Типология организационных культур

Содержание
Введение
Глава 1. Сущность организационной культуры в современной науке
1.1. Понятие организационной культуры
1.2. Структура культуры организации
1.3. Управление культурой организации
1.4. Типология организационной культуры
Глава 2. Анализ организационной культуры предприятия и выработка рекомендаций по её совершенствованию
2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс»
2.2. Диагностика организационной культуры ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс»
2.3. Рекомендации по оптимизации культуры ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс»
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Типология организационных культур

Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.
Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрасностью и относительной толерантностью (терпимостью).
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.
«Мужественность – женственность» (табл.6)
Табл.6. Характеристика «мужской» и «женской» культур
Параметры культуры
«Мужская» культура организации
«Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины
Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей
Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Доминирование
Мужчина должен доминировать в любой ситуации
Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность
Успех – единственное, что значимо в жизни
Качество жизни
Жизнь и работа
Жить для работы
Работаю, чтобы жить
Что является важным
Деньги и хорошие материальные условия
Мужчины и окружение
Стремление
Всегда быть лучшим
Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе
Независимость
Солидарность
Чувство
Уважать тех, кто добился успеха
Сочувствие неудачникам
Принятие решений
Логика
Интуиция
Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобритение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феменистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феменистском обществе.
Измерение «мужественности – женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.
На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира.
Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти/индивидуализм. Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти/индивидуализм. В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура – высокая дистанция власти/коллективизм.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.
Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди
Дейл и Кеннеди выделяют 4 главных типа организационной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
Типология Д. Коула
Бюрократическая организационная культура:
работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации
основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию
организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника.
Органическая организационная культура:
работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;
работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства
высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива
Предпринимательская организационная культура:
решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации – ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;
работники свободны в своих действиях пока делают "правильные" вещи т.е. обеспечивают максимальную прибыль;
наиболее эффективный способ мотивации работников – это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;
ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).
Партисипативная организационная культура (культура «участия», команды):
общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды;
люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;
основные принципы взаимодействия:
активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;
горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.
Типология М. Бурке
Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа:
взаимодействие с внешней средой,
размер и структура организации
мотивация персонала
Табл.7. Типы организационной культуры по М. Бурке
Тип культуры
Параметры культуры
Взаимодействие с внешней средой
Размер и структура организации
Мотивация персонала
Примечание
1. Культура «оранжереи»
Не интересуется изменениями внешней среды
Бюрократическая система
Мотивация персонала очень слабая
Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений
2. Культура «собирателей колосьев»
Стратегия зависит от случая
Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены
Персонал слабо мотивирован
Уважение к руководству – основа системы ценностей
3. Культура «огорода»
Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке
Пирамидальная структура
Низкая
Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада»
То же
Крупные предприятия. Бюрократическая система
К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы
Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
5. Культура «крупных плантаций»
Постоянное приспособление к изменениям
Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерарх.уровня
Степень мотивации достаточно высокая
Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы»
Ориентация каждого работника на требования рынка
Сокращенный до минимума управленческий персонал
Высокая
Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»
Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность
Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка
Высокая
Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
8. Культура «кочующей орхидеи»
Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому
Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников
Относительно низкая
Цель – предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства)
В исследованиях западных ученых выделись два подхода к корпоративной культуре: первый из них утверждает, что корпоративную культуру можно только изучать, но влиять на нее и изменять ее нельзя, второй же подход исходит из того, что при некоторых сознательных усилиях формировать и изменять корпоративную культуру можно1.
