Проблемы сочетания централизации и децентрализации управления в конкурентных условиях.

Содержание

Введение
1.Теоретические аспекты проблем централизации и децентрализации в управлении организацией
1.Централизация и децентрализация управления в организации
1.2.Управленческий взгляд на централизацию и децентрализацию управления
2.Анализ степени централизации-децентрализации в ООО «Автомир»
2.1.Характеристика ООО «Автомир»
2.2.Исследование степени централизации-децентрализации управления в ООО «Автомир»
Заключение
Список использованной литературы

Проблемы сочетания централизации и децентрализации управления в конкурентных условиях.

22,3
10,0
44,5
56,8
0,0
0,4
16,5
4,8
Главные инженеры
23,1
48,3
15,4
4,4
53,8
46,1
0,0
0,0
7,7
1,2
Главные специалисты
17,8
43,4
11,8
4,9
47,8
49,7
0,0
0,0
7,7
1,2
Заместители директора
18,2
46,0
13,8
3,9
54,5
48,4
0,0
1,7
13,7
0,0
Директора предприятий
46,8
58,3
5,5
0,0
47,7
41,7
0,0
0,0
0,0
0,0
Проблема централизации-децентрализации управления неизменно затрагивает и концептуальную оценку стилей управления. Наиболее эффективен демократический стиль управления, предполагающий передачу персоналу широкого круга полномочий в части выработки и принятия решений.
Однако следует отметить, что область применения демократического стиля четко ограничена. Он эффективен лишь в тех случаях, когда:
-процесс производства достаточно стабилен в технико-технологическом отношении;
-персонал имеет ровный и достаточно высокий уровень квалификации и внутренней консолидации;
-объемы выпуска и технические характеристики продукции не имеют каких-либо значимых количественных и качественных скачков.
В современных условиях, когда резко ускорились инновационные процессы и существенно сократился жизненный цикл выпускаемой продукции, сократился и период плавности производственного процесса, позволяющий использовать демократический стиль управления. Любое изменение установившихся условий производства представляет собой проблему и требует усиления роли автократического стиля, что неизменно связано с повышением уровня централизации в управлении производством вне зависимости отличия или отсутствия кризисных ситуаций.
В перспективе должна наблюдаться дальнейшая тенденция к централизации управления при решении проблем стратегическо-инновационного развития предприятий. Можно отметить, что глобализационные экономические процессы в управленческом аспекте есть не что иное, как усиление именно автократических тенденций[16, c.17].
Российские попытки ослабить централизацию (в конце 1980-х годов - сомнительный эксперимент по выборности руководителей всех уровней, в 1990-е годы - представление внутренним структурным образованиям на предприятиях широких прав автономии) привели к исключительно негативным результатам. И если в первом случае эксперименты просто закончились, то дробление крупных промышленных комплексов продолжается до сих пор, нередко приводя их к банкротству или гибели. Так произошло, например, с рядом крупных радиоэлектронных предприятий Нижнего Новгорода (в числе которых «Салют» и Нижегородский завод радиоизмерительной аппаратуры), предприятий станкостроительной и других отраслей промышленности.
Централизация неизменно порождает высокий уровень ответственности за принятие решений и их исполнение. Это особенно важно в критических ситуациях, вне зависимости от их причины: внутренняя или внешняя среда предприятия, природные или техногенные катаклизмы. А поскольку большая часть территории России расположена в неблагоприятных климатических условиях, то природные (и порой обусловленные ими техногенные) катаклизмы возникают чаще и протекают тяжелее, чем в большинстве зарубежных стран. И здесь от руководителей предприятий требуются быстрые и эффективные меры ликвидации их последствий [16, c.20].
Необходимо также помнить, что большинство крупных промышленных комплексов являлись градообразующими и, следовательно, несли ответственность за их жизнеобеспечение в любых ситуациях. И передача социальной сферы в ведение муниципальных властей с весьма расплывчатой ответственностью и отсутствием финансовых и прочих ресурсов привела эту сферу на грань разрушения, без видимых реальных путей вывода ее из этого состояния.
2.Анализ степени централизации-децентрализации в ООО «Автомир»
2.1.Характеристика ООО «Автомир»
Компания «Автомир» состоит из нескольких компаний, занимающихся обслуживанием автотранспорта и предоставляющие услуги в области:
1)ремонта автотранспорта;
2)торговли автомаслами, аккумуляторами, автохимией и др.;
3)торговли автозапчастями.
