Управления конфликтами в организациях

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1. Понятие и структура конфликтов
1.2. Типология конфликтов в организациях
1.3. Причины возникновения конфликтов
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
2.1. Классификация методов по признаку поведения конфликтующих сторон
2.2. Классификация методов по признаку принадлежности к подходам в управлении конфликтами
2.3. Переговоры как основная стратегия управления конфликтами
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Диагностика конфликтной ситуации
3.2. Методы разрешения конфликта в компании
3.3. Разработка рекомендаций по предупреждению конфликтов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

На усмотрение автора из списка тем

4
5
2
2
3
3
4
3
S
1
1
5
5
2
3
4
4
1
1
4
4
5
5
2
2
4
4
2
2
Сумма
27
28
47
48
32
37
41
46
22
21
48
54
59
61
24
21
50
52
28
26
Реакция на конфликт оценивается следующим в баллах следующим образом: 5 – высокая оценка; 1 – низкая оценка, в зависимости от частоты использования способа при большинстве случающихся конфликтов. Преимущества этого вида тестирования заключаются в том, что оно описывает поведение человека в конфликтной ситуации не только на момент проведения тестирования, а пригодно для целенаправленной корректировки его отношения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем.
На основании таблицы составлены графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта (рис. 1).Максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива аптеки в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (52). Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. В то же время в коллективе аптеки существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.
Рис. 1. Распределение суммарных оценок по возможным
методам разрешения конфликта в аптеке
Анализ сложившейся ситуации показывает, что в коллективе аптеки возможно управление возникшим конфликтом, поскольку большинство работников готовы к сотрудничеству с руководством. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с администрацией. Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы: внутриличностные методы; структурные методы; проведение переговоров.
1. Внутриличностные методы заключаются в воздействии на конкретную личность. В аптеке ими являются те сотрудники, которые согласно проведенному тестированию предпочитают конфронтацию, как метод разрешения конфликтов, а именно: провизоры-фармацевты А, В и D. Кроме того, необходимо определить скрытого лидера конфликта, который не обязательно будет одним из этих сотрудников, а также неформального лидера коллектива аптеки. С ними надо провести необходимую разъяснительную работу и попытаться найти компромисс. В том случае, если это не удастся сделать, то руководство аптеки может перейти к крайним мерам, вплоть до увольнения. Для определения неформального лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждый член коллектива аптеки заполнил анкеты (Приложение 4).
На основании заполненных анкет впоследствии составлена социометрическая матрица (Приложение 4), с помощью которой можно с достаточной степенью вероятности определить неформального лидера коллектива. По результатам проведенного анализа определено, что неформальным лидером является провизор-фармацевт А, которая к тому же наиболее склонна к конфронтации в деле разрешения конфликтов. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива при установлении методов предотвращения возможных будущих конфликтов.
Также необходимо определить лидера данного конфликта. Лидер конфликта определяется по методу, предложенному Вересовым Н.Н. В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда.
1. Провизор-фармацевт Е. 5. Провизор-фармацевт С.
2. Провизор-фармацевт А. 6. Провизор-фармацевт М.
3. Провизор-фармацевт К. 7. Провизор-фармацевт L.
4. Провизор-фармацевт В. 8. Провизор-фармацевт D.
Данные сотрудники являются возможными лидерами конфликта. Теперь необходимо сузить круг возможных лидеров. Для этого необходимо вычеркнуть из данного списка тех, кто открыто не высказывает свои позиции. Это – Е, К, В, С. Далее из состава возможных лидеров необходимо вычеркнуть тех, кто не выясняет позиции других членов коллектива. Это – М, L.
Далее вычеркиваем из списка тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказывать свои позиции. Это – D. И в последнюю очередь из списка необходимо вычеркнуть сотрудников, которые находятся в дружеских отношениях с членами администрации. Это – В. Следовательно, лидером конфликта является провизор-фармацевт А.
Таким образом, в данном случае возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива аптеки. Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. Ими являются В и D. С ними, а также с лидером конфликта, необходимо провести разъяснительную беседу.
