Тенденции развития управления персоналом в странах Западной Европы и США.

Введение
1.Теоретические аспекты управления персоналом Америки и Западной Европы
2.Взаимоотношение "работодатель-работник" на основе типичных представителей моделей менеджмента европейского и модели американского менеджмента
2.1. Исследование Хотц-Харта
2.2. Основы власти правораспоряжения и размещения работников на предприятии (job control)
2.3. Искусство разрешения конфликтов
2.4. Степень регулирования
2.5. Стиль Управления
3.Современный аспект тенденций развития американской и западноевропейской модели управления персоналом
Заключение
Список использованной литературы

Тенденции развития управления персоналом в странах Западной Европы и США.

2) Бухгалтерские фирмы со специальными консультационными отделами.
3) Функционально ориентированные фирмы – по планированию, оценке и стимулированию труда и др.
4) Фирмы, действующие в пределах какой-либо одной отрасли.
5) Фирмы, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями.
6) «Фабрики мысли», предлагающие новые подходы к решению различных проблем. Наиболее известная из них – фирма «Рэнд корпорейшн».
7) Региональные и местные фирмы.
8) Индивидуальные консультанты.
Среди тридцати крупнейших общемировых консалтинговых фирм 21 (или 70%) – американского происхождения, 4 – английского, 2 – французского, по одной – немецкого, голландского и канадского. Пять из них – «Делойт энд Туш», «Эрнст энд Янг», «КПМГ», «Артур Д’Литтл» и «Прайс Вотерхаус Куперс», имеющие наибольший оборот (более 5 млрд. долларов в год каждая), называют «большой пятеркой». 1
Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу представляют собой разновидность специализированной деятельности, которые проводят «изнутри» работу по совершенствованию систем и процессов управления. Эти подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и получили более широкое распространение в 50-х и 60-х годах. Названия этих подразделений самые различные и отражают, как правило, специфику деятельности компании – административная служба, отделы развития управления, систем и методов, новых методов менеджмента и др.
Фирмы в области менеджмент-консалтинга некогда поняли весьма важную закономерность – тот, кто не занимается совершенствованием управления, рано или поздно начинает отставать и, следовательно, терять конкурентоспособность. Поэтому, как показала и показывает американская практика, затраты на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются своеобразным вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики в целом.
Подводя итоги раскрытию черт американского стиля управления, хотелось бы обратить внимание на ряд эффектов, которые свойственны «стилевой методологии».
Во-первых, сами черты какого-либо национального стиля управления и их характеристика создают «эффект определенной идеализации». Это происходит благодаря как выделению стилевых черт, так и их описанию «на высоком уровне». Данный эффект является своеобразной памяткой о том, что каждая черта содержит определенные противоречия, диалектику происхождения и последующего развития. И это обстоятельство не следует упускать из виду при проведении более обширного научного исследования того или иного национального стиля управления.
Во-вторых, каждый национальный стиль управления имеет не три-четыре, а больше черт, но, как правило, раскрывается меньшее число черт. Специалисты в области стиля называют это «эффектом доминирующей принадлежности». То есть раскрытие большего числа черт, конечно, даст больший объем информации и, следовательно, позволит полнее раскрыть стиль. Однако выбираются такие черты стиля, которые считаются доминирующими, и их раскрытие позволяет понять главные особенности данного национального стиля управления.
И, наконец, в-третьих, немаловажным считается выбор и характеристика таких черт, набор которых увязывается с высокими, средними или низкими результатами функционирования социально-экономической системы в данной стране. Поэтому в том или ином наборе черт стиля кроется определенный «эффект результата стилевых черт», позволяющий раскрыть и/или понять национальный стиль управления с точки зрения социально-экономических результатов в стране на данный момент времени. 2
Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.
Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.
2. Взаимоотношение "работодатель-работник" на основе типичных представителей моделей менеджмента европейского и модели американского менеджмента
2.1. Исследование Хотц-Харта
Здесь исследователь выделил несколько критериев, по которым выявил различия в Великобритании, США и Германии относительно взаимоотношений "работодатель-работник".
Великобритания
Более сильная ориентация на рабочие места и профессиональную деятельность. Сильная дифференциация специальностей. Более узкие рабочие места.
США
Характерно специальное фирменное образование и сильная фрагментация. Представлен научный менеджмент (работник-исполнитель-менеджер). А также характерны узкие рабочие места.
Германия
Представлена сеть профессионально-технического образования, то есть специалисты широкого профиля. Работники имеют большие возможности перемещения с места на место. В Германии меньшая дифференциация рабочих мест и специальностей. Деморкация рабочих мест не является темой переговоров между работниками и работодателями.