Основные услуги ООО «Автомир» заключаются в следующем:
1. Специалисты автосалона в кратчайшие сроки оценят автомобиль и предложат индивидуальные, удобные для условия его продажи либо обмена.
2. Прямо в салоне оформляются документы на право владения автомобилем. Обладая полным пакетом документов на право собственности на автомобиль, клиент не столкнется с неприятностями в органах регистрации транспортных средств, сделка будет полностью прозрачной и безопасной.
3. Все автомобили с пробегом, продаваемые автосалоном, проходят обязательное освидетельствование, и для продажи автосалон принимает только технически исправные автомобили.
4. Прием автомобилей на комиссию (охраняемая стоянка, услуги профессионального менеджера по продаже авто).
5. Услуги автообмена (клиент может обменять свой автомобиль на любой из имеющихся в наличии).
7. По желанию клиента специалисты проведут предпродажную подготовку авто (мойка кузова, салона, двигателя, полировка, химчистка салона).
8. Выезд специалиста автосалона для оценки авто клиента в любой район города, пригорода, области.
9. Проверка юридической чистоты автомобиля клиента (залог в банках, угон, значительные механические повреждения, история автомобиля) [17].
10.Помощь в постановке и снятии автомобиля с учета. Покупка автомобиля – это, безусловно, радость и значительное событие. У салона есть всё для того, чтобы у Вас не было лишних хлопот. При желании клиента автомобиль может быть в короткие сроки зарегистрирован в ГИБДД.
11.Автоломбард (деньги в долг под залог автотранспорта).
Также одна из компаний «Автомир» занимается реализацией следующей продукции для автомобилей:
-Фильтры для российских автомобилей и спецтехники, для легковых автомобилей для грузовых автомобилей.
-Фильтры очистки воздуха.
-Фильтры и ФЭ очистки воздуха.
-Фильтры очистки топлива.
-Фильтры и ФЭ очистки топлива.
-Фильтры очистки масла.
-Фильтры и ФЭ очистки масла.
-Фильтры очистки воздуха салона.
-Фильтры для иностранных автомобилей и спецтехники, для легковых автомобилей для грузовых автомобилей.
-Фильтры очистки воздуха.
-Фильтры и ФЭ очистки воздуха.
-Фильтры очистки топлива.
-Кабинные фильтры.
-Фильтры очистки масла.
-Фильтры очистки воздуха салона.
Компания «Автомир» также осуществляет следующие виды ремонта:
-ремонт ходовой;
- ремонт ДВС, КПП;
- регулировка клапанов;
- промывка инжектора;
- развал-схождение;
- замена масла;
- мелкосрочный ремонт;
- тюнинг [17].
ООО “Автомир” занимается оптовой и розничной деятельностью, а также оказанием услуг по обслуживанию автомобилей.
Характер собственности организации: частная.
Правовое положение фирмы: общество с ограниченной ответственностью.
Организация основана учредителями в апреле 2000 года, располагает несколькими магазинами.
Занимаемые площади:
-непроизводственные – 140м2;
-складские –600м2.
Общество создано в целях:
-извлечения прибыли;
-содействие наиболее полному удовлетворению потребностей общества, народного хозяйства в его продукции, работах и услугах;
-реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов собственников, создания новых рабочих мест, развития международного сотрудничества.
Для доставки продукции используются автомашины КамАЗ 5410 1998 года выпуска. А для доставки готовой продукции потребителю – автомобили “Газель” 1998 года выпуска.
Финансовая деятельность ООО “Автомир” контролируется в различные периоды работы, посредствам составления:
-оперативного (рабочего) плана;
-отчета о доходах и расходах;
-отчета о движении денежных средств;
-балансового отчета фирмы.
В таблице1 представлены ключевые финансовые показатели хозяйственной деятельности ООО “Автомир” за 2010 гг.
Таблица 1
Анализ оборачиваемости оборотных средств за 2010г.
Показатели
2009г.
2010г.
Изменение (+, -)
Объем товарооборота (Т), тыс. руб.
25000
27000
+2000
Количество дней в периоде (Д), дни
90
90
-
Однодневный товарооборот (Т/Д), тыс. руб.
277,8
300
+22,2
Средний остаток оборотных средств (ООбС), тыс. руб.
