Управление предприятием ресторанного и гостиничного бизнеса на основе договора франчайзинга.

Оглавление
Оглавление
Введение
1.Управление современной франшизой гостиничного бизнеса
1.1.Менеджмент сегодня
1.2.Особенности франчайзинга
1.3.Оценка эффективности
2.Пример оценки экономической эффективности управленческих решений применительно к предприятию ресторанно-гостиничного бизнеса.
2.1.Состояние отрасли
2.2.Описание объекта
2.2.1.Общие сведения
2.2.2.Экономика номеров гостиницы
3.Управление современной франшизой гостиничного бизнеса
Заключение
Литература
4.Приложение

Управление предприятием ресторанного и гостиничного бизнеса на основе договора франчайзинга.

Обслуживающий персонал конференц-залов в количестве шести профессиональных организаторов бизнес-мероприятий.
Подземная парковка вместительностью на 21 машину.
Химчистка и прачечная;
Служба обслуживания в номерах, которая работает 24 часа;
Гардероб;
Бизнес-центр;
Собственный фитнес-центр;
Отель предлагает ряд услуг в комплексе размещения:
Классический стандартный завтрак «Great Holiday Inn Breakfast»;
Комплиментарные программы для постояльцев гостиницы:
Бесплатный кофе и чай в номере отеля
Бесплатное размещение детей и бесплатный завтрак для них.
Дополнительно в отеле оборудован специальный номер для людей с ограниченными физическими возможностями, который приспособлен для проживания постояльцев, пользующихся инвалидными креслами.
Для отделки интерьеров гостиницы применялись самые современные технологии и материалы, привлекались надёжные поставщики материалов и исполнители работ. Для создания интерьера использовались материалы с высоким качеством и возможностью обслуживания. Большей частью это импортные материалы и технологии их применения. Создатели интерьеров выделяют эту работу среди других и считают её своим достижением.17
Технологическое оснащение функций управления гостиницей также выполнено на высоком уровне – в гостинице установлена система автоматизации на базе решений компании HRS, которая включает в себя:
Управление оперативной работой отеля с помощью системы Opera PMS,
Управление продажами и маркетингом на базе системы Opera S&C;
Управление и учёт деятельности ресторанов на базе системы Micros 9700;
Управление складским учётом, а также калькуляцией и инвентаризацией на базе системы Materials Control;
Работа клубной и spa системы на базе решения Trako;
Работа автоматических мини-баров на базе решения Bartech.
Предприятие является франшизой, но управляется по договору иностранным менеджментом. За это уплачивается роялти в размере 5 %, что больше, чем роялти при чистом франчайзинге (3 %). Стоимость франшизы составила 120 000 долларов, которые были уплачены, на это был взят кредит. Работа в целом идёт в соответствии с бизнес-планом, уровень заполнения гостиницы превышает заложенный в бизнес-плане и уже перестал расти, остановившись на уровне 72 %. При этом бизнес-центр пока наполнен арендаторами на 20 %. Администрация бизнес-центра не прогнозирует существенного прироста сданных площадей до конца лета 2010 года, поэтому поставлена задача повышения отдачи от сдачи номеров гостиницы.
Текущая ситуация выглядит следующим образом:
Экономика номеров гостиницы
Результаты деятельности в 2009-2010 годах приводим по кварталам, так как деятельность ведётся в течение менее года.
Таблица 2
Основные показатели работы гостиницы
III кв. 2009
IV кв. 2009
I кв. 2010
II кв. 2010 (план)
Постоянные издержки
1 478 541
1 478 541
1 552 468
1 552 468
Переменные издержки
1 109 138
2 868 506
3 685 043
4 383 569
Всего издержки
2 587 679
4 347 048
5 237 511
5 936 037
Выручка
1 886 760
4 922 680
6 402 881
7 622 576
Роялти
94 338
246 134
320 144
381 129
Прибыль
-700 919
575 632
1 239 297
1 760 466
В этой таблице выполнен усреднённый управленческий расчёт постоянных и переменных расходов.
Славный вопрос: как производить ранжирование себестоимости по разным номерам, так как стоимость обслуживания номеров разниться. Было принято решение не делать различий в себестоимости разных типов номеров, так как по фактическому заполнению номеров в процессе развития бизнеса существует стабильное соотношение между этими типами (Рисунок 3).
Рисунок 3. Соотношение занятых номеров по кварталам
При этом целей, для которых требуется рассчитывать себестоимость отдельно по классам номеров, не выявлено. Поэтому для упрощения управленческого учёта постоянные и переменные издержки даются бухгалтерией в абсолютных и относительных величинах. Для 2010 года постоянные издержки приняты в размере 1 552 458 рублей за квартал. Для переменных издержек по рекомендации бухгалтерии принята сумма в 57,5 % от выручки.
