Анализ косвенных расходов.

Содержание

Введение
1 Порядок формирования и анализ косвенных затрат
1.1 Понятие затрат на производство продукции
1.2 Сущность и образование косвенных затрат
1.3 Методика анализа косвенных расходов
2 Оценка косвенных затрат на предприятии ТК «Галерея»
2.1 Краткая характеристика хозяйственной деятельности торговой компании «Галерея»
2.2 Основные результаты хозяйственной деятельности предприятия
2.3 Анализ косвенных затрат на предприятии
3 Разработка рекомендаций по снижению себестоимости
Заключение
Литература

Анализ косвенных расходов.

106,8
Затраты на оплату труда
1386
1718,4
5,6
6,6
1,0
332
124,0
в том числе
 
 
 
 
 
 
Заработная плата коммерческой службы
713
831
2,9
3,2
0,3
118
116,5
Заработная плата административно-управленческого персонала
467
545
1,9
2,1
0,2
78
116,7
Заработная плата персонала неуправленческого характера (АХО,охрана)
197
286
0,8
1,1
0,3
89
145,2
Амортизация основных фондов
541
571
2,2
2,2
30
105,6
Транспортные расходы
885
987
3,6
3,8
0,2
101
111,4
Управленческие расходы
1869
1610
7,6
6,2
-1,4
-259
86,1
Расходы на рекламу и маркетинг
885
961
3,6
3,7
0,1
75
108,5
Расходы на содержание оборудования, техники, зданий
443
363
1,8
1,4
-0,4
-79
82,1
Финансовые издержки
639
753
2,6
2,9
0,3
113
117,7
Прочие расходы
664
597
2,7
2,3
-0,4
-67
89,9
Всего затрат
24 594
25 963
100
100
1369
105,6
в том числе прямые затраты
18888
20277
76,8
78,1
1,3
1389
107,4
косвенные затраты
5706
5686
23,2
21,9
-1,3
-20
99,7
По итогам проведенного анализа отслеживается изменение основных статей затрат, определена структура затрат в общем объеме затрат по данным 2010 года и абсолютные изменения показателей в 2010 году относительно 2009 года. Общая сумма затрат возросла на 1389 тыс.руб. за отчетный 2010 год, или на 5,6%,в том числе прямые затраты возросли на 7,4 %, косвенные затраты снизились на 0,3 %. Самая большая доля затрат приходится на прямые переменные затраты, связанные с приобретением товаров, она составляет 78,1 %. Удельный вес косвенных расходов составил 21,9 %.
К прямым затратам относятся затраты на приобретение товаров (71,1% по данным 2010 года), заработная плата коммерческой службы (3,2%) и транспортные расходы (3,8%). В целом доля прямых затрат возросла на 1,3%. В 2010году на 11,4 % возросли транспортные расходы из-за роста цен на ресурсы. Косвенные расходы составляют 23,2% в общей сумме затрат по данным 2009 года и 21,9% - за 2010 год. Снижение удельного веса косвенных расходов свидетельствует о более эффективном использовании финансовых ресурсов.
По данным таблицы 5 можно сделать вывод, что по всем показателям косвенных затрат наблюдается тенденция к снижению, общее снижение показало 0,3 %, или на 20 тыс.руб. за год. В основном снижение затрат произошло за счет уменьшения расходов по управленческим расходам (на 259 тыс.руб. или на 13,9%), то есть расходы на командировки, содержание аппарата управления. Снизились также расходы на содержание техники на 17,9 %. Рост затрат на топливно-энергетические ресурсы на 0,93 % и 0,03 % объясняется ростом цен ресурсы. Уменьшение накладных расходов приведет к снижению себестоимости продукции. К таким расходам можно отнести расходы на легковой автотранспорт, налоговые отчисления, расходы на охрану, оплата простоев.
Расходы на рекламную деятельность возросли на 75 тыс.руб., или на 8,5%. Руководство фирмы уделяет значительное внимание росту конкурентных преимуществ, повышению стабильности фирмы на рынке, роль рекламы в развитии и укреплении рыночных позиций велика. В связи с ростом объемов продаж возросли затраты на маркетинг и рекламу на 8,5 %.
В целом следует отметить, что при росте объемов продаж на 5,6% увеличение прямых затрат должно быть пропорциональным. На фирме наблюдается перерасход средств, так как прямые расходы выросли на 7,6%. Снижение косвенных расходов положительно характеризует предприятие, так как эффективное расходование средств, напрямую не связанных с основным производством, положительно сказывается на повышении финансовых результатов.
Удельный вес косвенных затрат представлен на рисунке 2. Диаграмма показывает, что большая доля затрат приходится на затраты по приобретению туристических услуг для последующей реализации (57,5%), заработную плату (22,7%) и суммарные накладные расходы (19,8%), куда входят коммерческие расходы, расходы обслуживающих служб.
Рис. 2. Структура косвенных затрат за 2010 год
Величина удельных косвенных расходов, приходящихся на рубль относительно объема выручки (таблица 6).
Таблица 6
Расчет удельных косвенных расходов
Показатель
Значение показателя, тыс.руб.
Изменения за 2010г. к 2009 г.
2009 г.
2010 г.
(+,-)
%
Объем продаж (выручка от реализации без НДС), тыс.руб.
24 876
26 269
1 393
105,6
Косвенные расходы
5706
5686
-19,9
99,7