7000
6500
-500
Оборачиваемость В=ОобС/(Т/Д), дни
25,2
21,7
-3,5
Коэффициент оборачиваемости Коб=Т/ОобС, количество оборотов
3,6
4,2
+0,6
Коэффициент загрузки Кзагр=ООбС/Т
0,28
0,24
-0,04
Из табл.1 видно, что финансовое состояние ООО “Автомир” ежегодно становится более устойчивым, о чем свидетельствует рост таких показателей, как коэффициенты покрытия, ликвидности, оборачиваемости, финансовой устойчивости, общая рентабельность предприятия и рентабельность собственного капитала.
Таблица 2
Объем и структура выручки за 2008-2010гг.
Виду продукции и услуг
2008г.
2009г.
2010г.
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
Реализации продукции для автомобилей (аккумуляторы, автомасла, автохимия)
566
44
587
42,5
786
36
Услуги по ремонту
322
25
389
28
674
31
Реализация запчастей
388
31
402
29,5
715
33
ИТОГО
1276
100
1378
100
2175
100
Анализ данных табл. 2 показал, что объем продаж в анализируемом периоде по всем группам товарам увеличился, даже кризисная ситуация 2008-2099гг. не оказала существенного влияния. В 2010г. объем выручки по всем группам товаров и в общем увеличился. Основную долю в объеме продаж занимает реализация продукции для автомобилей (автохимия, автомасла, автохимия).
Предприятие ООО «Автомир», занимающееся торговлей продукцией для автомобилей, является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью.
Предприятие функционирует согласно Уставу.
Генеральный директор ООО «Автомир» является руководителем предприятия и осуществляет контроль за всеми сферами деятельности организации, а также внедряет в жизнь стратегически важные решения.
Для достижения поставленных целей и разрешения задач Общество осуществляет все не запрещенные законодательством РФ гражданско-правовые сделки, производит операции с имуществом, а также другие юридически значимые действия.
2.2.Исследование степени централизации-децентрализации управления в ООО «Автомир»
Организационная структура ООО “Автомир” является линейно функциональной.
Такая организационная структура сложилась в силу того, что ООО “Автомир” является частной фирмой, в которой все находятся в подчинении генерального директора. Он организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли; обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, поставщиками и банками; принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда; решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора и т.п.
Линейно-функциональная орсгструктура – структура организации, при которой т.е. несколько человек, работающих в одном отделе, цехе и т.д. и выполняющих определенную функцию, подчиняются своему линейному руководителю, который, в свою очередь, подчиняется своему непосредственному начальнику (главный инженер, главный бухгалтер, заместитель гендиректора и т.д.), который ответственен за данное направление деятельности организации.
Достоинства линейно-функциональной оргструктуры:
1)обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов;
2)наиболее эффективны в стабильной среде;
3)содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг;
4)обеспечивают экономию на управленческих расходах;
5)предусматривают специализацию функций и компетентность;
6)ориентированы на ценовую конкуренцию;
7)рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка;
8)производственная специализация, повышающая возможности централизованного планирования;
9)быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.
Недостатки линейно-функциональной оргструктуры:
1)вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений;
2)излишняя бюрократизация простых и сложных процессов;
3)сложность при внедрении сложных проектов;
4)сложность при реагировании на изменения рыночной ситуации.
Рассмотрим распределение управленческих функций между органами управления организацией в табл. 3.
Таблица 3
Распределение управленческих функций в ООО «Автомир»
Этапы работ и функции
Формирование плана работ
Контроль за выполнением плана работ
Внесение изменений в план работ
Мотивация и оценка выполнения работ
РУР стратегического типа
РУР тактического типа
РУР оперативного типа
Производственное исполнение работ
Генеральный директор
УР, АР
УР, АР
УР, АР
УР, С, МР
АР
АР
Главный бухгалтер
УР, АР, ВЗ
КИ
АР
АР
С, МР
С, МР
АР
Коммерческий директор
УР, АР, ВЗ
КИ
АР
АР
С, МР
С, МР
АР
Финансовый директор
УР, АР, ВЗ
КИ
АР
АР
С, МР
С, МР
АР
Главный маркетолог
ВЗ, ПР, КД
АР, КИ
АР, КИ
АР, КИ
С, РПЗ
МР, КИ
О
Начальник торгового зала
ФР
ФР
ФР
ФР
КИ
КИ
О
Юрист
С
О