Ресторан общественного питания.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Теоретические аспекты менеджмента в сфере гостиничного и ресторанного бизнеса
2 Организация деятельности на примере предприятия ресторанно-гостиничной сферы бизнеса ЗАО «Венера»
2.1 Общая характеристика предпринимательской идеи по созданию нового ресторана ЗАО «Венера»
2.2 Обоснование выбора организационно-правовой формы предприятия и разработка учредительных документов
2.3 Порядок создания нового предприятия и общая характеристика бюджета проекта ресторана ЗАО «Венера»
2.4 Описание партнерских связей
2.5 Налогообложения предпринимательской деятельности
2.6 Особенности управления персоналом ЗАО «Венера»
2.6.1 Анализ организации управления персоналом на предприятии
2.6.2 Анализ состава и структуры персонала предприятия
2.7 Анализ внешней среды ЗАО «Венера»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения 30

Ресторан общественного питания.

Федеральные законы и подзаконные акты.
Социальная составляющая компании ЗАО «Венера» характеризуется среднемесячной заработной платой в размере около 13500 рублей по состоянию на май 2011 года.
Технологическая компонента значительно влияет на деятельность компании ЗАО «Венера», оказывая неблагоприятное воздействие (высокий износ производственных мощностей, низкая инновационная активность и т.д.).
Последняя составляющая макроокружения компании ЗАО «Венера» - природно- географическая. Развитость природно-сырьевых ресурсов напрямую не отражается на деятельности компании ЗАО «Венера».
Итак, в ходе написания работы были выяснены особенности формирования внутренней и внешней среды ресторана ЗАО «Венера».
3 Совершенствование управления ЗАО «Венера»
3.1 Стратегический анализ компании
3.1.1 Стратегии ЗАО «Венера»
В качестве базовых стратегий могут рассматриваться следующие варианты10:
стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;
стратегия дифференциации, при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;
стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.
Некоторые авторы предлагают добавить к представленному выше перечню стратегий еще три их разновидности: стратегию масштабирования (scaling), стратегию копирования (duplication) и стратегию дробления (granulation).
Для ЗАО «Венера» характерна «стратегия дифференциации» и стратегия «лидерства по издержкам».
Если говорить о стратегии маркетинга, то компании присущ тип наступательной стратегии «стратегия развития рынков», при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар.
3.1.2 Конкурентные преимущества ЗАО «Венера»
Для анализа конкурентного облика фирмы необходимо произвести ее сравнение с другими похожими фирмами.
Анализ конкурентного облика ЗАО «Венера» представлен в Приложении Е.
Среди основных целей ресторана ЗАО «Венера» на рынке можно выделить следующие:
сохранение лидирующих позиций на рынке;
расширение деятельности;
увеличение прибыли;
недопустимость вытеснения ресторана и с места одного из ведущих в Люберцах;
повышением качества обслуживания.
Итак, в завершении можно добавить, что одним из преимуществ ЗАО «Венера» является взаимосвязь качества и цены на услуги.
3.2 Обоснование программы продвижения продукции компании
ЗАО «Венера» проводит активную политику по совершенствованию своей деятельности.
Так, рост бизнеса компании ЗАО «Венера» - это:
увеличение объемов деятельности;
расширение ассортимента услуг;
оптимизация бизнес-процессов.
Наличие проблем в области обработки информации - отсутствие четкого планирования материалов, «непрозрачность» складского учёта, невозможность точной оценки стоимости кредитов и их влияния на цену товара, неустойчивая система калькуляции себестоимости продаж — всё это говорило о необходимости изменений.
В целях сохранения конкурентного преимущества руководством компании были поставлены следующие задачи:
повышение эффективности использования оборотных средств;
оптимизация складских запасов;
организация финансового планирования ключевых направлений;
организация финансово-материального учета;
улучшение качества и скорости обслуживания клиентов.
В ЗАО «Венера» предусмотрены различные способы поддержки клиентов: системы бонусов скидок, распродажи.
3.3 Рекомендации по совершенствованию деятельности в целом
В рыночных условиях ресторан способен реализовать свои услуги только при наличии покупателей, которые появятся лишь в том случае, если услуги действительно пользуется спросом на рынке. Любому ресторану, прежде всего, необходимо правильно оценить реальные потребности рынка. В известной мере это можно осуществить, наблюдая за поведением цен.
