Разработка оперативного плана управления персоналом

Введение
1 Теоретические основы кадрового планирования
2 Анализ процесса кадрового планирования в ООО «Фармацевтика»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Рекомендации по разработке оперативного плана управления персоналом в ООО «Фармацевтика»
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Разработка оперативного плана управления персоналом

чел.
- до 1 года
чел.
37
- 1-3 года
чел.
62
- 3-5 лет
чел.
45
- 5-10 лет
чел.
30
- более 10 лет
чел.
-
Уровень профессиональной подготовки:
рабочие:
- до 1 года
чел.
37
- 1-2 года
чел.
50
- более 2 лет
чел.
22
руководители, специалисты, прочие служащие:
- высшее образование
чел.
24
- среднее специальное
чел.
-
- практики
чел.
-
Текучесть кадров
чел.
37
%
21,3
На основании таблицы 1, сделаем короткий анализ состава и структуры персонала организации.
- Образовательный уровень персонала – 41% работающих имеет высшее образование, 45% работников имеет средне специальное образование, что говорит о наличии большого внутреннего резерва в организации.
- Возрастной состав персонала: практически все сотрудники находятся в возрасте от 18 до 50 лет, то есть, наиболее трудоспособном возрасте, средний возраст - 34 года.
- Распределение персонала по стажу персонала: 21% работников отработали менее года, 36% отработали от 1 до 3 лет, 43% работающих отработали в организации более трех лет. Это основной костяк организации, состоящий из руководителей и специалистов ООО.
- Уровень профессиональной подготовки рабочих, а основная масса рабочих это сборщики заказов и водители транспортного цеха, можно определить по стажу, который только у 20% работников составляет более 2 лет.
- Уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов ООО «Фармацевтика» высокий – все они имеют высшее образование и дополнительное профильное образование.
Высокий уровень текучести кадров - 21,3 (таблица 1), создается в основном за счет рабочих специальностей. Вызвано это было определенным дефицитом рабочих, завышенными ожиданиями по зарплатам и слабой работой руководителей в направлении стабилизации рабочих кадров на предприятии. Также это обусловлено неблагоприятным психологическим климатом в организации.
Кадровое планирование в организации практически отсутствует, отдел персонала реагирует на ситуацию в организации по обеспечению рабочими рефлекторно – появляются заявки на вакансии – размещается объявление.
Адаптация принятого на работу персонала не проводится.
Работа с кадровым резервом не ведется.
Обучение только профильное и производится по необходимости. Плана по обучению тоже нет. Плюсов у такого способа организации обучения нет.
Анализ причин увольнения не проводится.
Среди причин создавшейся ситуации можно назвать следующие:
- быстрый рост компании, и как следствие, недостаточное внимание руководства к этой проблеме, при переходе от малого предприятия к среднему;
- высокая прибыльность бизнеса за счет экстенсивного роста и «географического» развития;
- благоприятная экономическая ситуация в стране в прошедший период.
2.2 Рекомендации по разработке оперативного плана управления персоналом в ООО «Фармацевтика»
Разработку оперативного плана управления персоналом необходимо осуществлять на основе анализа кадрового состава, текучести кадров, планов организации на 2009 год. Построение оперативного плана должно соответствовать следующим подсистемам управления персоналом:
планирование персонала;
отбор персонала;
адаптация работников;
оценка результатов работы и деловая оценка персонала;
обучение и повышение квалификации персонала;
работа с резервом на выдвижение;
1. Планирование персонала.
Для этого необходимо провести анализ статистики по персоналу, т.е. определить фактическое состояние по количеству и качеству персонала в настоящий период и произвести расчет качественной и количественной потребности в персонале на планируемый период. Для определения необходимого финансирования этих мероприятий службе персонала нужно определиться с методиками отбора персонала на вакантные должности.
2. Отбор персонала.
Определившись с количеством работников на замещение, службе персонала необходимо выбрать методы и способы привлечения персонала. Их немного: кадровые агентства, объявления в СМИ, через работников организации, «по знакомству». Причем, набор руководителей и специалистов лучше проводить через агенства и СМИ. После проведения этой работы станет понятным объём финансирования на эти цели.
3. Адаптация работников.
При известной величине потребности в персонале необходимо разработать мероприятия по адаптации вновь принятых работников. Считается, что работник во время адаптационного периода работает на 2/3 своих возможностей. Организации, игнорирующие систему адаптации, несут достаточно серьезные скрытые потери. Расходы же на систему адаптации невелики: это, как правило, доплаты за наставничество.
4. Оценка результатов работы и деловая оценка персонала.