Беседа проводилась одновременно с этими тремя сотрудниками аптеки. Были выслушаны претензии в адрес администрации, высказанные, в основном, провизором-фармацевтом А. Заведующая аптекой предоставила приглашенным работникам полную информацию о том, как происходит начисление зарплаты. Был рассмотрен каждый конкретный случай, который привел к снижению или повышению зарплаты конкретного работника. Однако достигнуть окончательного соглашения не удалось.
Для того чтобы данный конфликт не перешел в инцидент, было решено провести переговоры. Но лидеру конфликта предстоит открыто излагать свои позиции, а поскольку он заинтересован не в открытом столкновении, а в утверждении своих позиций, то ему в этой ситуации стало более выгодным согласовать свои позиции с руководством аптеки. Провизор-фармацевт А сама стала настаивать на ненужности переговоров.
В результате с лидером конфликта были постигнуто предварительное соглашение, она согласилась почти со всеми позициями руководства аптеки. Не удалось прийти к соглашению только с D, но это было уже не столь важно в данной ситуации, поскольку она не пользуется особым авторитетом среди сотрудников аптеки, поэтому вряд ли сможет оказать какое-то влияние на решение остальных членов коллектива.
Таким образом, в результате разговора с лидером и другими представителями коллектива, было все же решено провести переговоры по разрешению создавшегося конфликта, для окончательного урегулирования всех противоречий между руководством и трудовым коллективом аптеки. Переговоры было решено провести через три дня, а их организацию поручить провизору-фармацевту А.
2. Структурные методы. Первым шагом в этом направлении было написание каждым членом коллектива своих замечаний по поводу возникшей проблемы, т.к. одно дело, когда недовольство высказывается в устной форме, особенно в отсутствие начальников отделов аптеки, другое дело, когда это нужно сделать в собственноручно подписанной письменной форме. Многие проблемы при этом отпали сами собой, т.е. произошло соглашение с позицией руководства аптеки.
В результате анализа представленных замечаний, можно сделать вывод, что с позицией руководства аптеки согласились следующие сотрудники: L, М, Т и Р. Таким образом, круг работников, недовольных действиями администрации значительно сузился.
Следующим шагом было доведение до каждого члена коллектива требований руководства к работникам аптеки. Все сотрудники были ознакомлены с соответствующими документами, которые были ими подписаны.
Наконец, завершающим шагом структурных методов урегулирования данного конфликта является разъяснение правил для всех работников аптеки, по которым производится начисление заработной платы, размер которой зависит от соответствующих коэффициентов. Наиболее значимыми является коэффициент, определяющий деловые качества сотрудника аптеки.
Не будем подробно останавливаться на методах вычисления данных коэффициентов, отметим только основные факторы, которые существенно влияют на этот коэффициент – компетентность работника, способность четко организовывать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициатива. На коэффициент, определяющий результаты труда влияют качество обслуживания, наличие жалоб и претензий от покупателей, умение ориентироваться в ассортименте аптеки, консультации покупателей, количество опозданий на работу и другие нарушения трудовой дисциплины. На коэффициент сложности выполняемой работы влияет дополнительная материальная ответственность, самостоятельность.
Кроме того, при начислении зарплаты работников аптеки учитывались такие показатели, как наличие образования и стаж работы по данной специальности. Для каждого сотрудника была выдана карта определения коэффициентов, где были подробно расписаны все факторы, влияющие на их величину. Здесь же были указаны на недостатки в работе сотрудника.
До сведения каждого работника было доведено, что подобная аттестация будет проводиться независимой экспертной комиссией каждые три месяца, поэтому у каждого работника имеется возможность повысить коэффициенты своего профессионально-квалификационного уровня. Была подробно приведена зависимость уровня заработной платы от соответствующих коэффициентов.
После того, как была проведена работа с лидером конфликта А и сотрудниками, представляющими наибольшую сложность для руководства аптеки в разрешении конфликта, а также применены структурные методы его урегулирования, сложились все условия для проведения переговоров.
3. Проведение переговоров. Одним из важнейших условий проведения переговоров является соответствие стадии развития социального конфликта возможности их проведения. В данном случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство работников аптеки в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной работы, переговоры являются наиболее перспективным методом успешного разрешения социального конфликта.