Поэтому в первую очередь в ЗАО «Венера» должен быть образован отдел маркетинга. Этот отдел проводит анализ рынка путем изучения покупательского спроса на те или иные товары. После этого исследования ресторан получает более четкое представление о том, что именно ему следует стимулировать.
Вторым шагом на пути удовлетворения покупательского спроса является обеспечение нормального функционирования системы обслуживания.
Появляется необходимость анализа эффективности использования имеющегося оборудования, используемых материалов и средств.
Третьим шагом является совершенствование системы бухгалтерского учета - стратегического «оружия» ресторана в условиях рынка. С его помощью менеджеры имеют возможность точно определить, какие структуры приносят прибыть, а какие - не оправдывают ожиданий. Бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и разработка общей финансовой стратегии.
Четвертое необходимое нововведение - это пересмотр структуры управления ЗАО «Венера» и предоставление большей свободы действий подразделениям. В настоящее время новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства ресторанных услуг, проектирования, обслуживания клиентов и т.д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне, поступая от рабочих или менеджеров среднего звена, ответственных за конкретную деятельность.
Для успешной деятельности в рыночной экономике огромное значение имеет экономический анализ эффективности новых технологий, предпринимательского риска и производственного роста. Сверхприбыль получают предприниматели, предлагающие рынку радикальные нововведения, которые обеспечивают удовлетворение новых потребностей или существующих потребностей новыми способами. Предприниматели, имитирующие, т.е. повторяющие, это нововведения, получают прибыль. Перераспределение ресурсов от предприятий, действующих неэффективно, происходит в конкурентной среде за счет механизмов финансового и денежного рынков.
ЗАО «Венера» является конкурентоспособной по ряду причин:
соотношение невысокой цены и высокого качества;
стильный дизайн и современность;
использование высококачественных товаров и т.д.
Для того чтобы не потерять лидирующие позиции ЗАО «Венера» необходимо качественное и постоянное отслеживание конкурентной деятельности, осуществление своей политики работы в соответствии с изменениями рынка.
Заключение
Основной целью работы была поставлена следующая - исследование особенностей менеджмента предприятий ресторанной индустрии и возможности их практической реализации на примере коммерческой компании ЗАО «Венера».
Вообще, в ходе написания работы было выяснено, что организация - это группа людей, которая сознательно координирует свои усилия для достижения общих целей, т. е. управляется.
Выяснили, что за 150 лет своего существования менеджмент (управление) превратился в ведущую сферу трудовой деятельности благодаря производительно используемому труду все большего и большего количества высокообразованных и высококвалифицированных людей.
Под термином «управление» принято понимать профессиональную деятельность по управлению организацией, нацеленную на получение прибыли (коммерческая организация).
Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить во всех известных нам организациях древности (Вавилона, Египта, Персии, Древнего Рима).
Было также выяснено, что стратегическое управление в настоящее время получает все большее развитие и представляет собой процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Разработка стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Внешняя среда включает отношения с поставщиками, конкурентами и потенциальными потребителями.
Внутренняя среда предприятия ресторанной индустрии, как выяснили, включает все составляющие его деятельности производства и технологии, исследования и разработки, финансы и персонал, управление и маркетинг.
Внутренняя среда организации гостиничной и ресторанной индустрии оказывает существенное влияние на поведение персонала. Вообще, человеческие ресурсы – это главное для экономики развитых стран. Поэтому управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля. Так, в процессе осуществления деятельности любой организации необходимо управление персоналом, в частности обеспечение условий труда, содействующих развитию работоспособности человека.
Было выяснено, что управление необходимо для координации всех задач, осуществляемых организацией.
Вторая задача, которую необходимо было решить - определение особенностей формирования внутренней и внешней среды на примере предприятия гостиничной индустрии - ресторана ЗАО «Венера».
Ресторан ЗАО «Венера» относится к одному их самых посещаемых в Люберцах. Ресторан характеризуется устойчивой деятельностью с тенденцией к росту.