Удельный вес косвенных расходов на рублю выручки, руб./руб.
0,229
0,216
-0,013
94,4
На снижение удельных косвенных расходов оказывают влияние факторы:
-объем продаж;
- величина косвенных расходов.
Факторный анализ влияния выручки и суммы косвенных расходов производится методом цепных подстановок.
УКР2009 = 5706 / 24876 = 0,2294
УКР усл 1 = 0,5686 / 24876 = 0,2286
УКР 2010= = 0,5686 / 26269 = 0,2164
Влияние факторов на изменение УКР:
- за счет изменения объема выручки удельная величина косвенных расходов снизилась на 0,0,0008 руб./руб.
∆ УКР (ВР) = 0,2286 – 0,2294 = -0,00080;
- за счет снижения величины косвенных расходов удельные расходы снизились на 0,01212 руб./руб.
∆ УКР (КР) = 0,2164 – 0,2286 = -0,01212
Общее суммарное изменение УКР показало:
∆ УКР общ = 0,2164 – 0,2294 = -0,0129, или
∆ УКР общ -0,00080 + -0,01212 = -0,0129.
Основное влияние на снижение косвенных расходов, приходящихся на рублю выручки, оказало уменьшение прочих управленческих расходов.
Выводы
Основное направление деятельности Торговой компании «Галерея» - оптовая и розничная торговля продуктами питания (масло и сыры). Деятельность предприятия оценивается как положительная, с определенным уровнем дохода, наращиваем темпов объема выпускаемой продукции, уровнем рентабельности и другими положительными показателями эффективности. Выручка от продаж, или товарооборот, за 2010 год составила 26269 тыс.руб., что на 1393 тыс.руб. . больше чем в 2009 году (24876 тыс.руб.), соответственно объем продаж 2010 года превышает объемы 2009 года на 5,6%. Прибыль от реализации фирма получила в размере 306 тыс.руб.за 2010 год, это на 24 тыс.руб. больше величины прибыли 2009 года ( 282 тыс.руб.).
Общая сумма затрат возросла на 1389 тыс.руб. за отчетный 2010 год, или на 5,6%,в том числе прямые затраты возросли на 7,4 %, косвенные затраты снизились на 0,3 %. Самая большая доля затрат приходится на прямые переменные затраты, связанные с приобретением товаров, она составляет 78,1 %. Удельный вес косвенных расходов составил 21,9 %. Основное влияние на снижение косвенных расходов, приходящихся на рублю выручки, оказало уменьшение прочих управленческих расходов.
3 Разработка рекомендаций по снижению себестоимости
Основными источниками резерва снижения себестоимости продукции (Р ↓ С) являются рост объемов производства (Р↑VВР) и сокращение затрат на производство продукции (Р↓З). Сокращение затрат может произойти за счет повышения производительности труда, рационального использования ресурсов, как материальных, так и трудовых и финансовых, сокращения претензий от покупателей11. Предлагается к рассмотрению несколько мероприятий, способных обеспечить решение проблемных ситуаций, способствующих укреплению финансовых и экономических позиций фирмы, повышению эффективности хозяйствования, снижению себестоимости:
- перераспределение затрат по центрам ответственности;
- разработка системы контроля и анализа косвенных затрат;
- разработка мероприятий в технической области предполагает автоматизацию системы учета затрат.
Предлагается как один из вариантов организации системы учета между подразделениями закрепить учет затрат по центрам ответственности. Каждое структурное подразделение (в соответствии с организационной структурой) представляется центром ответственности учета затрат.
Этапы внедрения системы:
Этап 1. Выделение центра ответственности (ЦО) в соответствии с организационной структурой. Центры ответственности представлены в таблице 7.
Таблица 7
Формирование центров ответственности
Центр ответственности
Руководитель ЦО (ответственное лицо)
Коммерческая служба
В том числе
Центр закупок
Иванова С.К.
Центр коммерческих затрат
СоболевА.А.
Центр эксплуатационных затрат
Петушков Н.Г.
Центр транспортных затрат
Михайлов С.В.
Центр административно-управленческих затрат
В том числе:
Центр внереализационных расходов
Волосова Е.А.
Центр административных расходов
Федечкин Н.А.
Центр финансовых расходов
Абросимова Г.О.
Этап 2. Определение финансовых целей. На основе организационной структуры сформулировать финансовые цели для каждого подразделения, образец представлен в таблице 8;
Таблица 8
Определение финансовых целей структурных подразделений
Подразделение
Финансовая цель подразделения
Коммерческая служба
-повышение продаж;
-оптимизации политики ценообразования;
-выполнение плана продаж согласно бюджета;
Транспортная служба
-минимизация расходов на содержание транспорта,;
-улучшение сервиса обслуживания клиентов;
Служба закупок
- оптимизации договорных поставок
Экономическо - бухгалтерская служба
-достоверность и точность учетных данных в едином формате
-осуществление анализа исполнения бюджетов;
Экслуатационная служба
-минимизация расходов на содержание;
-оптимизации перевозок грузов
Административно-хозяйственная служба
-минимизация расходов на содержание

