по му (на примере ООО "Монблан")

Содержание

Введение
Основная часть
1. Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации:
1.1. Характеристика организации
1.2. Видение и миссия организации
1.3. Экономический анализ деятельности организации
2. Анализ отрасли и конкуренции
2.1. Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
2.2. Анализ движущих сил отрасли
2.3. Анализ конкурентных сил
2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
2.5. Прогнозирование возможных действий конкурентов
2.6. Определение ключевых факторов успеха (КФУ)
2.7. Формулирование заключения об общей привлекательности отрасли
3. Анализ портфеля бизнес-направлений. Ситуационный анализ и установление целей
3.1. Анализ портфеля бизнес-направлений организации
3.2. Ситуационный анализ
3.3. Установление целей для анализируемого бизнес-направления
4. Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнес-направления организации
5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнес-направления и ее оценка
6. Разработка мероприятий по реализации стратегии
Заключение
Список использованной литературы

по му (на примере ООО "Монблан")

В этой ситуации перед салоном наиболее остро встает проблема сохранения костяка клиентов и корректировки услуг в ответ на кризисные вызовы рынка.
Ежегодный рост рынка в 2005-2007 годы составлял 25-30 процентов. В период кризиса количество предприятий в данной сфере сократилось на 15%,прирост рынка составил 5%. На рынке салонов и клиник красоты пока не слишком серьезный уровень конкуренции: общее число-более 1500 точек по городу, что не может удовлетворить имеющийся спрос. Доля действительно известных брендов не превышает 5 % рынка. Рынок относится к развивающимся[6].
Оказание косметических и косметологических услуг напрямую связано со здоровьем клиентов. Поэтому такого рода деятельность нуждается в лицензировании и сертификации, требует высокого уровня квалификации и профессионализма отмастеров – ведь именно от этого в первую очередь зависит репутация заведения.
В работе косметических салонов наблюдается явная сезонность. Время наиболее активного потребления услуги – конец весны, начало лета, осень.
Входные барьеры на этот рынок достаточно высоки. Это связано с большими финансовыми затратами на технологии, сырье, квалифицированные кадры, необходимостью получения лицензий и сертификатов, специальное оборудование (например, стоимость одного из приборов, использующихся в аппаратной косметологии, составляет порядка 6 тысяч долларов). Выходные барьеры рынка можно назвать низкими. Значение наценки в этом бизнесе может доходить до 200%, а иногда до 300%.
Таким образом, привлекательность данного рынка можно оценить чуть выше среднего, так как он обладает высокими барьерами на входе, низкими барьерами на выходе, быстрым темпом роста, достаточно высокой степенью рентабельности.
Говоря о рынке, нельзя обойти такой вопрос как особенности потребителей данного вида услуги. Основаниями, по которым можно условно разделить всех потребителей салонов на несколько групп (сегментов) являются: уровень дохода, род занятий и образ жизни, повод для совершения покупки, частота и комплексность потребления услуги. Выделяются сегменты со следующими особенностями:
-самостоятельные женщины с доходом выше среднего, занятые в сфере коммерции, бизнеса, управления, других высокооплачиваемых отраслях, ведущие активный образ жизни. Для них, естественно, необходимо и привычно пользоваться подобными услугами регулярно и комплексно;
-жены (в основном, домохозяйки) и подруги обеспеченных мужчин (уровень дохода – средний и выше);
