Современные системы мотивации персонала

Введение
1. Основы теории мотивации персонала в современных условиях
1.1 Понятие и мотивации и формирование мотивов трудовой деятельности
1.2. Мотивирование в системе управления
2. Система трудовой мотивации в современных условиях и её результативность
2.1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
2.2. Типы мотивации: их эффективности и результативность в современных условиях
2.3. Мотивационные типы персонала
3. Направления повышения результативности системы мотивации персонала
3.1. Организация оплаты труда
3.2. Нематериальная мотивация персонала
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Современные системы мотивации персонала

е) степень (или видимость) непосредственного контроля за работой;
ж) отношения с начальством, коллегами и подчиненными.
Эти факторы сами не стимулируют работника и не повышают производительность, но их отсутствие вызывает чувство неудовлетворённости.
Второй тип. Мотиваторы (Демотиваторы) (Рис. 2.4, Приложение 4).
а) ответственность в работе;
б) возможность принимать решения;
в) карьера;
г) оценка достижений;
д) содержание работы;
е) удовлетворение от достигнутого;
ж)успех, возможность для новых успехов, спрос на них21.
Мотиваторы непосредственно влияют на мотивацию работников и способствуют повышению эффективности их труда. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворённости работой, не ведёт их к добровольному уходу из компании.
Содержание теории:
- если менеджер добивается заметного роста производительности , акцент на «мотиваторы» и изменить содержание труда.
- если менеджер решает проблемы низкой удовлетворённости трудом , дисциплины и высокой текучести - следует обратить внимание на гигиенические факторы и улучшить внешнюю сторону труда.
Достоинства теории:
а) внимание менеджера к труду как основному источнику мотивации;
б) внимание к человеку.
Недостатки теории:
а) различия между людьми;
б) различия между видами деятельности;
в) различия между национальными организационными культурами и культурами предпринимательства.
Основные процессуальные теории мотивации труда
1. Теория ожидания
Основные положения
Человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:
1. приведут к удовлетворению его потребности;
2. имеют наивысшую , по его мнению, вероятность успеха.
До реального действия или поступка человек должен оценить два фактора:
а) привлекательность каждого возможного результата ;
б) уровень необходимых для их достижения усилий.
Величина потребности прямопропорциональна масштабу препятствия, которое он способен преодолеть для её удовлетворения.
Достоинства –
а) рациональные начала мотивации;
б) создание системы компенсаций.
Недостатки – а) сложность применения;
б) многовариантность человеческого поведения;
в) сложность оценки привлекательности возможных исходов22.
Рис. 2.5. Теория ожиданий по В. Вруму
2 Теория равенства (справедливости)
Основное положение: человек стремится к справедливой оценке своих усилий со стороны организации.
Важен не объективный размер вознаграждения, а его субъективная оценка человеком.
Соизмеряются равенство или неравенство соотношений для работников собственных усилий и оценки результатов их работы со стороны организации.
Происходит существенная корректировка поведения на основе вывода о равенстве оценок.
Условные обозначения в формуле: Кр=В : У
Кр - коэффициент равенства;
В - вознаграждение, оценка результатов труда работника организацией;
У - субъективная оценка работником собственных усилий (субъективное представление о стоимости рабочей силы).
Условные обозначения:
Вж - вознаграждение самого работника;
Уж - затрачиваемые усилия самого работника;
В - вознаграждение других работников;
У - усилия, затрачиваемые другими работниками.
Вж : Уж>В : У - уровень затрачиваемых работником усилий прежний или возрастает
Вж :Уж<В :У - уровень затрачиваемых усилий падает
Кр=В : У К от 1 до 0 К=1 - хорошо, К=0 - плохо
Дисбаланс - недоплачивают: мотивационные конфликты, перегрузка работой - недогрузка мотивацией. Начинают работать менее интенсивно.
Дисбаланс - переплачивают: недогрузка работой - перегрузка мотивацией. Работники считают, что платят им нормально, воспринимают оплату как должное, но поведение значительно в лучшую сторону не меняют; а интенсивность труда увеличивают непропорционально.
2.3. Мотивационные типы персонала
Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации.
Исходя из этого, сформулируем некоторые выводы, которые позволят нам выбрать методы управления мотивацией:
Мотивация представляет собой комплекс мотивов. Важно определить несколько мотивирующих факторов и учитывать, что мотивы связаны между собой. Воздействие на один мотив без учета другого неэффективно.
Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковым набором мотивов и их иерархической структурой. Однако, для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей. Мотивы, интересы, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом основаны механизмы коррекции мотивации.
Мотивацию принято делить на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная мотивация называется стимулированием).
Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации23.
Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.
Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.
Мотивационные типы можно разделить на два класса:
1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится)24.
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
Различают следующие "чистые" типы мотивации:
люмпенизированный (избегательный класс);
инструментальный (достижительный класс);
профессиональный (достижительный класс);
патриотический (достижительный класс);
хозяйский (достижительный класс).
Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):
ЛЮ - люмпенизированный тип;
ИН - инструментальный тип;
ПР- профессиональный тип;
ПА - патриотический тип;
ХО - хозяйский тип25.
Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов
Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:
все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация;
не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
низкая активность и выступление против активности других;
низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
стремление к минимизации усилий.
Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает "подачек";
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
интересует содержание работы;
не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.
интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием свободы действий;
не терпит контроля26.
Определившись с видами стимулирования, посмотрим, как воздействует на трудовую мотивацию сотрудника организации каждый из стимулов.
Стимулы, которые практически во всех случаях вызывают активное трудовое поведение, обозначим как базовые. Стимулы применимы, если в большинстве случаев они положительно влияют на трудовое поведение (они по некоторым причинам действуют несколько слабее, чем базовые, тем не менее, способны оказать положительное влияние).
Нейтральные стимулы не вызывают деструктива, но и не активизируют трудовое поведение. Данные стимулы воспринимаются как нечто, само собой разумеющееся, данным типом сотрудников.
Когда речь заходит о запрещенных стимулах – это значит, что подобные стимулы способны вызвать пассивное или даже деструктивное трудовое поведение сотрудника.
Инструментальная мотивация. Негативные стимулы для инструментала нейтральны. Наверное, пословицу «собака лает, ветер носит» придумали именно люди с таким типом мотивации. Однако, это справедливо только до тех пор, пока негативные стимулы не связаны с деньгами. Наказание «рублем» - это уже существенно, но в этом случае, мы будем говорить уже о денежных стимулах, которые, собственно и являются базовыми для сотрудника с инструментальной мотивацией. Категорически запрещены к этому типу мотивации моральные стимулы и патернализм. Попробуем разобраться в причинах. Моральные стимулы (впрочем, как и патернализм) – это некое выделение сотрудника из общего ряда, повышение его самооценки. Самооценка для сотрудника с подобным типом мотивации выражается в деньгах. «Если я такой хороший, почему мне не повысить оплату?..» - этот вопрос – вполне естественное следствие повышения самооценки. Далее – возможны два варианта развития событий: первый заключается в повышении стоимости данного сотрудника для компании (здесь вопрос о действительной ценности этого сотрудника для компании). Второй вариант – после кратковременного неудовольствия от несоответствия внутренней самооценки и денежного эквивалента (уже устаревшего на данный момент), получаемого от компании – сотрудник пойдет искать это соответствие на рынке труда.
Профессиональная мотивация. Как уже упоминалось выше, базовыми стимулами для этого типа сотрудника являются организационные. Применимы денежные (мы помним, что это является для него материальной оценкой его профессионализма), моральные (людям, профессионализм для которых – одна из главных ценностей, подобное поощрение просто необходимо, это тоже является признанием профессионализма) и участие в управлении (очень важно, чтобы его мнение, как профессионала, играло значении в выработке и принятии решений). Натуральные стимулы нейтральны. А вот негативные запрещены по отношению к сотруднику с профессиональной мотивацией, поскольку негативная оценка влияет на его профессиональную самооценку и вызывает снижение трудового потенциала. Запрещен также патернализм, потому что профессиональная мотивация часто выражена у людей с родительской позицией. Забота о нем, как о ребенке, вызовет, с большой долей вероятности, глубокий внутриличностный конфликт, сопровождающийся переживаниями, связанными с потерей права выбора, права принятия самостоятельных решений, что для него очень важно. Это повлечет серьезное снижение активности в трудовом поведении.
Патриотическая мотивация. Для сотрудника с патриотической составляющей во главе структуры трудовой мотивации базовыми стимулами являются моральные. Применимы негативные (ведь наши страхи лежат там же, где и ценности – страх потери ценности является стимулом к активизации трудового поведения). Также применимы натуральные стимулы и патернализм – как знак признания компании ценности этого сотрудника. Следует заметить, что для такого сотрудника нет запрещенных стимулов.
Хозяйская мотивация. По той же логике, что и для сотрудника с профессиональной мотивацией запрещены негативные стимулы и патернализм. Базовыми для этого типа трудовой мотивации являются участие в совладении и управлении. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации – это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные – нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу (ведь он и сам знает себе цену).
Люмпенизированная мотивация. Как мы помним, человек с избегательной мотивацией движим, по большей части страхами и имеет пассивную жизненную позицию («халява, сэр…»). Поэтому базовыми стимулами для сотрудника с люмпенизированной составляющей во главе структуры трудовой мотивации будут негативные (это «кнут»), натуральные стимулы и патернализм (а это «пряник»). Нейтральными являются денежные стимулы (как часто руководителей удивляет то, что сколько не плати, трудовое поведение – не изменяется…). Нейтральны и моральные стимулы («хвалят – хорошо, не хвалят – не очень то и хотелось»). А вот организационные стимулы и участие в управлении категорически запрещены. Это связано с тем, что такие люди плохо подготовлены к любому типу ответственности, начиная со свободного графика работы (что само по себе предполагает высокую степень самоорганизации, а значит ответственности), до участия в разработке и принятии решений, связанных с управлением бизнесом.