В данной ситуации, в связи с немногочисленностью коллектива аптеки, в переговорах приняли участие все сотрудники. На первой стадии переговоров произошло выяснение точек зрения конфликтующих сторон. Со стороны администрации выступила заведующая аптекой, подробно остановившаяся на вопросах переоценки подходов к процессу начисления зарплаты, которая должна, как можно теснее, быть увязана с результативностью труда. Заработная плата каждого работника аптеки была рассмотрена индивидуально, указаны все причины, по которым она повышалась, или уменьшалась, а также обсуждены все случаи нарушения трудовой дисциплины.
Со стороны рабочего коллектива аптеки выступили А, С и Е. Особенно внимательно были выслушаны замечания в адрес руководства со стороны провизора-фармацевта А по поводу несогласия с оценкой администрации ее способности четко организовывать свое рабочее время и нареканий со стороны покупателей аптеки. В результате переговоров все члены коллектива аптеки высказали свое отрицательное мнение по поводу работы D, которая так и не сумела найти общий язык со своими коллегами, к тому же постоянно нарушала трудовую дисциплину. Этого же мнения придерживалась и руководство аптеки. Учитывая также то, что у D не сложились отношения с коллективом, ей было предложено подать заявление по собственному желанию на увольнение.
Остальные сотрудники согласились с мнением руководства аптеки по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях Е и Т высказали опасения, что единовременное определение профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы. В результате обсуждения этого вопроса администрация и коллектив аптеки пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода.
Однако, для того, чтобы не ущемлять интересы работников, каждые два месяца будет проводиться аттестация членами выборной комиссии, куда войдут заместитель генерального директора аптечной сети, заведующая аптекой и представитель от коллектива, в качестве которого была выбрана провизор-фармацевт А.
Таким образом, в результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация, поскольку руководство и работники аптеки пришли к взаимному согласию.
3.3. Разработка рекомендаций по предупреждению конфликтов
Профилактика последующих возможных конфликтов должна быть постоянно в поле зрения руководства аптеки. В данном случае конфликт удалось разрешить. Конфликтующие стороны пришли к взаимному соглашению. Однако не всегда улаживание конфликтов происходит безболезненно для каждой из сторон. Поэтому задача их профилактики становится одной из главных задач руководства аптеки. Конфликты, как и болезни, лучше предупреждать, чем потом улаживать.
Главным условием для предупреждения любого конфликта является максимальная информационная прозрачность. Значительная часть конфликтов (по наблюдениям, до 40%) происходит из информационного голода. Например, тестирование персонала, различные аттестационные мероприятия воспринимаются подчиненными, как правило, в качестве инструмента репрессий со стороны руководства. Соответственно, люди замыкаются, а руководство приходит к выводу, что подчиненные пассивны, отсиживают время за зарплату. После такого отношения действительно хочется понижать в зарплате или должности, а ведь объяснить подлинные цели, которые ставит перед аттестацией любой здравомыслящий руководитель, социального конфликта можно легко избежать.
Рассмотренный случай очень наглядно иллюстрирует это положение. Если бы четко дать понять персоналу, что по результатам аттестации возможно не только снижение зарплаты, но и ее повышение, то конфликт бы быстро перешел в сотрудничество, что было бы гораздо более эффективно и для каждого работника, и для аптеки в целом.
Однако не всякие конфликты следует разрешать. Главный принцип (принцип Парето), который лежит в основе правил управления конфликтами состоит в следующем: только 20% сотрудников дают организации 80% прибыли, остальные 80% дают лишь 20%. Соответственно некоторые работники для компании экономически не оправданы. Поэтому, если интересы сторон противоречат настолько, что они непримиримы, конфликтное поле желательно оставить. Никакой руководитель не сможет добиться требуемой эффективности от каждого подчиненного, поэтому руководство организации вправе уволить плохо работающего подчиненного, если у него возник с ним конфликт. В этом случае можно сэкономить время и избежать дополнительных стрессов. В данном случае руководство аптеки так и поступило в случае с провизором-фармацевтом D, с которой не удалось найти совместно приемлемых решений. Но на беседу с ней было потрачено какое-то время, были сделаны попытки ликвидировать конфликтную ситуацию по отношению к этому работнику; всего этого можно было избежать, применяя главный принцип урегулирования конфликтов.