Этап 3. Планирование и учет затрат осуществляется в пределах данного центра. Утверждаются нормативы затрат по каждой статье. Разработка норм и нормативов осуществляется экономической службой, утверждается руководителем предприятия, доводится до каждого ЦО.
Этап 4. Определение носителя затрат по каждой статье. Основанием определения носителя затраты является программа фирмы ( объемы продаж) , нормативная документация, инфраструктура фирмы.
Этап 5.Формирование отчетной документации для ЦО по учету затрат и утверждение сроков предоставления отчетности. Необходимо оперативно и достоверно составлять консолидированную отчетность в системе затрат (Отчет о доходах и расходах, отчет по себестоимости продукции, план-фактный анализ себестоимости).
Этап 6. Планирование затрат по центрам ответственности. Целью планирования затрат является установление плановой суммы по каждому ЦО и носителю затрат на базе планируемых объемов продаж и действующих норм расхода ресурсов на определенный период, тарифов и расценок на потребляемые ресурсы. Соответствие бюджетов каждому ЦО приведено в таблице 9.
Таблица 9
Соответствие бюджетов по центрам ответственности
Центр ответственности
Бюджеты для центра ответственности
Коммерческая служба
Бюджет продаж, бюджет закупок
Транспортное хозяйство
Бюджет транспортных расходов
Эксплуатационная служба
Бюджет эксплуатационных расходов
Административно-хозяйственная служба
Бюджет хозяйственных расходов
Служба аппарата управления
Бюджет управленческих и административных расходов
Этап 7. Учет фактических затрат по центрам ответственности. Разработанный регламент документооборота по учету затрат и предполагаемая автоматизация системы учета должны способствовать оперативному и точному отражению затрат.
Офисные расходы, связанные с мероприятием, составят дополнительно 2890 руб. В эту статью затрат включены расходы на канцелярию, папки, бумагу печатную и прочие офисные принадлежности. Консалтинговые услуги составят 28500 рублей. Консалтинговая фирма обеспечит пакет необходимых документов для грамотного ведения учета и распределения затрат по центрам ответственности, привязанного в данному мероприятию. Общая сумма затрат на мероприятие – 102,9 тыс.руб.
Достоверные отчеты о реальной доходности позволяют более корректно подходить к формированию ассортиментной и ценовой политики фирмы, что, в конечном счете, выражается в повышении прибыли.
С целью рационального использования затрат рекомендуется пересмотреть и оптимизировать все бизнес-процессы на фирме и движение информационных потоков.. А именно, рекомендовано:
-описание бизнес-процессов на предприятии в целях совершенствования организации труда и совершенствования системы учета затрат;
- определение структуры рабочего времени, выявление затратных операций и видов работ, определение приоритетных работ;
- выявление оптимальных способов организации труда.
Реорганизация системы документооборота и информационных потоков на предприятии предусматривает осуществление некоторых преобразований в существующей организационной структуре . Рекомендуется :
1)сократить штат управленческого персонала (1 менеджера, 1 работника из административно – хозяйственной части), так как лишнее звено в системе создает дублирование операций, сложности в обработке заказа;