Управление мотивацией на предприятии

2.3 Анализ процесса управления мотивацией на ОАО «Уралтрансмаш»
3.0. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

3.1. Рекомендации для улучшения процесса управления мотивации персонала.
Приложения

Управление мотивацией на предприятии

Умение получать и использовать информацию
Х
Как видно из списков, у каждого был свой взгляд на необходимые компетенции. И так как речь идет о разработке стандартов, было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого был использован метод фокус-группы.
Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции по всем 4 профессионально-должностным группам, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы. Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций для сотрудников ОАО «Уралтрансмаш». Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (таблица 15).
Таблица 15 - Ключевые компетенции для ОАО «Уралтрансмаш»
Компетенция
Характеристика
Планирование и организация
Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий
Качество работы
Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки)
Взаимодействие и сотрудничество
Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей
Приверженность организации
Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия
Ориентация на результат
Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами
Ответственность
Способность отвечать за результаты работы
Лидерство
Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников
Принятие решений
Готовность принимать решения и реализовывать их
Коммуникабельность
Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение
Активность и энергичность
Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность
Работа с информацией
Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации
Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» для дальнейших действий (при найме, аттестации, оценке исполнения и т.д.).
Для выполнения этой задачи были разработаны анкеты (Приложение 1), в которых попросили сотрудников оценить по степени важности представленные компетенции. Чтобы оценка модели была наиболее объективной и выражала мнение различных должностных позиций, мы раздали наши анкеты руководителям среднего звена (начальники цехов, начальники отделов), рабочим и специалистам, сотрудникам службы персонала.
Проведя анкетирование, были получены следующие результаты (рисунок 11):
Рисунок 11 - Диаграмма значимости компетенций
На первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы. Это значит, что данные компетенции, по мнению опрошенных, очень важны для эффективной деятельности в ОАО «Уралтрансмаш».
Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их можно обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен.
Также результатом ранжирования стал некий стандарт, который следует использовать при отборе и найме новых сотрудников, совершенствовании системы оплаты труда в соответствии с оценкой по данным компетенциям (таблица 16).
Таблица 16 - Предъявляемые требования к сотрудникам ОАО «Уралтрансмаш»
Компетенция
Желательно
Важно
Очень важно
Планирование и организация работы на вверенном участке
Х
Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации)
Х
Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)
Х
Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)
Х
Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)
Х
Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)
Х
Лидерство
Х
Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)
Х
Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)
Х
Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)
Х
Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)
Х
Данная модель была согласована с Генеральным директором, утверждена и внедрена для оценки сотрудников.
Предполагалось, что по результатам оценки будет рассчитываться премирование работников, которое должно повысить удовлетворенность трудом сотрудников.
Количество баллов по компетенциям рассчитывается следующим образом: если компетенция очень важна – 3 балла, просто важна – 2 балла, желательна – 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.
Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100, если компетенция ярко выражена, на 50, если требует развития.
Также были созданы профили должностей, каждый с ранжированием компетенций именно для данной должности.
Таблица 17 - Профиль начальника цеха
Компетенция
Желательно
Важно
Очень важно
Планирование и организация работы на вверенном участке
Х
Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации)
Х
Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)
Х
Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)
Х
Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)
Х
Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)
Х
Лидерство
Х
Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)
Х
Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)
Х
Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)
Х
Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)
Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности начальника цеха 27 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2700 рублей.
Таблица 18 - Профиль специалиста по продажам
Компетенция
Желательно
Важно
Очень важно
Планирование и организация работы на вверенном участке
Х
Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации)
Х
Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)
Х
Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)
Х
Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)
Х
Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)
Х
Лидерство
Х
Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)
Х
Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)
Х
Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)
Х
Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)
Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по продажам 25 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2500 рублей.
Таблица 19 - Профиль специалиста по обеспечению
Компетенция
Желательно
Важно
Очень важно
Планирование и организация работы на вверенном участке
Х
Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации)
Х
Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)
Х
Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)
