Выполнить задание.

Содержание

1. Описание задачи.
2. Особенности, которые были учтены при решении задачи.
3. Ключевые положения и принципы, положенные в основу решения. Принятые допущения.
4. Граничные условия эффективного функционирования системы. Это могут быть следующие аспекты:
5. Органы, используемые для осуществления управления.
6. Процессы и процедуры, используемые для управления дочерними предприятиями.
7. Необходимые для организации системы управления документы:
8. Необходимое количество людей, задействованных в системе управления дочерними предприятиями, а также требования к ним и методы оценки соответствия специалистов определенным требованиям.
9. Алгоритм анализа деятельности регионального предприятия.
10. Алгоритм управления региональными предприятиями и его обоснование.
11. Риски,связанные с реализацией в компании данной системы управления, а также возможные меры, направленные на минимизацию рисков.
12. Алгоритм (необходимые мероприятия, этапы) внедрения предложенной системы управления.
Список использованной литературы

Выполнить задание.

распределение полномочий и ответственности между звеньями;
формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.
Процессы, осуществляемые в рамках новой концепции управления региональными предприятиями, должны обладать, прежде всего, прозрачностью для сотрудников региональных предприятий, кроме того, они должны иметь своей целью осуществление эффективного контроля региональными предприятиями компании «Деликатные переезд» из головного офиса, а также быть направлены на максимальную поддержку деятельности предприятий.
4.3. Ограничения по количеству объектов управления.
Количество объектов управления компании «Деловой переезд» ограничено количеством региональных предприятий – Санкт-Петербург, Уфа, Нижний Новгород, Екатеринбург. Кроме того, необходимо установить объекты управления в рамках каждого регионального предприятия. Об этом говорилось в пункте 4.3 – контакт может осуществляться как с отдельными сотрудниками (если в региональных предприятиях нет отделов или подразделений, например, нет отдела маркетинга, а есть только менеджер по маркетингу) или с контактными лицами в рамках отдела (например, с ответственным лицом в рамках планово-экономического отдела). В связи с тем, что ранее были выделены четыре направления работы корпоративного центра, объектами управления будут являться по четыре сотрудника или отдела (подразделения) в каждом региональном предприятии.
4.4. Другие условия.
К другим условиям можно отнести:
необходимость разработки достаточно простой организационной структуры управления в рамках корпоративного центра, которая не была бы перегружена большим количеством подразделений (нужно избежать дробления функций);
персонал корпоративного центра должен обладать высоким уровнем образования, уметь не только анализировать и контролировать, но и разрабатывать методическое обеспечение деятельности компании «Деловой переезд» (регламенты, процедуры, показатели контроля и т.п.);
корпоративный центр управления должен обладать достаточными полномочиями для осуществления контрольной функции;
корпоративный центр может также оказывать консультационные услуги для региональных предприятий.
5. Органы, используемые для осуществления управления.
1
2 5.1. Определяются сами органы и взаимосвязи между ними.
3
Как уже было сказано выше, управление будет осуществляться корпоративным центром управления (орган управления), который будет подчиняться директору по региональному развитию.
Организационная структура корпоративного центра управления в рамках предлагаемой концепции системы управления представлена на рис. 1.
Рис. 1. Структура корпоративного центра управления компании «Деликатный переезд»
Таким образом, можно увидеть, что структура корпоративного центра будет иметь линейно-функциональную структуру управления, при том выделяются четыре ключевых направления:
стратегический маркетинг;
корпоративные финансы;
экономический анализ;
развитие персонала.
Взаимодействие между подразделениями корпоративного центра будет осуществляться в рамках реализации контрольной функции, а также в рамках работы над разработкой корпоративной стратегии компании «Деловой переезд» и утверждения стратегий для каждого регионального предприятия (а также, возможно, помощи в разработке стратегии) в соответствии с общей корпоративной стратегии компании.
4 5.2. Роль (функция) органа в процессе управления. Воздействие на поведение объекта управления, которое реализует этот орган.
Важно отметить, что все подразделения корпоративного центра управления компании «Деликатный переезд» участвуют в разработке общей корпоративной стратегии компании, а также утверждают соответствующие своему профилю блоки стратегий каждого регионального предприятия и осуществляют контрольную функцию в рамках своих полномочий.
Определим функции каждого подразделения корпоративного центра:
1. Стратегический маркетинг:
разработка общей стратегии компании «Деловой переезд» совместно с другими подразделениями корпоративного центра управления (ответственность за ее разработку лежит на данном подразделении);
контроль разработки, помощь и утверждение разработанных стратегий региональных предприятий;
определение и контроль показателей блока «Клиенты» и «Внутренние процессы (маркетинг)» в рамках BSC;
разработка маркетинговых регламентов (разработка стратегий, рекламных кампаний, выбор исследовательских компаний и т.п.).
2. Корпоративные финансы:
контроль разработки, помощь и утверждение финансовых блоков бизнес-планов и стратегий региональных предприятий;
распределение финансовых ресурсов между предприятиями; привлечение заемных средств, размещение депозитов и т.п.;
определение и контроль показателей блока «Финансы» и «Внутренние процессы (финансы)» в рамках BSC;
разработка методологии расчетов в рамках бизнес-планирования, проведение финансового анализа и т.п.;
контроль кредиторской задолженности.
3. Экономический анализ:
определение и контроль показателей блока «Клиенты (дебиторская задолженность)» и «Внутренние процессы (закупки, планы, прибыль и др.)» в рамках BSC;
