентраты сока; сухие смеси. Во всех отраслях наблюдается подвижность фактора материальных ресурсов. Может расширяться и изменяться состав материальных ресурсов за счет изменения технологии, внедрения новых композиционных материалов, расширения ассортимента, либо даже в результате процесса кооперации (например, часть сырья заменяется на полуфабрикаты и комплектующие изделия).
Четвертый фактор – НИОКР (научные исследования и опытные конструкторские работы). Следует заметить, что не все фирмы обладают подразделениями, которые проводят научные исследования. У каждой фирмы своя стратегия. Если фирма не является лидером и вступает в рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР - не главный фактор для разработки стратегии. Однако, если фирма - лидер в отрасли и ее стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то НИОКР приобретает стратегический характер. Мощные финансовые ресурсы корпорации направляются на развитие НИОКР данной фирмы, обеспечивая ей лидерство в мире.
Пятый фактор – месторасположение фирмы. Данный фактор еще недавно был незаметным. К примеру дифференциация в арендной плате определяет направление деятельности - многие фирмы, кафе, магазины вынуждены либо сменить сферу деятельности и стратегию, либо сменить офис и производственные площади. Ценовая политика зависит от месторасположения фирмы. Политика по отношению к покупателю также дифференцирована в зависимости от месторасположения фирмы.
Шестой фактор – менеджмент. Бесспорно, система менеджмента играет важную роль в стратегии фирмы. Это очевидно, один из факторов, который требует особого внимания на современном этапе экономического развития России.
Главное, что хотелось бы отметить, что все шесть факторов весьма подвижны. Перечисленные факторы могут оказывать как прямое воздействие на результаты деятельности фирмы, так и косвенное -через другие факторы. Это связано с системой взаимного влияния факторов. Дело в том, что каждый из перечисленных факторов оказывает влияние не только на результаты деятельности фирмы, но и на другие факторы внутренней среды. Например, изменение технологии может привести к необходимости обучения кадров, изменения оплаты труда работников, изменения в структуре используемых материальных ресурсов, в системе менеджмента. Так как внутренняя среда фирмы — это источник ее мощности, готовности к достижению целей и реализации стратегий, а эта готовность и составляет потенциал фирмы. Поэтому оценка состояния внутренней среды представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость.
Оценку внутренней среды фирмы (силу, слабость, внешние возможности, угрозу) называют SWOT-анализом. Он представляет собой наиболее легкий инструментарий быстрой оценки стратегического положения компании и является оперативным, диагностическим анализом фирмы и ее среды. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию. Аббревиатура SWOT - S – strength (сила); W – weakness (слабость); O – opportunity (возможность); T – threat (угроза). Идея SWOT -анализа заключается в следующем:
а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности,
б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
Анализ среды фирмы осуществляется с целью:
выявления в ее потенциале силы
выявления в ее потенциале слабости
установления возможностей, предоставляемых фирмевнешней средой
выявления угроз для фирмы со стороны внешней среды
В соответствии с этими целями SWOT-анализ можно разбить на несколько этапов. На первом этапе изучаются конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
цена товаров;
технологии;
кадры;
стоимость ресурсов, применяемых организацией;
износ основных производственных фондов;
инфраструктура и расположение фирмы;
менеджмент организации
На втором этапе изучаются слабые стороны. Изучение начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности организации.
На третьем этапе изучаются факторы макросреды (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз.
На четвертом этапе изучаются возможности организации (капитал, активы), необходимые для предотвращения угроз.
На последнем этапе анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта разделов стратегии фирмы, т. е. устанавливается связь между всеми анализируемыми составляющими. Для этого строится матрица SWOT. Матрица SWOT строится на двух векторах: состояние внешней среды и состояние внутренней среды. Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, силы и слабости потенциала фирмы, и на пересечении двух векторов получаем четыре поля, и складываются группы ситуаций (см. рис. 3)
Рис. 3. Общий вид матрицы SWOT-анализа
Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала фирмы, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию использования возможности.
Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала фирмы, которые не дают шансы использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.
Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
Поле WO – «слабость – возможности». Руководству фирмы следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния фирмы или целесообразность поиск стратегий развития потенциала.
Анализ внутренней среды открывает дополнительные внутренние возможности на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше определить цели организации. Важно всегда помнить, что организация производит продукцию для окружения.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры и их потенциал (квалификация); научные исследования и разработки; производство (организационные, операционные и технологические характеристики); финансы ; маркетинг и др..
Внутреннюю среду фирмы можно разбить на пять блоков, каждый из которых состоят из элементов, образующих производственно-хозяйственную систему фирмы. Взаимосвязь блоков внутренней среды отражена на рис. 4.
Рис. 4 Взаимосвязь блоков и элементов внутренней среды фирмы.
Продуктовый блок характеризует направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов, услуг, организованных в отдельные проекты или программы.
Функциональный блок является оператором преобразования ресурсов, организации и управления в процессе трудовой деятельности сотрудников фирмы на всех стадиях жизненного цикля изделий, включающих НИОКР, производство, сбыт и потребление. Этот блок также называют блоком производственных функций.
Ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных, финансовых и иных ресурсов фирмы.
Организационный блок характеризуется организационной структурой, технологией процессов по всем функциям и проектам, организационной культурой.
Блок управления характеризуется общим руководством фирмы, системой и стилем управления.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ
Оценка состояния внутренней среды фирмы представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость. Анализ состояния блоков внутренней среды рекомендуется проводить в два этапа. На первом этапе анализ проводится отдельно по блокам, а на втором – делается итоговая оценка потенциала фирмы.
Потенциал объекта – это мера готовности, способности, возможности выполнить определенную задачу (своевременно и пределах сметы затрат достичь цели, решить проблему, реализовать проект или программу), а также это степень соответствия данного состояния объекта тому состоянию, которое требуется для решения задачи. Установление потенциала фирмы – новая концепция стратегического управления, пришедшая на смену прежним подходам определения «узких мест», отличающаяся системным видением факторов влияния на вероятность успешного решения задач. Потенциал фирмы, подразделения – главный критерий состоятельности, целесообразности их существования и использования. Через понятие потенциал идет развитие фирмы и ее подразделений. Их роль определяется их потенциалом. Развитие фирмы – это изменение потенциалов подразделений и всех элементов производственно-хозяйственной системы фирмы. Изменением потенциала объясняется смена видов организационных структур: функциональной, дивизиональной, матричной, централизованной, децентрализованной. Понятие потенциал применимо как к стабильным, так и к инновационным процессам.
Возможен ряд подходов к исследованию потенциала фирмы в зависимости от жизненного цикла изделий (ЖЦИ) и детальности анализа. Циклический анализ потенциала фирмы включает:
1)описание жизненного цикла фирмы (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой фирма находится в данный момент;
2)анализ фаз и этапов ЖЦИ фирмы;
3)исследование функций в каждой фазе и на каждом этапе;
4)анализ функций и результатов деятельности служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;
5)анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых фирмой для создания изделий и оказания услуг;
6)анализ жизненного цикла товаров по стратегическим зонам хозяйствования фирмы;
7)установления интегральной оценки фирмы; разработка предложений по дальнейшему развитию потенциала фирмы.
Детальный анализ потенциала фирмы позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки потенциала. Схема детального анализа:
описание проблемы развития фирмы;
постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;
описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния на деятельность);
оценивается ресурсный потенциал относительно поставленной задачи;
оценивается организационный потенциал;
оценивается способность достигать заданные результаты деятельности;
устанавливается интегральная оценка потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;
определяются основные направления проекта подготовки фирмы для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.