2.2. Основы власти правораспоряжения и размещения работников на предприятии (job control)
Великобритания
Характерно децентрализованное управление рабочими местами. Базис управления заложен в производственном процессе. Осуществляется контроль за работниками.
США
Характерно децентрализованное управление. Контроль осуществляется работником благодаря существованию job rules. Перемещение работников возможно на основе системы сениоритета, которая заключается в том, что при сокращении штатов увольняются, в первую очередь, неквалифицированные работники (то есть работники с более низкой квалификацией). При улучшении конъюнктуры происходит обратное перемещение, причем уволенные ранее работники имеют приоритет при найме на работу в данном предприятии.
Германия
Управление рабочими местами централизовано и жестко контролируется менеджментом предприятия, для которого наибольшее значение имеет критерий производительности труда. 3
2.3. Искусство разрешения конфликтов
Великобритания
Характерны потери времени в следствии забастовок. В наличии конфликтные отношения и частое ведение переговоров. Присутствует синдром низкого доверия между работниками и администрацией. Большее значение приобретают переговоры на уровне предприятия и совместные консультационные комитеты.
США
Как и в Великобритании отношения между работниками и руководством характеризуются конфликтностью. Для страны присуще частое ведение переговоров. Также имеет место заключение рамочных соглашений в компаниях с несколькими заводами, которые дополняются коллективными договорами на местах.
Люди, ведущие переговоры - проблематичны и преследуют, как правило, краткосрочные интересы.
Применяется политика "зеленого газона" (как крайняя ситуация), которая заключается в том, что легче начать всех сначала.
Германия
Для Германии характерен один из самых низких показателей потерь из-за забастовок.
Люди, вовлеченные в представительство, нацелены на сотрудничество. Существует механизм согласованного принятия решений (Mitbestimmung), который включает в себя:
представительство работников предприятия
наблюдательные советы АО
Закон о производственных советах, обладающих правом визирования решений менеджмента, касающихся условий труда.
Существует совместная ответственность сторон (работодателей и производственных советов).
Трудно реализовать политику "зеленого газона", поэтому используется механизм изменения режима рабочего дня.
Переговоры ведутся на уровне предприятия (кроме вопросов, касающихся тарифов).
2.4. Степень регулирования
Великобритания
В центре отношений "работник-работодатель" - индивидуальный трудовой договор. Характерно значительное количество неформальных прав, основанных на обычаи. Кроме того, у работника предприятия мало положительных прав и много запретов (то есть ограничений на защиту своих прав).
США
Мало законодательного регулирования.
В центре отношений "работник-работодатель" - подробный (в том числе по процедурным вопросам) коллективный договор.
Германия
Характерна наибольшая степень регулирования. В наличии много ограничений, зафиксированных в национальном законодательстве.
Представители работников защищены законодательством (например, их практически нельзя уволить в течение срока их работы).
Для Германии присуща сильная институализация и формализация отношений. 4
Значительную роль в практике судов принадлежит трудовым спорам.(Таблица 1)
Таблица 1. Различия в институциональном окружении отношения работодатель – работник на крупных предприятиях металлообрабатывающей промышленности
Критерий
Великобритания
США
ФРГ
1. Структура рабочих мест и квалифицированная структура
Более сильная ориентация на рабочее место и профессиональную деятельность. Более сильная дифференциация, более узкие рабочие места.
Специфическое фирменное образование, сильная фрагментация производственного процесса, научный менеджмент, узкие рабочие места.
Сеть профтех образований - выпускают специалистов широкого профиля. Более общее образование, больше возможности занятия рабочих мест. Меньшая дифференциация рабочих мест.
2. Основы власти, кто контролирует производственный процесс.
Управление децентрализовано, его базис заложен в производственном процессе. Характеризуется контролем работника, следовательно возникает ситуация "вызов снизу".
2.5. Стиль Управления
РФ – продолжение традиций индивидуальности управления.
США – характерно, что существует главный человек, который управляет компанией.
Германия – коллегиальный стиль управления.
Швеция - индивидуальный стиль управления.
Подотчетность менеджмента.
РФ – наблюдательный совет.
США – менеджмент отчитывается Совету Директоров, особенность в том, что у него есть часть исполнительных функций.
Германия - наблюдательный совет.
Швеция – Совет Директоров.
Контракт с главным управляющим.
РФ – с директором заключается контракт, сроком до 5 лет.
США – Характерна ситуация, когда с исполнительным директором заключается контракт ежегодно.
Германия – контракт заключается сроком от 1 до 5 лет.
Швеция - контракт заключается сроком от 4 до 5 лет.
Вознаграждение главного управляющего.
РФ – в основном оклад и участие в прибыли. Распоряжение денежными потоками.
США – примерный баланс между окладом, плюс опционы на покупку акций предприятия, премиальные, бонусы за достигнутые показатели.
Германия – более половины – оклад, остальная часть премии, опционы не в ходу.
Швеция – оклад и премии по итогам работы. Опционы не используются. 5