Связующие процессы в менеджменте предприятия

Введение
Глава I. Теоретические основы коммуникаций в менеджменте
1.1Сущность и виды коммуникаций
1.2 Коммуникационный процесс. Социальные коммуникации
Глава II. Теоретико-методологические особенности процесса принятия решения
2.1. Определение процесса принятия решения
2.2 Классификация решений
Глава III. Анализ связующих процессов в менеджменте ООО «Доверие»
3.1 Структура социальных коммуникаций поликлиники «Доверие»
3.2Процесс принятия управленческих решений в ООО «Доверие»
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Связующие процессы в менеджменте предприятия

Виды решений
Уровень творческого вклада
Виды решения
Необходимые профессиональные умения менеджеров
Первый
Рутинный
1. неукоснительное следование процедуре
2. разумная оценка ситуации
3. гуманное лидерство
4. контроль (мотивация)
Второй
Селективный
1. Установка целей
2. Планирование
3. Анализ (развитие)
4. Анализ информации
Третий
Адаптивный
1. идентификация проблемы
2. систематизированное решение проблем
3. создание рабочих групп
4. анализ возможного риска
Четвертый
Инновационный
1. творческое управление
2. стратегическое планирование
3. системное развитие
При классификации решений вид решения опре­деляется исходя из характера задачи принятия решений. Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие:
степень определенности информации;
количество лиц, принимающих решение;
степень охвата объекта управления;
длительность действия и характер целей;
содержание задачи принятия решений;
количество целей.
Определенность информации. Определенность инфор­мации характеризуется полнотой и достоверностью дан­ных, используемых при принятии решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы:
решения, принимаемые в условиях определенности;
решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (основанные на риске);
решения в условиях неопределенности (ненадежные).
Принятие решений в условиях определенности про­изводится при наличии полной и достоверной информа­ции о проблемной ситуации, целях, ограничениях и по­следствиях реализации решений. Руководитель рассматривает ситуацию в виде задачи, где задачи цели и ограничения определяются в виде целевых функций. Эти условия позволяют построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алго­ритмически найти оптимальное решение. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче матема­тического программирования и утверждению решения и нахождения оптимального решения
Количество лиц, принимающих решение (классифика­ция по субъекту управления). Исходя из данного крите­рия, различаются следующие решения:
- единоначальные (принимаемые единоначальником);
- коллегиальные (принимаемые совещательным орга­ном, например, советом директоров);
- коллективные (принимаемые всем коллективом, на­пример, собранием акционеров).
Степень охвата объекта управления. «В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принима­ется решение, выделяют следующие решения:
общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятель­ности;
частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;
локальные, принимаемые в отношении какого-то от­дельного элемента организационно-экономической систе­мы, например отдела, цеха.
Эти решения не затра­гивают деятельность всей системы, однако для коллекти­ва той подсистемы, в отношении которой они принима­ются, они могут носить характер общих или частных решений.
Длительность действия и характер целей. По длитель­ности действия и характеру целей решения могут быть18:
1. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управле­ния и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.
1.1 Тактические решения, как правило, обеспечивают ре­ализацию стратегических задач. По времени они не пре­вышают одного года.
1.2 Оперативные решения связаны с осуществлением те­кущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца»19.
Содержание задачи принятия решений. По признаку содержания задачи принятия решений различают эконо­мические, организационные, технические, технологиче­ские, политические и другие решения. Сфера их деятель­ности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.
Количество целей. По признаку количества целей вы­деляют одноцелевые и многоцелевые решения.
Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются мно­гоцелевыми. При принятии этих решений возникает проб­лема согласования противоречивых целей, что значитель­но усложняет процесс принятия решений.
Частота (повторяемость) принятия решений. По дан­ному критерию выделяют одноразовые (случайные) и по­вторяющиеся (рутинные) решения.
Решения можно классифицировать и по другим при­знакам, например, по характеру процесса принятия (объ­единенные решения и решения, принимаемые последова­тельно); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределе­нию решений (централизованные и децентрализованные); по возможности их передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре)20.
Управленческие решения классифицируют по различным признакам (Приложение 1)
Организационное решение – это выбор, который дол­жен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организаци­онного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Схема процесса принятия решения представлена в Приложении 2.
При рассмотрении про­цессов принятия решений следует учитывать следующие два момента:
1) принимать решения, как правило, сравнительно лег­ко, но принять хорошее решение трудно;
2) принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руко­водителем для принятия решений, варьируются от спонтан­ных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основан­ный на суждениях и рациональный характер21.
«Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса»22.
Таким образом, принятие решений является сложным процессом управленческой деятельности любого руководителя.
Глава III. Анализ связующих процессов в менеджменте ООО «Доверие»
3.1 Структура социальных коммуникаций поликлиники «Доверие»
Поликлиника «Доверие» выступает в качестве объекта исследования связующих процессов менеджмента.
Коммуникативная подсистема — важнейшая составляющая управления в ООО «Доверие».
Всю поступающую информацию от вышестоящих организаций получает сначала главврач «Доверие», а затем, в зависимости от назначения информация передается заместителям и доводится до остального персонала (в случае необходимости). Это можно изобразить графически (Рис. 3).

