Разработка системы управления организацией на примере организации г Арзамаса

Введение
1. Обоснование выбора объекта управления
1.1. Вид деятельности
1.2. История создания
1.3. Масштаб деятельности
1.4. Организационно-правовая форма
1.5. Территория размещения
1.6. Современное состояние объекта
2. Миссия и ключевые цели организации
2.1. Миссия организации
2.2. Цели организации
3. Разработка стратегии развития организации
3.1. Характеристика внешней среды
3.1.1. Характеристика факторов косвенного воздействия
3.1.2 Характеристика факторов прямого воздействия
3.2. Анализ внутренней среды организации
3.3. SWOT – анализ
3.4. Портфельный анализ
4. Формирование системы управления
4.1. Разработка дерева стратегий
4.2. Моделирование процесса принятия решений
4.3 Обоснование изменений в структуре управления
4.4. Подготовку предложений по работе с персоналом
5. Эффективность концепции системы управления
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6

Разработка системы управления организацией на примере организации г Арзамаса

Дополнительно возможно провести количественный SWOT – анализ (Табл. 3.11 и 3.12 (Приложение 5 и 6)).
Самыми проблемными полями является: активность конкурентов – зависимость от поставщиков, увеличение цен поставщиками – качество товара, увеличение цен поставщиками – зависимость от поставщиков.
Таблица 3.13
Формулирование проблемного поля в рамках SWOT –матрицы
Сильные стороны
Слабые стороны
Качество товара
Квалифицированный персонал
Увеличение рентабельности, за счет снижения затрат
Плотная интеграция с поставщиками
Зависимость от поставщиков
Слабый маркетинг
Плохая работа отдела рекламы
Отдел логистики перегружен
угрозы
экономическая ситуация в стране(продолжение кризиса)
Повышение качества, исходя из требований потребителей
Освоение передовых технологий
Статься снизитьсебестоимость
Просить скидку у поставщиков
Поиск новых поставщиков с более низкими ценами
Повышение квалификации персонала.
активность конкурентов
Более низкие цены
изменение законодательства (увеличение налоговой ставки)
Работать с отечественными производителями
Просить скидку у поставщика
Увеличение цен поставщиками
Смена поставщиков
возможности
Снижение налогов
Получение правительственных субсидий
Больший объем закупа
Стимулирование спроса правительством
Повышение качества, исходя из требований потребителей.
Введение понижения таможенных пошлин
Ввоз большего количества товара
Программа развития производства
Таблица 3.14
Количественная оценка проблем проекта
проблема
оценка
Повышение качества, исходя из требований потребителя
5,79
Освоение передовых технологий
11,57
Снижение себестоимости
3,06
Скидка у поставщика
1,98
Повышение квалификации персонала
37,64
Работа с отечественными производителями
1,74
Смена поставщиков
8,27
Получение правительственных субсидий
1,02
Больший объем закупа
2,98
Решением проблем является смена поставщиков, повышение квалификации персонала, освоение передовых технологий.
3.4. Портфельный анализ
Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа. В настоящее время ОАО «Химмаш» имеет узкую специализацию, а именно: емкости наземные, подземные цилиндрические горизонтального и вертикального типов.
Предназначены для приема, хранения и выдачи жидких и газообразных сред в различных отраслях промышленности. Данная продукция выпускается по следующим 4 направлениям: Нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли; Нефтехимическая и химическая отрасли; Металлургическая, угольная промышленность и производство цветных металлов; Перерабатывающая отрасль.
Именно по этим направлениям нужно провести анализ в таблицах 3.15 и 3.16.
Таблица 3.15
Привлекательность рынка
Факторы
Балл (0 -10)
Весовой коэф.
Оценка
Количество покупателей
4
0,2
0,8
Размер покупателей
10
0,5
5
Объемы закупок
10
0,2
0,8
Концентрация покупателей
3
0,1
0,3
Итого
6,9
Таблица 3.16
Конкурентная позиция
Факторы
Балл (0 -10)
Весовой коэф.
Оценка
Размер предприятия
5
0,1
0,5
Ассортимент товаров
10
0,5
5
Финансовое положение
2
0,1
0,2
Репутация и надёжность
8
0,3
2,4
Итого
8,1
Как видно из поведенного анализа ООО «ТеплоНефть-Химмаш» несмотря на тяжелое финансовое положение имеет достаточно твёрдые позиции на привлекательном рынке (Рис. 3.3).
Привлекательность рынка
Высокая
10
5
0
Средняя
Низкая
10 8 6 4 2 0
Сильная
Средняя
Слабая
Бизнес-позиция
Рис. 3.3. Матрица целенаправленной позиции
В качестве иллюстрации изложенного рассмотрим отдельные показатели ООО «ТеплоНефть-Химмаш». Для анализа воспользуемся данными за предшествующие годы, так как они наиболее наглядно иллюстрируют кризисное состояние данного предприятия.
Окончательное решение о выборе корпоративной стратегии диверсификации можно сделать на основе использования Матрицы GE, или МакКинси
Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа основных факторов.
Определим позицию каждого направления бизнеса ООО «ТеплоНефть-Химмаш».
Комплексные поставки оборудования и запасных частей
Комплексные поставки оборудования в настоящий момент являются очень привлекательным направлением бизнеса. Высокий износ основных фондов химических компаний, а также нефтеперерабатывающих предприятия создает высокий спрос на комплектующие и запчасти. Развитие же машиностроительной отрасли позволяет обеспечить предприятия всей требуемой продукцией.
Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего ООО «ТеплоНефть-Химмаш» является лидером в своей отрасли, сотрудничает со многочисленными партнёрами как внутри РФ, так и за её пределами. Кроме того, сейчас на предприятии осваивается собственное производство, что должно ещё более укрепить его позиции на рынке.
Таблица 3.17
Сильные стороны компании Y
Важность
Оценка
Результат
Привлекательность сектора экономики X
Важность
Оценка
Результат
размер рынка;
3
4
12
размер сектора;
2
4
8
рост рынка;
3
5
15
ценовые тенденции;
3
5
15
доля рынка;
3
5
15
рост рынка;
3
5
15
конкурентная позиция;
3
5
15
диверсификация рынка;
2
3
6
прибыльность;
3
3
9
конкурентная структура;
3
5
15
технологическая позиция;
2
4
8
норма прибыли;
3
4
12
деловой образ;
3
5
15
технические и инновационные тенденции;
2
4
8
кадровый потенциал.
3
4
12
социальные факторы;
2
4
8
Итого (максимум 120)
101
Итого (максимум 120)
87
Оценка важности фактора: Оценочная шкала:
3 – очень важно 5 – очень хорошо
2 – важно 4 – хорошо
1 – менее важно 3 – удовлетворительно
2 – отрицательно
1 – очень плохо
У
в
ср
н
120
сильн
 