Следующим шагом по созданию оперативного плана управления персоналом должна быть оценка персонала. Проводится по двум направлениям:
1) оценка результатов работы;
2) деловая оценка работников.
Проведение оценки необходимо для разработки следующих пунктов оперативного плана: обучение и развитие персонала, а так же работы с кадровым резервом. В результате оценки необходимо получить сведения
о квалификации, уровне знаний, практических навыках, деловых качествах и организаторских способностях руководителей и специалистов. Оценка должна дать ответы на следующие вопросы: 1) кого и как учить; 2) есть ли у работника потенциал роста.
5. Обучение и повышение квалификации персонала.
План обучения работников организации должен составляться после проведения оценки, когда выявлена развитость тех или иных компетенций у руководителей и специалистов организации. На основании оценки составляются индивидуальные планы обучения. Вторая часть обучения – это необходимое периодическое обучение работников, согласно требований контролирующих организаций. Обучение по индивидуальной программе наиболее эффективно, поскольку выбирается необходимое для каждого человека направление.
6. Работа с резервом на выдвижение.
На основании оценки в организации формируется кадровый резерв организации. Это работники имеющие лидерский потенциал для замещения освобождающихся руководящих позиций или разработки новых направлений деятельности предприятия. Этот пункт оперативного плана тесно взаимосвязан с предыдущим. Так как при продвижении по карьерной лестнице работнику необходимо получать знания и навыки соответствующие предполагаемому уровню руководства.
После оценки финансирования каждого из приведенных выше мероприятий определяется общий бюджет службы управления персоналом. Бюджет службы должен быть сформирован при тесном взаимодействии с руководством компании, руководителями служб и подразделений организации.
Предлагаемая форма оперативного плана управления персоналом в ООО «Фармацевтика» приведена в приложении 1.
Заключение
Наипервейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.
По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
В настоящей работе был проведен анализ конкретной организации в разрезе кадрового планирования. Даны рекомендации пошаговой работы над составлением оперативного плана управления персоналом.
Нами так же предложена форма оперативного плана.
Список литературы
1. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003.
2. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.
3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2000.
4. Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2003.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2002.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001.
7. Мотивация и мотивы. А. Маслоу. Сп.: Питер, 2003.
8. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.
9. Управление персоналом: совеременная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2003.
10. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
11. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
12. Управление персоналом: учебно-методический комплекс. – СибАГС, 2005.
13. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»-«Интел-Синтез», 2002.
Приложение 1
Оперативный план управления персоналом в ООО «Фармацевтика» на 2009 год
№
п/п
Наименование мероприятия
Срок проведения
Ответствен-ный исполнитель
Отметка о выполне-нии
Правовая регламента-ция
Примеча-ние
I. ПЛАНИРОВАНИЕ И МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА
1.
Формирование плана высвобождения должностей.
Полугодие
Саитин В.А.
2.
Осуществление анализа наличия вакансий.
Постоянно
Саитин В.А.
II. ОТБОР ПЕРСОНАЛА
3.
Разработка положения о конкурсном отборе руководителей
Март
Половкин С.Ю.
4.
Проведение анализа соответствия действующего положений об отборе и найме персонала требованиям трудового законодательства. Внесение изменений.
1 раз в полугодие
Саитин В.А. Половкин С.Ю.
5.
Осуществление подбора, изучения и расстановки кадров.
Постоянно
Саитин В.А
6.
Периодичное обновление формы заявки на замещение вакантной должности.
Ежеквартально
Половкин С.Ю.
7.
Организация и проведение мероприятий по организации конкурсного отбора на руководящие должности.
По мере поступления заявок
Половкин С.Ю.
III. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
8.
Разработка Положения о порядке адаптации персонала
Март
Половкин С.Ю.
9.
Организация и контроль за проведением мероприятий по адаптации в должности вновь принятых сотрудников и при переводе на другие, в том числе вышестоящие должности
Постоянно
Половкин С.Ю.
10.
Проведение анализа оценки успешности прохождения испытательного срока и адаптации вновь принятыми сотрудниками
Постоянно
Половкин С.Ю.
11.
Разработка форм документов по прохождению и итогам адаптации
Март
Половкин С.Ю.
IV. ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
12.
Разработать технологию оформления сотрудников на обучение, в том числе по различным категориям должностей
Июнь
Половкин С.Ю.
13.
Осуществление реализации Программы развития персонала по предприятию, контроль за ее выполнением в 2009г.
В течение года
Половкин С.Ю.
14.
Обучение новых рабочих – …… чел.
Согласно графику
Руденков Н.А.
15.
Курсы целевого назначения – ……. чел.,
Согласно графику
Руденков Н.А.
16.
Повышение квалификации – ……..чел.