Следует отметить, что в природе не существует «чистых типов». Это значит, что в каждом из нас присутствуют в той или иной степени все пять типов мотивации. Важно при этом то, насколько ярко они выражены и проявлены. Активно управляют нашей деятельностью первые два (три) типа, наиболее ярко представленных в структуре мотивации.
Чтобы определить мотивационный тип сотрудника можно задать вопрос: «Что для Вас самое важное в работе?». Инструментал будет, конечно же, говорить о деньгах и возможности их заработать. Профессионал об интересном, творческом характере работы. Человек с ярко выраженной хозяйской мотивацией будет говорить об ответственности и свободе деятельности. «Патриот» об отношениях в коллективе; а человек с избегательной мотивацией – о стабильности и гарантированности заработка.
3. Направления повышения результативности системы мотивации персонала
3.1. Организация оплаты труда
Согласно общепринятому мнению, хорошие сотрудники уходят не только из-за денег. Всегда есть что-то еще, например, стремление к признанию или более увлекательной работе. Но рано или поздно любой работодатель делает вывод о том, что зарплату все же нельзя списывать со счетов. Иногда сотрудники пишут заявление об уходе потому, что другая компания предложила им зарплату на 10% больше. Чтобы избежать этого, необходимо проводить мониторинг уровня зарплат по рынку. В условиях низкой безработицы, к примеру, неоправданно рискованно устанавливать уровень компенсационного пакета ниже среднего по рынку27.
Для определения размера заработной платы можно попросить руководителей подразделений организации назвать трех лучших специалистов. Затем нужно убедиться в том, что зарплата этих сотрудников соответствует их ценности для компании и выше средней для их уровня хотя бы на 5%.
Кроме того, для определения размера компенсации можно использовать обзор данных по стране, региону, городу в зависимости от масштабов предприятия и исследуемой должности. Специалисты по персоналу могут полагаться не только на данные внешних обзоров, но и на внутренние опросы. Если сотрудники знают, что в других компаниях аналогичные обязанности оплачиваются выше, то необходимо разъяснить им все преимущества работы в своей организации. Можно сделать упор на оплачиваемые отпуска, хорошие премии, нематериальную мотивацию персонала.
Есть и другие, непрямые индикаторы уровня зарплат. Во-первых, это уровень инфляции, а во-вторых, заинтересованность соискателей в работе именно в данной компании. Если поток резюме внезапно сократился, необходимо просмотреть текущие вакансии с аналогичными требованиями. Возможно, конкуренты предлагают больше возможностей, в том числе, и материальных.
При организации оплаты труда также можно использовать систему мотивации по грейду или MBO – Management By Objectives. Целью ее создания является мотивировать сотрудников на увеличение производительности труда, сделать прозрачной зависимость результатов труда от приложенных усилий, мотивировать сотрудников на достижение личных результатов и результатов организации, способствовать формированию корпоративных отделов, создать единую систему в компании по оплате труда и премированию.
Создание системы мотивации по грейду начинается с описания должностей и оценки значимости каждой должности в компании. Должности оцениваются по следующим показателям: навыки, образование, предыдущий опыт, ответственность, вклад в общий результат, навыки коммуникации, лидерство, управление, условия труда, креативность.
По итоговым данным, все должности выстраиваются по значимости и разделяются на грейды – набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение 100% результативности.
Базовый оклад – месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу.
Премия – дополнительное вознаграждение к базовой ставке или окладу, связанное с результатами работы28.
Расчет премии для сотрудников осуществляется в зависимости от категории сотрудника и от достижения личных показателей и показателей организации в целом, в соотношении 70 и 30%.
70% премии платится за личные показатели, 30% премии – за достижение показателей организации.
Преимуществами данной системы мотивации являются:
- определение показателей для каждой должности, большинство из которых – численные, премия зависит от выполнения определенных показателей. Сотрудникам понятно, куда направить свои усилия для большей результативности и, соответственно, - для увеличения заработной платы;
- введение системы грейдов: для каждого сотрудника создана возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда (возможность повышения зарплаты);
- выплата премий по результатам работы ежемесячно, а не раз в квартал или в полгода;
- выплата премий, начиная с 60% результативности, а не 100% выполнения плана.
На практике работать с такой системой оплаты труда становится выгоднее как сотрудникам, так и компании. Система мотивации по грейду не навязана извне и не введена по «обязаловке». Она прекрасно подстраивается под конкретные и насущные проблемы компании, что является ее неоспоримым преимуществом. [11, с.5]
3.2. Нематериальная мотивация персонала
Проводить мероприятия, направленные на повышение уровня мотивации труда сотрудников, никогда не рано и никогда не поздно. В идеале процесс мотивации должен быть постоянно действующим. Он должен начинаться с момента заполнения анкеты соискателем и продолжаться в течение всего времени его работы в компании. Ведь с момента приема на работу и до празднования первой годовщины на предприятии у человека могут измениться не только название должности и условия труда, но и некоторые ценности и предпочтения. Соответственно, может измениться и мотивация к труду29.
Рассмотрим наиболее распространенные мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала.
1. Обучение и повышение квалификации персонала