-женщины с уровнем дохода средним и ниже среднего, позволяющие себе редкие посещения салона по особому случаю;
-зарабатывающая молодежь (в основном - студенты), мобильные, следующие веяниям моды, для которых индивидуальный стиль и имидж имеют большое значение.
Наиболее правильной считается эффективная работа субъекта рынка на одном или двух потребительских сегментах рынка, то есть максимальное удовлетворение их потребностей, учет изменения спроса на те или иные виды услуг. На какого потребителя ориентируется клиника в своей работе видно, как минимум, по тем ценам и условиям оказания услуги, которые предлагаются потребителю. Не смотря на то, что в различных сегментах выделяются свои наиболее важные характеристики услуги, можно назвать несколько, являющихся значимыми для всех потребителей:
1) качество обслуживания;
2) профессионализм персонала;
3) безопасность для здоровья;
4) комфортность;
5) ассортимент услуг;
6) репутация;
7) внутреннее оформление;
8) наличие имиджа;
9) мнение знакомых;
   10) удобство расположения.
Как и в любой отрасли, в этой сфере существуют несколько видов или уровней конкуренции. Во-первых, салоны и клиники участвуют в борьбе за деньги потребителей со всеми другими продавцами товаров и услуг – так называемая общая конкуренция. Во-вторых, салоны могут считать своими конкурентами все фирмы, предлагающие свои услуги в рамках отрасли «Красота, здоровье, косметика» - формальная конкуренция. В третьих, каждый салон рассматривает другой салон в качестве конкурента, потому что тот предлагает ту же группу услуг – отраслевая конкуренция. И, наконец, четвертый уровень конкуренции – конкуренция торговых марок – салоны рассматривают в качестве своих конкурентов те салоны, которые предлагают те же услуги по сходным ценам.
Тип конкуренции, существующий на рынке косметических и косметологических услуг, можно еще назвать «позиционным», так как уже при открытии, называясь так или иначе, салоны формируют свою позицию, претендуют на определенный потребительский сегмент (например, «салон красоты», «клуб красоты и здоровья», «центр косметологии и ароматерапии», «центр красоты и здоровья»).
Довольно высоки рекламные вложения в эту отрасль. Они составляют минимум 250 тысяч рублей в год.
Анализ рынка косметологических услуг, показывает, что на июнь 2009 года до 60% салонов и медицинских косметологий Москвы и Санкт - Петербурга имеют свои сайты и более 22% активно используют их как способ привлечения новых клиентов[6].
Рассматриваемая компания работает в среднем ценовом сегменте, обладает хорошей репутацией.
Возможность получения «эффекта масштаба» в производстве, транспортировке или маркетинге – для салона невозможно получить «эффект масштаба» в связи с тем, что у салона нет развитой сети.
Потребность в капитале – нет на настоящий момент, но может возникнуть при расширении.
Технологические инновации – есть потребность, так как необходимо постоянно совершенствовать методы оказания услуг, использовать новые продукты и технологии.
2.2. Анализ движущих сил отрасли
Теперь необходимо определить факторы, имеющие наибольшее влияние на изменения в отрасли (движущие силы), а также оценить их влияние на отрасль.
Таблица 7
Движущие силы отрасли
№ п/п
Критерий
Движущие
силы
Важность для отрасли
Степень влияния на организацию
Направленность влияния
1
Изменения в долгосрочных темпах роста отрасли – ожидается подъем
Очень важно
Повлияет, необходимо сохранить высокое качество услуг, Большое влияние
Непосредственно
2