Эмпирический подход к организационной культуре означает, что начиная ту или иную деятельность, мы можем обнаружить и диагностировать базовые представления, ценности и нормы, а также артефакты, которые формируют и сопровождают начатую нами деятельность. Обычным при этом становится тот факт, что мы обнаруживаем, что наша деятельность, поведение является ситуативным, и между базовыми представлениями и провозглашаемыми ценностями может не быть никакой связи или эта связь может быть весьма противоречивой. Поэтому эмпирический подход сам по себе подразумевает, по крайней мере, одно безусловное условие – это предельная честность исследователя перед самим собой и его готовность констатировать любые противоречия, которые могут обнаружиться в процессе деятельности и исследований. На практике часто приходится сталкиваться с тем, что человек, люди, оказываются не в состоянии воспринять действительность такой, какая она есть, не в состоянии смотреть на себя и на свою деятельность беспристрастно, или, как модно сейчас говорить, рефлексивно.
Глава 2. Анализ организационной культуры предприятия и выработка рекомендаций по её совершенствованию
2.1. Общая характеристика предприятия ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс»
Сделаем оценку культуры организации на примере ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс», основные тезисы миссии которого таковы:
транспортировка нефти, различных видов нефтепродуктов, и других товаров, выпускаемых предприятиями Компании «ЛУКойл» (обеспечение потребностей Компании «ЛУКойл» и потребителей ее продукции в перевозочном процессе);
повышение социального статуса работников, служащих и руководителей;
улучшение экологической ситуации (соблюдении правил технической эксплуатации и безопасности движения на ж/дорогах РФ).
В ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс» стратегия, как таковая, отсутствует. В большом количестве присутствуют планы работ, организационно-технические мероприятия и т.п. Часто наблюдаются случаи, когда несколько человек работают над одной проблемой, а результат слабый из-за не скоординированных действий и отсутствия обмена информации. Результаты некоторых разработок порой остаются ненужными, так как не принимаются шаги по их внедрению в некоторых случаях из-за единоличного (не коллегиального) принятия решений, а не плохого финансирования. Порой не берется во внимание мнение людей, которые будут непосредственно участвовать во внедрении, обслуживании того или иного мероприятия, проекта. То есть отсутствует обратная связь при общении с начальством, внесением предложений рабочего персонала. Отрицательной чертой является то, что части руководителей высшего звена очень нравится такая функция, как «контроль», а «планирование» отодвигается на задний план.
Структура. На данном предприятии применяется традиционно сложившаяся линейно-функциональная структура управления. В ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс» она себя в общей массе оправдывает, учитывая при этом и ее недостатки.
В дальнейшем, вероятно, создается необходимость перехода к дивизиональной структуре, в основе которого лежит линейно-функциональное управление, но одновременно усиливается иерархия, то есть управленческая вертикаль. В данной структуре уменьшается нагрузка на верхний эшелон, а различные отделениях приобретают оперативно-хозяйственную самостоятельность.
Персонал. Что касается персонала, то это тот фактор, в котором кроется как потенциальный успех работы ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс», так и его реально существующий «тормоз». Подбор кадров осуществляется практически лишь из внутренних источников привлечения персонала. Решающим фактором является мнение первого руководителя. В данной политике есть свои положительные и отрицательные стороны. Планирование потребности в кадрах отсутствует, так как существующий отдел кадров предприятия в этом отношении с подразделениями или не работает, или работает, но на не видимом фронте.
Итак, анализируемые рабочие группы по своей природе имеют благоприятные условия для формирования организационного поведения, нужно лишь направить его в нужное русло во благо организации в целом. Тем более что материальные ресурсы позволяют применять широкий арсенал мотивационных и организационных мероприятий.
2.2. Диагностика организационной культуры ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс»
Диагностика организационной культуре проведена по методике, предложенной С.И. Кордоном. Анкетирование проводилось среди экспертной группы коллектива, в число которой вошли руководители подразделений, а так же специалисты, проработавшие на предприятии не менее 3-х лет (см. описание методики в Приложении 1).
Сначала приведем получившийся характелогический профиль организационной культуры анализируемого предприятия.