анализ ежеквартальной отчетности региональных предприятий;
разработка регламентов (работы с дебиторами, работа с поставщиками и т.п.)
4. Развитие персонала:
определение и контроль показателей блока «Обучение и развитие» и «Внутренние процессы (персонал)» в рамках BSC;
разработка программ работы учебного центра;
контроль работы региональных подразделений по управлению персоналом с точки зрения удовлетворенности и лояльности персонала филиалов.
Сотрудники каждого подразделения корпоративного центра управления будут взаимодействовать с персоналом региональных предприятий (необходимо четко определить систему взаимодействия и ответственных лиц), при этом нецелесообразно делать структуры региональных предприятий идентичными, т.к. необходимо учитывать специфику ведения бизнеса в каждом регионе, в то же время, взаимодействие должно осуществляться одинаково эффективно независимо от региона и контактных лиц. Это требует четкой регламентации деятельности региональных предприятий по указанным выше направлениям.
Как видно, в основу разработки системы взаимодействия будет положена BSC, ниже дана краткая характеристика данной концепции управления эффективностью предприятий.
BSC (BSC) является «процессом и культурой для того, чтобы выбрать, использовать, и пересмотреть меры», чтобы помочь предприятиям сосредоточиться на успехе реализации своей миссии. BSC – это инструмент долгосрочного использования, применение которого приводит к поведенческим изменениям у персонала предприятия, который идентифицирует то, что важно и необходимо делать для достижения своих стратегических целей и целей предприятия. Повышенная ответственность и лучшие организационные коммуникации также являются следствием внедрения BSC11.
Есть несколько причин для использования компаниями BSC12:
BSC является инструментом, позволяющим понять целевых клиентов и их требования;
BSC обеспечивает создание неосязаемого и интеллектуального капитала, о котором не идет речи при традиционных финансовых системах работы13;
BSC дает возможность сформулировать стратегию роста с упором на нематериальные активы14;
BSC позволяет увязать стратегию и цели компании с ежедневными операциям, выполняемыми сотрудниками;
BSC облегчает контроль, составление отчетов о проделанной работе и обратную связь на непрерывной основе;
BSC помогает компаниям оценить заявленные ими видения и стратегии;
BSC позволяет менеджерам перевести деловые стратегии в измеримые показатели;
BSC предоставляет руководителям инструмент, позволяющий перевести стратегические цели компании в последовательный набор мероприятий;
BSC позволяет менеджерам видеть широту и все количество операции компании.
Основным преимуществом BSC является простой, систематический и легкий для понимания подход к оценке деятельности предприятия и его сотрудников. Однако, у BSC есть и некоторые ограничения: нечеткие основные руководящие принципы выбора показателей и сложная обратная связь между финансовыми перспективами, клиентами и перспективами развития процессов в компании15.
Кроме того, BSC имеет смысл, прежде всего, для бизнес-единиц и подразделений с четкой стратегией. Однако, у большинства компаний есть несколько подразделений, каждое с его собственной миссией и стратегией, BSC которых не могут быть соединены в полную BSC16.
В целом, BSC - новый инструмент, дополняющий традиционные методы работы бизнес-единиц. BSC содержит разнообразный набор критериев оценки качества работы, включая финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы и развитие17.
Сторонники BSC полагают, что каждая бизнес-единица в организации может использовать свою собственную BSC, выбирая показатели, которые соответствовали бы общей стратегии предприятия. BSC является относительно дорогостоящим инструментом. Чистая прибыль, полученная от внедрения BSC, зависит от того, насколько она улучшит качество принимаемых решений18.
При использовании BSC, компания создает систему, объединяющую четыре ключевых измерения19:
1. Клиенты: определенные типы клиентов; рынки, на которых работает компания; и создаваемые ценности (выгоды) для удержания клиентов.
2. Внутренние бизнес-процессы: внутренние системы; компетенции и навыки; мощности; ресурсы.
3. Развитие: обязательства непрерывно улучшаться.
4. Финансы: экономические последствия выбора в ходе принятия управленческих решений и инвестиций.
Стратегическая система управления, такая как BSC имеет дело с проблемами, связанными с внутренними и с внешними потребителями в процессе эффективного выполнения стратегии. Проблемы, связанные с внутренними потребителями - это высшее исполнительное руководство и служащие. Внешние потребители - клиенты, продавцы, стратегические партнеры, акционеры, и т.д. BSC рассматривает клиента с широкой точки зрения – как совокупность внутренних и внешних потребителей20.
BSC позволяет менеджерам смотреть на бизнес с точки зрения четырех важных перспектив, что обеспечивает ответы на четыре основных вопроса21:
1. Как клиенты видят нас? (перспектива клиента)
2. Как мы должны выделиться на рынке среди конкурентов? (внутренняя деловая перспектива)
3. Можем ли мы продолжить улучшать и создавать стоимость? (инновации и перспективы развития)
4. Каковы финансовые показатели и взаимоотношения с акционерами? (финансовая перспектива)
Давая информацию о данных четырех перспективах, BSC минимизирует информационную перегрузку, ограничивая число используемых мер в рамках реализации стратегии предприятия.
6. Процессы и процедуры, используемые для управления дочерними предприятиями.
5
6 6.1. Перечисляются сами процессы и процедуры, используемые для управления дочерними предприятиями.
Для всех управлений корпоративного центра управления можно сформулировать единые процессы и процедуры по управлению региональными предприятиями:
проверка показателей, установленных в рамках BSC;
помощь в разработке стратегий, планов и т.п. (консультирование);
разработка регламентов для ключевых процессов (управление дебиторской задолженностью, разработка маркетинговой стратегии и т.п.);
утверждение разработанных предприятиями стратегий, планов и мероприятий и контроль за их выполнением;