Изменения в составе покупателей и способах использования продукта
Очень важно
Большое влияние
Непосредственно
3
Обновление продукта
Очень важно
Большое влияние
Непосредственно
4
Технологические изменения
Очень важно
Большое влияние
Непосредственно
5
Маркетинговые инновации
Очень важно
Большое влияние
Непосредственно
6
Вход или выход крупных фирм
Важно
Влияет
Непосредственно
7
Рассеивание технических ноу-хау
Очень важно
Большое влияние
Непосредственно
8
Изменения в издержках и эффективности
Очень важно
Большое влияние
Непосредственно
9
Появление покупательских предпочтений
Очень важно
Большое влияние
Непосредственно
10
Изменения в государственной политике и регулировании
Важно
Влияет
Косвенно
11
Изменение неопределенности и риска
Важно
Влияет
Непосредственно
2.3. Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил покажем в таблице 8.
Таблица 8
Анализ конкурентных сил Портера
Сила Портера
Описание
Сила давления
1. Давление конкурентов внутри отрасли
Поскольку потребители, как правило, являются приверженцами ранее выбранного бренда, то конкуренты применяют активные действия по удержанию старых и привлечению новых потребителей:
-Конкуренты представлены во всех сегментах услуг и ценовых сегментах, где действует компания;
- Компании активно внедряют инновации как в сфере технологии оказания услуг, так и в разработке новых;
- Все конкуренты хорошо представлены в СМИ и оказывают сильное информационное давление на покупателя.
Значительная
2. Угроза появления новых конкурентов
Поскольку для развития бизнеса требуются значительные средства, барьеры входа на данный рынок довольно высоки:
В нижнем и среднем ценовом сегменте отрасли рынок поделен между множеством игроков.
Известные бренды пользуются доверием потребителей и партнеров – высокая сложность переключения на неизвестный бренд.
Основой конкурентных преимуществ является широкий ассортимент услуг, качество, профессионализм персонала, репутация. Сочетание всех преимуществ невозможно для мелких и новых игроков.
От нового игрока потребуются серьезные финансовые вложения на развитие и продвижение нового бренда.
Новому конкуренту потребуется время для охвата сегментов рынка.
Незначительная
3. Угроза появления услуг - заменителей
Услугами – заменителями могут выступить более конкурентные по цене услуги. Заменители есть во всех ценовых сегментах. Приверженность к марке наиболее выражена в среднем и премиум сегментах.
Средняя
4. Конкурентное давление покупателей
В условиях кризиса потребителей все больше волнует соотношению цены и качества, при этом они не забывают о безопасности. Производителям придется разрабатывать выгодные предложения.
Возможность переключения на более бюджетное предложение конкурента в условиях кризиса высока.
Средняя
5. Конкурентное давление поставщиков
Давление значительное, так как фирмы используют импортное сырье и оборудование, цена на которое зависит от соотношения валют и таможенной политики.
Значительная
Вывод: В целом конкурентная среда благоприятна, компания занимает одну из ведущих позиций на рынке среди крупных салонов, основное давление только со стороны конкурентов внутри отрасли, что упрощает выработку дальнейшей стратегии.
Барьеры входа высокие в основном за счёт присутствия сильных конкурентов в каждом сегменте, необходимости значительных инвестиций в бренд и наработки репутации.
Барьеры выхода и перепрофилирования невысокие из-за значительной наценки на услуги.
2.4. Оценка рыночной позиции конкурентов
Оценка рыночной позиции будет оцениваться с помощью карты стратегических групп и конкурентной карты.
Высокий