Список использованной литературы
1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 года (Публикуется с учетом поправок, внесенных законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30 декабря 2008 г. №6-ФКЗ и от 30 декабря 2008 г. №7-ФКЗ) // СПС «Гарант»
2. Бобылев Ю.А. Менеджмент. М.: «Мысль», 2009.- 325 с.
3. Волĸова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть.-М.:Изд-во «Флинта», 2011.-496 с.
4. Греховин С.В. Управляющие и управленцы // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- 13 марта
5. Гришин Р.И. Менеджмент. Книга 1.- М.: «Аист», 2009.-465 с.
6. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании // // Психологический журнал.- 2009.- июль
7. Дубина А.С. Маркетинг. Учебник, М. ИНФРА-М, 2011.- 421 с.
8. Еремин Б. Управление персоналом // Введение в бизнес.- №52.- 2008.- 31 октября
9. Завьялова А.Ю. Технологический маркетинг.- М.: «Астрель-М», 2011.- 319 с.
10. Зенцов Ю. Управление персоналом в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики.- №53.- 2009.- апрель
11. Концепция среднесрочной программы социально-экономического развития РФ на 2008-2012 гг. // ИА «Альянс Медиа».- 2005.- 29 декабря
12. Мамин С.Д. Экономический кризис // Перспектива.- 2009.- 5 марта.- №26
13. Сосновый А.П. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала в условиях кризиса // Психологический журнал.- 2009.- март
14. Устинов А.Н., Селезнев В.А. Теория организации: Учебно-методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. –399 с.
15. Официальный сайт:
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/account/# (дата обращения 05.06.2011 г.)
Приложение А
Отчет о прибылях и убытках ЗАО «Венера»
Ф№2, отчет о прибылях и убытках ЗАО «Венера»
На начало отчетного периода
01/04/09
На конец отчетного периода
01/07/09
На начало отчетного периода
01/10/09
На конец отчетного периода
01/01/10
На начало отчетного периода
01/04/10
Код по
казателя
тыс. рублей
тыс. рублей
тыс. рублей
тыс. рублей
тыс. рублей
Доходы и расходы по обычным видам
деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
010
31174440
31175488
31176241
31176047
31179842
Себестоимость
020
24247089
24247089
24247089
24247089
2424611789
Валовая прибыль
029
12189240
12193247
12195820
12188005
12188855
Коммерческие расходы
030
518472
518960
519715
520893
521780
Управленческие расходы
040
115250
117906
118643
118749
117596
Прибыль (убыток) от продаж
050
8676615
86834708
8685610
86458015
8630871
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
060
145
149
153
Проценты к уплате
070
9581
9854
10582
10885
10007
Доходы от участия в других организациях
080
114250
116842
116879
113250
96667
Прочие доходы
090
55987
56984
57621
55983
49520
Прибыль (убыток) до налогообложения
140
6446331
6448501
6527215
6370867
6260891
Текущий налог на прибыль
150
44158
44997
45105
45004
44998
Чистая прибыль (убыток) отчетного
периода
190
6402173
6403504
6482111
6325863
6215893
Приложение Б
Структура управления персоналом ЗАО «Венера»
Разработка и проведение кадровой политики
Оплата и стимулирование труда
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами
Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала
Формы оплаты труда
Вовлечение работников в управление на низовом уровне
Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения
Пути повышения производительности труда
Рабочие бригады и их функции
Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации
Поощрительные системы оплаты труда
Взаимоотношения в коллективе
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности
Взаимоотношения с профсоюзами
Приложение В
Численность персонала ресторана ЗАО «Венера»
Подразделение
2008г.
2009г.
Абсолютное изменение
1
2
3
4
1. Директор
1
1
-
2. Заведующий производством
1
1
-
3. Шеф-повар
1
1
-
4. Технолог
-
1
1
5. Бухгалтерия
5
5
-
6. Заместитель по технике
-
1
1
7. Отдел снабжения
2
2
-
8. Менеджер
3
3
-
9. Бармены
6
8
2
10. Официанты
9
18
9
11. Бригада раздачи
-
6
6
12. Бригада поваров
12
12
-
13. Бригада суши
-
8
8
14. Хостесс
-
1
1
15. Кладовщик
3
3
-
16. Грузчики
2
2
-
17. Водители
3
3
-
18. Гардеробщики
2
3
1
19. Уборщики зала