Наиболее важной характеристикой деятельности менеджмента гостиницы на стадии запуска проекта является срок прохождения точки безубыточности. Для того, чтобы рассчитать точку безубыточности, делаем прогноз, что план на 2 квартал 2010 года – это прогноз на будущее, который будет стабильно выполняться и объёмы издержек и выручка не изменятся.
Из-за того, что объёмы сбыта номеров менялись нелинейно, по классической формуле от начала не получается вычислить точку безубыточности. Для её расчёта придётся рассчитать накопительный итог прибыли на конец периода и уже от него искать точку безубыточности, пользуясь линейной зависимостью переменных.
Рисунок 4. Прибыли до конца 2010 года и накопительный итог
Таблица 3
Достижение точки безубыточности. Расчёты до конца 2010 года.
Данные на конец периодов.
I кв.
II кВ.
III кв.
IV кв.
2009
Издержки
2 587 679
4 347 048
Выручка
1 886 760
4 922 680
Прибыль
-5 475 257
329 498
Прибыль. Накопительный итог
-5 475 257
-5 145 759
2010
Издержки
5 237 511
5 936 037
5 936 037
5 936 037
Выручка
6 402 881
7 622 576
7 622 576
7 622 576
Прибыль
845 226
1 305 410
1 305 410
1 305 410
Прибыль. Накопительный итог
-4 300 533
-2 995 123
-1 689 713
-384 302
Определив остаток прибыли, необходимый для достижения точки безубыточности на конец 2010 года, можно определить её положение во времени.
Так как в нашем случае объём сбыта постоянный, то прибыль не меняется и составляет за год:
Для покрытия остатка накопительного итога необходимо:
Точка безубыточности при сохранении темпов прибыли будет достигнута в феврале 2010 года.
Чистый дисконтированный доход предприятия можем спрогнозировать на конец года. Для этого у нас есть данные прибыли по месяцам – фактически полученная прибыль и прогноз до конца года.
Таблица 4
Инвестиции и прибыль до конца 2010 года. Данные на конец периодов.
I кв.
II кВ.
III кв.
IV кв.
2009
Прибыль
-5 475 257
329 498
Покупка франшизы
4 680 000
Себестоимость номеров гостиницы
15 000 000
Прибыль
-5 475 257
329 498
2010
Прибыль
845 226
1 305 410
1 305 410
1 305 410
Ставку дисконтирования принято брать в пределах 10-20 %. Используем 15 %, так как проект среднерисковый и отрасль более-менее устойчива. NPV рассчитывается по целым годам. Поэтому рассчитывам NPV на середину 2011 года:
Индекс рентабельности:
Внутренняя норма доходности не вычисляем, так как в двхлетнем горизонте планирования окупаемость инвестиций ещё не стремится к нулю.
Срок окупаемости проекта составляет примерно 10 лет:
В итоге при анализе финансового состояния предприятия получены следующие результаты:
1. Отель заполнен выше среднего уровня по рынку (72 % при среднем уровне 70 %)18 При этом удаётся заполнять самые дешёвые номера, сдача которых приближается к 100 %. Такое положение вещей неестественно и необходимо искать изъяны мотивации и резервы сбыта.
2. Слабое заполнение площадей бизнес-центра привело к тому, что мощности конференц-залов простаивают и техника и площади не используются.
3. По причине отсутствия загрузки самих залов, есть простой квалифицированных кадров, для которых нет работы.
Для преодоления этой ситуации необходимо найти решение, которое позволит преодолеть эти проблемы.
3. Управление современной франшизой гостиничного бизнеса
При внимательном рассмотрении этой проблемы появилась идея использовать компоненты CRM при работе с клиентами. Основная идея заключается в следующей логике рассуждений:
Очень интересный фильм «Мне бы в небо» показал, что в результате кризиса путешествуют только те клиенты, которым без этого не обойтись. Одновременно с этим вышел отчёт компании «Интурист»,19 который указывал на то, что запросы клиентов в результате ухудшения финансовой ситуации существенно изменились и результате кризиса ездят по командировкам именно те клиенты, которым это необходимо. Вдобавок к этому Renault продемонстрировал работу CRM-системы в действии, совершая звонки по клиентам и опрашивая об удовлетворённости качества обслуживания.
Появилась идея использовать труд сотрудников для внедрения внешних элементов CRM-системы (Рисунок 5).20
Рисунок 5. Прибыли до конца 2010 года и накопительный итог
Необходимо обзванивать клиентов и узнавать у них, какие нарекания на отель и какие планы посетить Москву снова. Основной мишенью для нацеливания выбраны командировочные потому, что они могут предпочесть останавливаться в одном и том же отеле, чтобы спокойно работать. Дополнительно можно использовать конференц-зал в качестве бонуса – предоставлять его бесплатно большим группам.