Рис. 3 Структура управления и движения информации
Для обмена информацией в ООО «Доверие» используют разные сред­ства: деловые беседы, обсуждения, совещания, телефонные разговоры, собрания, служебные записки, отчеты, справки и подобная документация, циркулирующая внутри фирмы, которая зачастую является реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
Поскольку, во время перестройки информационные системы советского периода были значительно ослаблены, это не могло не сказаться и на кадровом потенциале. В настоящее время, большинство специалистов, работающих с медицинской и социальной информацией, не имеют специального образования и подготовки в области информатизации, даже в отделах статистики. В основном, это врачи, социальные работники и специалисты смежных специальностей. Однако, в последнее время и в Министерстве социальной защиты, и в Министерстве здравоохранения, и в Министерстве образования созданы отделы автоматизации, компьютерные центры и отделы анализа и прогнозирования, которые занимаются автоматизацией существующих технологий обработки информации и подготовкой кадров.
В большинстве учреждений здравоохранения компьютерная техника является редкостью, особенно на периферии. Специалисты, которые эксплуатируют программные комплексы и ведут автоматизированные реестры, имеют навыки работы только с данным программным обеспечением. В ООО «Доверие» (учреждение является коммерческим учреждением) ситуация, конечно, гораздо лучше в этом плане.
Однако о полной автоматизации информационных потоков говорить нельзя.
Как и многие государственные лечебно-профилактические учреждения, ООО «Доверие» пользуется программой MEDSTAT.
Рекомендации:
На развитие ООО «Доверие», естественно, сказывается развитие рынка. Но, в то же время, внутренние факторы иногда имеют большее значение. И в качестве одного из таких факторов и выступает обмен информацией (коммуникация).
Способы совершенствования обмена информацией, которые руководитель должен научиться использовать в своей повсед­невной деятельности:
1. Руководитель должен оценивать качественную и количе­ственную стороны своих информационных потребностей и по­требностей своих подчиненных и коллег.
2. Руководитель должен регулировать потоки информации с помощью личных встреч, совещаний и т.д.
3. Руководитель должен проверять информированность сво­их подчиненных для выяснения информированности о целях их деятельности.
4. Руководитель должен способствовать изданию информа­ционных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников.
Чтобы обеспечить эффективное и динамичное управление, необходимо, прежде всего, разграничить функции различных уровней. При этом региональные органы должны формировать стратегические цели, осуществлять контроль за финансированием лечебных учреждений, предоставляя каждой отдельной экономической единице возможность работать по своему усмотрению, в соответствии с конкретными условиями. В целях разрешения противоречий на уровне лечебных учреждений должна создаваться команда в составе специалистов-консультантов — медиков, финансистов, администраторов. Соответственно разделению должна формироваться и информационная база, в частности, в отношении затрат по уровням деятельности, методам лечения и т.д. В настоящее время жесткое подчинение медико-экономическим стандартам затрудняет выявление факторов повышения эффективности затрат. В связи с этим важной представляется разработка критериев оценки деятельности в здравоохранении с учетом как затрат так и различных приоритетов.