Табл.8. Данные опроса
Характеристики
Значение
Жесткость
4,5
Индивидуализм
4,1
Большая дистанция власти
5,0
Формальность
4,5
Стремление к определенности
3,9
Внутренняя ориентация
5,0
Рис.5. Характелогический профиль организационной культуры ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс»
Мягкость
2,5
Жесткость
4,5
Коллективизм
2,9
Индивидуализация
4,1
Дистанция малая
2,0
Дистанция большая
5,0
Формальность
4,5
Творчество
2,5
Стремление к определенности
3,9
Стремление к неопределенности
3,1
Ориентация внутренняя
5,0
Ориентация внешняя
2,0
Таким образом, характелогический профиль организационной культуры (рис.5) позволяет судить о культуре предприятия в целом. Так для ЗАО характерны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность отношений, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.
Табл.9. Характеристика выявленных показателей
Тип культуры
Значение
Семья
3,0
Бюрократия
3,9
Иерархия
4,0
Бизнес
3,1
Теперь построим типологический профиль (рис.6) по данным, приведенным в табл.9.
Рис.6. Типологический профиль ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс»
Приведем краткие характеристики полученного типологического профиля организационной культуры предприятия как видно из табл.9, в наибольшей степени для предприятия характерны черты «иерархия» и «бюрократия».
Иерархия. Все отношения в организации основаны на власти. Власть в организации основана на возможности поощрять и наказывать других. Первый руководитель обладает огромной властью. Власть остальных руководителей определяется их личной близостью к первому руководителю. Принятие основных решений является результатом компромисса между теми, кто обладает большой властью и влиянием. Между разными должностными группами существуют значительные различия в статусе, материальном положении и льготах. Основные характеристики этого типа – жесткость, индивидуализм, большая дистанция власти.
Бюрократия. В этом случае предприятие работает по нормальным правилам и процедурам. Основной оценкой деятельности работника является именно их соблюдение. Каждый выполняет ту работу и обладает той властью, которые ему определяют существующие на предприятии правила. Главная забота организации – в обеспечении стабильности. Основные характеристики: формальность, определенность, внутренняя ориентация.
На рис.6 в качестве желаемого профиля видится (согласно проведенного опроса руководства предприятия) усиление типологических профилей «бизнес» и «семья».
Поскольку предприятие в целом является организацией, работающей с внешними партнерами, клиентоориентированной, то успех предприятия будет определяться усиления профиля «бизнес». Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве и разумном риске. Приветствуются неожиданные и оригинальные решения. Работника оценивают, прежде всего по тому, насколько эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Организация стремится адаптироваться к среде. Жизнь и отношения носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей. Все члены организации свою деятельность подчиняют запросам среды, своих потребителей и клиентов. Имидж и авторитет организации служат предметом особых забот. Рекомендации по усилению желаемых профилей будут представлены далее.
Естественно, в любой организации сосуществуют сразу несколько ориентаций на тип культуры, однако преобладание того или иного способствует более эффективной работе организации, достижению поставленных целей. Говоря о той или иной культуре, неправильно называть её хорошей и плохой (для термина «культура» подобная оценка вообще неприемлема). Кроме того, многое зависит от конкретной организации, от руководителя, который её возглавляет.
2.3. Рекомендации по оптимизации культуры ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс»
Мероприятия по совершенствованию и развитию культуры ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс» должны включать целый комплекс. Причем не все из них имеют отношение непосредственно к работникам и их мировоззрению, но и к высшему руководству. Громоздкий бюрократический аппарат может оказаться не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу может быть поставлено финансовое благополучие предприятия.
На сегодняшний день при формировании культуры предприятия строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Применительно к ЗАО ТК «ЛУКойл-Транс» этот аспект также актуален. Как показал анализ организационной культуры, её тип как раз характеризуется «бюрократизмом» и «иерархией» отношений. Для такого большого предприятия это вполне нормально. Однако, возможно, руководству стоит пересмотреть приоритеты в методах управления, сверив их с планами развития предприятия.
Корпоративный тим-билдинг