Система санкций к нелояльным сотрудникам организации

Оглавление
Введение
1 Сущность понятия лояльность
1.1 Определение лояльности и нелояльности. Виды
1.2 Условия формирования лояльного и нелояльного отношения сотрудников.
1.3 Уровни лояльности
1.4 Санкции
2 Исследование политики в отношении лояльности на примере компании
Заключение
Список литературы

Система санкций к нелояльным сотрудникам организации

Как только его личные интересы пересекутся с интересами компании, на смену верности придет предательство. Ошибку (особенно в долгосрочной перспективе) совершают руководители, делающие ставку на преданность таких людей. Эта верность ненадежна и держится только на выгоде. Не будет выгоды – пропадет и верность. Некоторые руководители формируют лояльность своих подчиненных на их чувстве благодарности им лично за какую-то помощь, оказанную в прошлом. Но такая лояльность ориентирована на руководителя, а не на компанию. И если сам руководитель перестает быть лояльным компании, то автоматически и его подчиненные, лояльные лично ему, становятся нелояльными компании. И тогда происходит типичная ситуация, когда из компании в одночасье уходит весь отдел. В итоге сформировать лояльность у людей, не имеющих изначальной предрасположенности к лояльному поведению, в принципе можно, но нужно понимать, к чему это может привести. Гораздо разумнее уже на этапе подбора персонала обращать внимание на то, насколько кандидат готов к лояльному поведению и просто не брать на работу потенциальных смутьянов. Огромную роль в формировании лояльности играет и непосредственный руководитель. Если в отношениях сотрудника и руководителя преобладают взаимоуважение и взаимопонимание, то лояльность сотрудника будет расти. Но помимо личностных особенностей человека, его так называемой предрасположенности к лояльному или нелояльному поведению, и отношения непосредственного руководителя, большую роль в формировании лояльности играет состояние внутренних процессов и систем в компании, уровень организационного развития. Наиболее существенно на лояльность влияют следующие факторы: справедливое вознаграждение; соответствие ожиданиям, сформированным на этапе приема на работу; выполнение обязательств компании (по отношению к сотрудникам, к клиентам, к партнерам); честность в отношении сотрудника; прозрачность и понятность существующих правил, их обоснованность; значимость выполняемой сотрудником работы, его чувство нужности; удовлетворенность результатами своего труда, своего вклада в общее дело, сопричастность к результатам всей компании; достаточные полномочия для решения поставленных задач, возможность действовать самостоятельно в рамках полномочий; отношение к инициативам работников; информирование сотрудника о делах компании, его вовлеченность в жизнь компании; понятные перспективы развития компании, четкость целей компании, нацеленность на развитие; возможность развиваться, совершенствоваться; возможность карьерного роста; комфортные отношения в коллективе; по возможности комфортные условия труда. Причем важно не просто наличие или отсутствие перечисленных факторов. Важна позиция компании к их улучшению с одной стороны, и распространение на весь коллектив, с другой. Если сотрудник видит, что компания может что-то сделать, но не делает этого, то лояльность резко снижается. Например, если в компании всем известно о неразберихе во взаимоотношениях склада и транспортного отдела, проблема не раз поднималась многими сотрудниками, но при этом руководство даже не пытается как-то исправить ситуацию, игнорирует предложения, считая проблему несущественной. Такая позиция руководства постепенно сводит на «нет» любой энтузиазм и формирует позицию «а мне это надо?». Или компания делает все вышеперечисленное в отношении одних работников и полностью игнорирует потребности других. Естественно, не стоит надеяться, что лояльность обделенных работников или их групп при этом будет расти. Например, одни работники имеют возможность учиться, имеют хорошо оборудованные рабочие места, для них разрабатывают специальные схемы мотивации, а другие всего этого не только имеют, но даже и в планах не значатся. Формирование лояльности происходит по нарастающей. Если человек отличается позитивным настроем, инициативностью, то, придя в новую для себя компанию, он изначально будет лояльным. Если его инициативы при этом будут поддерживать и оценивать, а в коллективе будет царить атмосфера лояльности, сотрудник сохранит свою лояльность. Если при этом компания будет достигать успехов, а слова руководства не будут расходиться с делами, то лояльность еще более вырастет. Если к дополнении ко всему компания еще как-то поможет сотруднику в решении его личных проблем или же будет вовлекать сотрудника в принятие стратегических для компании решений, тем самым демонстрируя его значимость и высокий статус в компании, то лояльность достигнет максимального для данного человека уровня. Или же наоборот, если сотрудник изначально равнодушен к работе, имеет пессимистический взгляд на мир, ничего хорошего от работодателя не ожидает, то придя в компанию он изначально (практически сразу после прохождения испытательного срока) проявляет нелояльность. Если же при этом компания испытывает сложности, терпит неудачи, а руководство обманывает персонал, то нелояльность такого сотрудника будет подпитываться и увеличиваться. Если же ему еще будет нанесена какая-то личная обида, не выполнено в отношении его какое-то обязательство, то в итоге мы получаем очень высокую нелояльность. То, с какой именно точки начнется формирование лояльности (или нелояльности) зависит как от сотрудника, так и от компании. Изначально отрицательная лояльность чаще наблюдается у сотрудников, которые не хотят работать в данной компании, но вынуждены это делать, рассматривая данное место работы как временное пристанище. Если сотруднику в компании понравится, и он решит остаться, то лояльность его повысится. Изначально положительная лояльность наблюдается у сотрудников, которые очень хотели работать именно в данной компании, приложили много усилий, чтобы в нее попасть, выдержали большой конкурс. Если же человеку все равно, где работать, а компания не предприняла никаких усилий для того, чтобы повысить престижность работы в ней, то, приходя в компанию, новый сотрудник будет равнодушен к ней. Далее из начальной точки движение может быть в любую сторону и это уже в большей мере зависит от усилий самой компании. 1.3 Уровни лояльности С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:Рис. – Уровни лояльностиШкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях — демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.Выше нулевой отметки на шкале будут уровни лояльности, а ниже — нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:ложь, обман;сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;потребительское отношение, преимущество личных интересов;нарушение достигнутых договоренностей и т. п.Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.Первый уровень — это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К. В. Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышается уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.Лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.