Для того, реализовать идею в рамках гостиницы следует алгоритмизировать её.
Планирование работы:
Цель: Увеличить количество постояльцев апартаментов «Кинг» и «Executive» за счёт повторного посещения на 15 % за счёт повторного посещения и на 2% за счёт командного заселения. Планка в 15 % была поставлена так как по закону Парето примерно 20 % клиентов можно привлечь без особого труда, но специалисты не компетентны в этом вопросе в достаточной мере и ошибки могут достигнуть четверти. 2 % командного заселения и проживания – это сопряжённая цель, которой можно достигнуть, не отклоняясь от основной цели.
Задача: Входить в контакт с клиентами, получая информацию:
Может ли повториться посещение Москвы и если да, то в какое время.
Какие проблемы вызвало проживание в гостинице и насколько успешно они были решены.
Насколько большая команда ездила в Москву и где она расселялась и какой классности отелей.
Получение каждой из этих сторон информации несёт за собой некоторые издержки. Поэтому по каждому результату, в который были вложены средства, должна выполняться работа:
По информации о недостатках, полученной в режиме обратной связи с клиентом должны устраняться выявленные проблемы и клиент должен информироваться об этом.
По приёму групп участников на следующий заезд должны выставляться специальные предложения в зависимости от загрузки отеля в конкретный период. В эти предложения может быть включено бесплатное предоставление дополнительного помещения – аренда конференц-зала бесплатная или с существенной скидкой для проведения совещаний и бизнес-встреч.
По повторному посещению необходимо самостоятельно выходить на контакт с клиентом, так как решение о количестве присутствия в Москве представителей предприятия и их распорядке могут приниматься в последний момент.
Распределение работы: необходимо возложить эту работу на временно простаивающих сотрудников конференц-залов. При этом желательно, чтобы они лично входили в контакт с посетителями и позже взаимодействовали с ними. Для этого необходимо обеспечить их средствами связи и контроля – электронным дневником, возможностью общаться посредством телефона, электронной почты, ICQ, Skype и SMS. Эти средства коммуникации позволяют экономить средства на связь и достаточно хорошо развиты в регионах.
Для мотивации сотрудников необходимо дать им свободу действий в отношениях с клиентами. Это позволит им повысить самооценку и упростит решение проблемы переквалификации. Дополнительно этот подход может позволить раскрыть таланты отдельных членов коллектива и вывести их на новый уровень.
Рисками этого решения является то, что конкуренты перекупят сотрудника вместе с его клиентами. Для того, чтобы нейтрализовать эту проблему, необходимо расширить круг общения тех клиентов, которые повторно выбрали отель. Их должен посетить представитель менеджмента гостиницы для того, чтобы оставить им свои координаты. При этом он может и заинтересовать этих клиентов не только льготами при очередном повторным посещении, но и внимательным отношением со стороны гостиницы к нуждам постоянных клиентов.
Вопрос контроля пересекается c вопросом планирования. При том, что работа над элементами CRM имеет продолжительный инкубационный период и на полную мощность будет давать результат только через год после запуска, необходимо фиксировать промежуточные результаты, которые являются необходимым условием для достижения конечной цели и выполнять коррекцию деятельности для достижения максимальной эффективности.
Экономика предложения:
Для того, чтобы обсчитать экономику предложения, делаем новые расчёты прибылей и убытков. Убытки возрастут на сумму телефонных счетов, так как сотрудники будут заниматься этими задачами в «окнах» своего рабочего времени. Так как основную часть работы они будут выполнять по электронной почте и по ICQ со Skype, расходы составят примерно 5 000 рублей.
Увеличение заселяемости прогнозируем на 3 квартал 2010 года прирост 5 % по номерам «Кинг» и 1 % по номерам «Executive». В дальнейшем за счёт CRM планируем прирост в 17 % по номерам «Кинг» и 5 % по номерам «Executive».
Изменение срока прохождения точки безубыточности. Для того, чтобы рассчитать новую точку безубыточности, делаем новый прогноз расходов и доходов. При этом выполняем действия по той же схеме. На диаграмме видно, что несмотря на расходы, накопительный итог достижения точки безубыточности лучше на 100 тысяч.
Рисунок 6. Прибыли до конца 2010 года и накопительный итог
Таблица 5
Достижение точки безубыточности. Расчёты до конца 2010 года.
Данные на конец периодов.
I кв.
II кв.
III кв.
IV кв.
2009
Издержки