Х
Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)
Х
Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)
Х
Лидерство
Х
Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)
Х
Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)
Х
Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)
Х
Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)
Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по снабжению 26 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям – 2600 рублей.
Таблица 20 - Профиль рабочих
Компетенция
Желательно
Важно
Очень важно
Планирование и организация работы на вверенном участке
Х
Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации)
Х
Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)
Х
Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)
Х
Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)
Х
Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)
Х
Лидерство
Х
Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)
Х
Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)
Х
Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)
Х
Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)
Х
Таким образом, максимальное количество баллов по должности рабочего 23 балла и максимальная сумма премии по компетенциям –
2300 рублей.
Таким образом, оплата труда персонала в ОАО «Уралтрансмаш» будет состоять из 3 частей:
1) квалификационные оклады по бестарифным «вилкам»;
2) премиальная часть по результатам труда;
3) премиальная часть по оценке компетенций.
С точки зрения рабочих-сдельщиков, новая система не представляет для них интереса, так как в первую очередь 2/3 их заработной платы зависят от количества выпущенной ими продукции, а не от наличия у них коммуникабельности и лидерских компетенций.
Также полученными результатами могут быть недовольны и начальники цехов, так как их сумма премии несущественно отличается от премии подчиненных, хотя сложность выполняемой работы и ответственность значительно выше.
Несмотря на возможное негативное отношение рабочих к модели компетенций, у нее есть безусловные плюсы.
Данная модель поможет оценить, насколько сотрудник принадлежит к корпоративной культуре ОАО «Уралтрансмаш», какие компетенции у него развиты, а какие необходимо развивать для более эффективной деятельности.
Разработанная модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.
Стоит воспользоваться моделью компетенций для формирования кадрового резерва, а также для определения направлений обучения сотрудников, чьи компетенции требуют развития.
Для рабочих, особенно сдельщиков, стоит ввести премирование, основывающееся на качестве выполнения продукции, а не только на выполнения объема.
Для этого, компетенцию «качество работы» стоит разложить на уровни, в соответствии с которыми и проводить оценку.
Качество работы
(выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия)
(2 уровень)
Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.
Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки.
(1 уровень)
Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.
При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.
Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя.
(0 уровень)
Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.
Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат.
В соответствии с уровнем использовать премиальный коэффициент от 1,5% до 2,5%. Данный коэффициент умножается на произведение единиц продукции на сдельную расценку. Таким образом, используется не вся модель, а только одна компетенция, позволяющая реально увеличивать заработную плату рабочих-сдельщиков. При чем, на данную компетенцию рабочие оказывают непосредственное влияние.
Для рабочих-повременщиков такой вариант не подходит, так как у них система оплаты за отработанное время и влиять на данный параметр они не могут.
Возможно, в данной категории оценка по компетенциям эффективна только для молодых сотрудников, потому что она позволяет определить имеющийся потенциал работника, особенно по компетенции «лидерство». Это даст шанс работнику попасть в кадровый резерв предприятия, а значит, возможность спланировать деловую карьеру.
3.2. Экономическая эффективность предложенного проекта по оптимизации процесса управления мотивацией персонала.
Для того чтобы разработанное предложение было принято руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, необходимо разработать план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (таблица 21).
Таблица 21 – План внедрения проекта по разработке моделей компетенций для персонала ОАО «Уралтрансмаш»
Этапы внедрения проекта
Цель этапа
Продолжи-тельность этапа, дни
Ответственный исполнитель
Руководитель
1) Анализ существующей системы оплаты труда и потенциала персонала
Поиск решений для совершенствования системы оплаты труда
10-12
Начальник отдела персонала
Директор по персоналу
2) Определение необходимости использования бестарифной системы оплаты и модели компетенций для премирования
Принятие решения разработке бестарифной системы оплаты и разработке моделей компетенций для введения премирования по результатам оценки по компетенциям
5
Начальник отдела персонала
Директор по персоналу
3) Создание группы экспертов для определения квалификационных разрядов и разработки модели:
-поиск и найм внешнего консультанта;
-привлечение определенных должностных лиц для участия в проекте
-привлечение специалиста по разработке модели
-определение факторов подлежащих оценке и разработка критериев
5
5
Менеджер по персоналу
Начальник
отдела персонала
4) Создание квалификационных разрядов, списка компетенций и утверждение их характеристик
Разработка, бестарифных «вилок», модели компетенций
2
Внешний консультант, бухгалтер
Начальник
отдела персонала
5) Согласование «вилок» и модели с руководством
Утверждение созданной модели для дальнейшего использования, утверждение бестарифной системы
5
Начальник
отдела персонала, главный бухгалтер
Директор по персоналу
6) Разработка на основании общей модели компетенций и должностных инструкций, должностных профилей
Создание должностных профилей
2
Начальник отдела персонала, начальник ОК
Директор по персоналу
7) Разработка уровней модели компетенций для рабочих
Подготовка к созданию профиля
4
Внешний консультант
Начальник
отдела персонала