Уровень
цены
Средний

Низкий

Узкий Широкий
Ассортимент
1- фирмы, работающие по записи и имеющие постоянных специалистов;
2- салоны, предоставляющие особые услуги;
3- престижные салоны;
4- фирмы, предоставляющие кредит;
5- салоны среднего сегмента;
6- фирмы, оказывающие услуги по низким ценам.
Рис.1 Карта стратегических групп
Анализ карт стратегических групп позволяет сделать выводы:
1) изменения рыночных условий по-разному влияет на различные стратегические группы, что заставляет фирмы переходить в другие стратегические группы;
2) потенциальная прибыльность разных стратегических групп различна из-за силы и слабости их рыночной позиции;
3) стратегические группы имеют различные барьеры входа;
4) фирмы различных стратегических групп испытывают угрозы различной степени со стороны поставщиков, потребителей, товаров-заменителей;
5) увеличение числа стратегических групп усиливает внутриотраслевую конкуренцию, которая идет внутри и между группами.
Таблица 9
Конкурентная карта рынка.
Организации
Лидеры рынка
Организации с сильной конкурентной позицией
Организации со слабой конкурентной позицией
Аутсайдеры рынка
С быстро улучшающейся конкурентной позицией
Фирмы, предоставляющие кредит
С улучшающейся конкурентной позицией
Салоны среднего сегмента
С ухудшающейся конкурентной позицией
Фирмы, оказывающие услуги по низким ценам
С быстро ухудшающейся конкурентной позицией
Фирмы, работающие по записи и имеющие постоянных специалистов
2.5. Прогнозирование возможных действий конкурентов
Стратегические характеристики конкурентов показаны в таблице 10.
Таблица 10
Стратегические характеристики конкурентов
Показатели
Содержание показателей
Стратегические намерения
Быть лидером
Масштабы конкуренции
Региональная и внутригородская
Намерения относительно доли рынка
Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост и расширение через внутренний рост
Конкурентная ситуация
Усиление позиции
Стратегические действия
Главным образом наступательные
Конкурентная стратегия
Лидерство по издержкам
2.6. Определение ключевых факторов успеха (КФУ)
Таблица 11
Основные типы ключевых факторов успеха
Области КФУ
Типы КФУ
Технологии
Способность к производственным инновациям, способность к продуктовым инновациям, опыт использования данной технологии, опыт разработок и исследований.
Производство
Высокое качество оказания услуг
Маркетинг
Широта ассортимента, эффективные методы продвижения.
Распределение
Скорость обслуживания.
Навыки
Ноу-хау в области контроля качества услуг, высокая и регулярно повышающаяся квалификация персонала.
Организация
Мобильность, нацеленность на инновации.
Другие типы КФУ
Благоприятный имидж у клиентов, удобное месторасположение, компетентные и ответственные исполнители.
2.7. Формулирование заключения об общей привлекательности отрасли
Теперь представим обзор всей отраслевой ситуации и сформулируем заключение о привлекательности отрасли, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах. Для этого отразим:
потенциал для роста отрасли – высокий потенциал;
благоприятное или нет влияние движущих сил – благоприятное влияние;
потенциал для входа-выхода крупных фирм – высокий потенциал;
стабильность-нестабильность спроса в отрасли – стабильность спроса;
ожидаемое усиление или ослабление конкурентных сил – ожидаемое усиление;
степень риска и неопределенности в отрасли в будущем – низкая степень;
перспективы получения прибыли в отрасли (выше или ниже среднего уровня) – высокие перспективы получения прибыли.
3. Анализ портфеля бизнес-направлений. Ситуационный анализ и установление целей
3.1. Анализ портфеля бизнес-направлений организации
В данной курсовой работе для проведения портфельного анализа используем одну из моделей портфельного анализа классической теории стратегического планирования – модель GE / Mc Kincey.
Для этого сначала выделим основные услуги, которые пользуются спросом у клиентов-парикмахерские услуги, косметология, маникюр и педикюр, солярий.
А также выделим факторы, по которым будет оцениваться конкурентная позиция стратегической единицы оказываемой услуги:
1) качество оказываемых услуг и ноу-хау;
2) трудоемкость процедуры;
3) стоимость для пациента;
4) частота обращения за данной услугой;
5) издержки.
Модель GE / Mc Kincey приведена в таблице 12.
Установим весомость каждого из факторов с точки зрения фирмы. Сумма весов должна быть равна единице.
Для каждой стратегической единицы оказываемой услуги определим степень его конкурентной силы по каждому из КФУ (от единицы (минимальная) до пяти (максимальная)).
Рассчитывается интегральная оценка конкурентной позиции стратегической единицы оказываемой услуги на рынке.
Таблица 12
Таблица расчета показателей бизнес-направлений
№
Бизнес-направление
Привлекательность рынка
(по шкале от 1 до 6,
1-наименьшая привлекательность,
6-наибольшая привлекательность)
Конкурентная позиция компании на рынке
(по шкале от 1 до 6,
1-наименее слабая позиция, 6-наиболее сильная позиция)
Оборот
(в % по отношению к суммарному обороту)
Прибыль
(в % от оборота)
1.
парикмахерские услуги
4
3
40
20
2.
Маникюр и педикюр
2
2
15
30
3.
солярий
2
2
20
10
4.
косметология
6
6
25
40
Таблица 13
Таблица расчета привлекательности рынка
№
Факторы привлекательности рынка
А
В
С
Относитель-ный вес (значимость) фактора, %
Величина фактора привлекательности
(по шкале от 1 до 6,
1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора)
Абсолютная оценка фактора привлекательности,
С=А*В/100%
1.
Рост рынка
40
6
2,4
2.
Размер рынка
30
5
1,5
3.
Барьеры входа и выхода
10