Рекомендации по профилактике конфликтов в организации:
1. Правильный подбор кадров. При подборе персонала требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям. Функции подбора кадров в аптеке входят в компетенцию начальников отделов. Чтобы исключить возможные противоречия, возникающие при подборе кадров работников аптеки, в аптечной сети предлагается ввести методику экспертной оценки. В Приложении 5 представлены разработанные в ходе выполнения курсовой работы критерии оцениваемых показателей при подборе персонала в аптеку.
2. Информированность работника о характере работы, условиях начисления заработной платы возможных предоставляемых льготах. Особое значение в этом случае приобретает правильно оформленный трудовой договор, который не должен вызывать никаких разночтений. Основными правилами, которые должны быть соблюдены при заключении трудового договора, должны стать следующие: четко составить перечень задач и функций работника; определить показатели трудовой деятельности, по которым будут оцениваться результативность деятельности работника; определить дополнительные обязанности работника; определить условия повышения квалификации; изучить документы работника и проверить данные, которые он предоставил о себе; провести собеседование с целью уточнения данных кандидата, его личных качеств; определить совместимость работника с членами коллектива; определить уровень оплаты труда работника и возможность его изменения в зависимости от результатов труда; определить оптимальный срок трудового договора; ознакомить работника с его должностной инструкцией, а также с его правами и обязанностями в соответствии с трудовым законодательством. Трудовой договор согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть обязательно заключен в письменной форме. Грамотно составленный трудовой договор должен охватывать все стороны трудовой деятельности нанимаемого работника, включая и такие важные аспекты, как условия премирования, предоставления основных и дополнительных отпусков, особенности социального страхования, возможности совместительства, условия наложения штрафов и расторжения договора и т.д. Составление трудового договора позволит заранее исключить ряд возможных разногласий с руководством аптеки, что поможет избежать управленческих конфликтов в будущем.
Важной задачей в сфере информированности работников является и своевременное доведение до их сведения всех нововведений, касающихся изменения системы оплаты труда, режима работы аптеки, изменения ассортимента. Все нововведения необходимо грамотно аргументировать. Каждый сотрудник должен быть лично ознакомлен с мнением администрации о необходимости введения каких-либо изменений в работе аптеки. Это необходимо сделать заранее, изучив предварительно мнение сотрудников по этому вопросу.
Конечно, заведующей аптекой совершенно не обязательно беседовать лично с каждым работником. Целесообразно провести собрание или использовать тех членов коллектива, которые пользуются наибольшим авторитетом среди сотрудников, или вывесить содержание планируемых изменений на доску объявлений, а затем выслушать тех, кто не согласен с действиями администрации аптеки. Выбор того или иного метода зависит от значимости нововведений и от того, в какой мере и какое количество сотрудников они лично затрагивают. По мнению экспертов, именно недостаточная осведомленность рядовых сотрудников о намерениях руководства является наиболее частой причиной конфликтов и возникновения некомфортной психологической обстановки в коллективе. Рассмотренный конфликт в аптеке является наглядным подтверждением данного факта.
3. Делегирование полномочий. Делегирование полномочий предполагает наделение руководителем подчиненных свободой действий посредством передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. В результате у сотрудников повышается оценка собственной значимости, причастности к делам организации. Например, отбор новых сотрудников на работу осуществляется руководителями отделов аптеки. Эту часть своих обязанностей генеральный директор аптечной сети может вполне поручить руководителю отдела кадров и впоследствии нести ответственность за их работу. Анализ социально-психологического климата в коллективе можно поручить провизору-фармацевту A, которая пользуется наибольшим авторитетом среди сотрудников аптеки. К тому же она чаще других бывает лидером конфликтов, поэтому выполнение этой роли невольно заставит ее чаще идти на соглашение с руководством.