3.2 Процесс принятия управленческих решений в ООО «Доверие»
Процесс принятия управленческих решений в ООО «Доверие», как правило, происходит по рациональной схеме.
Приведем пример принятия решения в ООО «Доверие» в случае подбора сотрудника на руководящую должность.
В настоящее время в поликлинике «Доверие» особое внимание уделяется конкурсу на замещение вакантной должности как кадровой технологии позволяющей обеспечить кадровый состав профессиональными работниками.
Для решения проблем по обеспечению кадрового состава органов в ООО «Доверие» следуют кадровым технологиям:
проведение конкурса на замещение вакантной должности;
замещение вакантной должности из кадрового резерва;
назначение на должность.
Выбор одной из указанных технологий в рамках проводимого исследования является одним из управленческих решений, которое необходимо принимать для решения проблемы обеспечения кадрового состава органов государственной власти. В данной работе мы будем исследовать конкурс на замещение вакантной должности.
Конкурс на замещение вакантной должности – определенный порядок занятия должности, осуществляемый в целях систематического улучшения состава кадров, при котором право выбора работника из числа претендентов принадлежит не администрации, а совету организации, что обеспечивает объективность оценки деловых качеств кандидатов на должность23.
Технология подготовки и проведения конкурса на замещение вакантной должности обычно состоит из трех этапов: подготовительного, основного, заключительного.
На подготовительном этапе принимается решение о необходимости проведения конкурса, создается конкурсная комиссия, разрабатываются и утверждаются документы, регламентирующие порядок и условия проведения конкурса, работы комиссии, оценки кандидатов, публикуются объявления о начале конкурса, осуществляется привлечение кандидатов и первичное рассмотрение документов. Подготовительный этап заканчивается определением списка кандидатов на участие в конкурсе.
В ходе основного этапа происходит сбор информации о кандидатах, подведение промежуточных итогов, принятие решения о допуске конкурсантов к участию в следующих конкурсных испытаниях, подведение итогов.
Заключительный этап включает в себя подведение итогов, легитимизацию и оглашение результатов конкурса, оповещение общественности, прием и рассмотрение апелляций, утверждение результатов.
В ООО «Доверие» разработано специальное Положение о порядке и условиях проведения конкурса на замещение вакантной должности.
В рамках этого Положения представлены:
задачи конкурса;
организационные аспекты проведения конкурса;
правила принятия решения;
порядок проведения конкурса;
некоторые аспекты методического обеспечения конкурса.
Это Положение задает общую схему проведения этапов конкурсного отбора. Конкретный порядок проведения мероприятий, методы и процедуры конкурсного отбора должны быть наиболее подробно закреплены в локальных нормативных документах.
Поэтому для того чтобы данный процесс был выстроен должным образом, причем без упущения всех важных элементов необходимо выстроить дерево целей, которое должно плавно вытекать из перечисленных этапов проведения конкурсного отбора (рис. 4).
Замещение вакантной должности
Найти совокупность
кандидатов
Выбрать одного кандидата
Назначение
на должность

Рис.4 Дерево целей для принятия управленческого решения о замещении вакантной должности
Для принятия управленческого решения по исследуемой проблеме ЛПР (в данном случае это конкурсная комиссия) необходимо достичь всех целей присутствующих на дереве целей.
После определения целей главное составить план действий, т.е. определить во времени выполнения работ. Реализация принятых решений невозможна без составления плана выполнения работ. Перечень необходимых работ логически вытекает из дерева целей, путем конкретизации необходимых действий и обозначены в таблице 3.
Таблица 3
Карточка-определитель
№
п/п
Наименование операции
Срок
(дни)
Исполнители
1
Подготовка приказа о проведении конкурса
3
Кадровая служба
2
Разработка и утверждение Положения о конкурсе на конкретную должность
7
Администрация, кадровая служба
3
Формирование конкурсной комиссии
7
Администрация, кадровая служба
4
Организационное заседание конкурсной комиссии с целью утверждения процедуры
1
Председатель конкурсной комиссии
5
Разработка критериев оценки первичного отбора
3
Кадровая служба,
привлеченные специалисты
6
Подготовка и публикация объявления о проведении конкурса в СМИ
7
Кадровая служба
7
Прием документов
30
Рабочая группа