 
80
ср
 
 
 
40
сл
 
 
 
Х 120
80
40
Таким образом, по бизнесу комплексные поставки ООО «ТеплоНефть-Химмаш» занимает позицию, определяемую квадрантом № 1. Предприятию может быть рекомендована стратегия сохранения и упрочнения позиции на рынке путём:
концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса;
инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.
Ремонт оборудования химических компаний и нефтеперерабатывающих предприятия.
Данное направление бизнеса также является довольно привлекательным для ООО «ТеплоНефть-Химмаш», поскольку опять-таки высокий уровень износа основных фондов, а также низкие темпы обновления будут обеспечивать стабильный спрос минимум в течение 3-5 лет.
Несмотря на то, что рыночные позиции данного направления как отдельного бизнеса компании довольно слабы (около 5% доли), сильной стороной является то, что компанией накоплен уникальный опыт в проведении всех видов ремонта.
Таблица 3.18
Сильные стороны компании Y
Важность
Оценка
Результат
Привлекательность сектора экономики X
Важность
Оценка
Результат
размер рынка;
2
4
8
размер сектора;
2
4
8
рост рынка;
2
4
8
ценовые тенденции;
3
5
15
доля рынка;
3
2
6
рост рынка;
3
5
15
конкурентная позиция;
3
4
12
диверсификация рынка;
2
4
8
прибыльность;
2
2
4
конкурентная структура;
3
4
12
технологическая позиция;
3
4
12
норма прибыли;
3
3
9
деловой образ;
3
5
15
технические и инновационные тенденции;
3
4
12
кадровый потенциал.
3
4
12
социальные факторы;
2
3
6
Итого (максимум 120)
77
Итого (максимум 120)
85
У
в
ср
н
120
сильн
 
 
80
ср
 
 
 
40
сл
 
 
 
Х 120
80
40
Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать:
поддержание способности противодействовать конкурентам;
обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.
4. Формирование системы управления
4.1. Разработка дерева стратегий
«Дерево решений» стратегии организации рекомендуется формировать в виде графа, ветви которого отражают основные направления работ по реализа­ции стратегии (Рис. 4.1)
Рис. 4.1. «Дерево решений» стратегии организации
4.2. Моделирование процесса принятия решений
Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.
1. Постановка проблемы
1.1. Осознание возникновения новой ситуации
Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «ТеплоНефть-Химмаш».
Работнику при поступлении на работу в ООО «ТеплоНефть-Химмаш» необходимо:
- пройти инструктаж по технике безопасности и правилам охраны труда;
-пройти медкомиссию. А водителям еще и стажировку, срок устанавливается индивидуально. Анкетирование с кандидатом, принимаемым на должности на предприятии, не применяется. Прием на работу может осуществляться как без прохождения испытательного срока, так и с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев.
Основные правила приема на работу соответствуют требованиям ТК РФ, но на практике не всегда проводится инструктаж по технике безопасности, не разъясняются права и обязанности сотрудников, не проводится разъяснения пунктов трудового договора. Рядовые сотрудники плохо представляют себе, на основании каких документов они работают в организации. Начальники подразделений субъективно оценивают способности каждого работника, исходя из результатов его работы.
Порядок приема сотрудников, перевода, увольнения и т.д. соответствует законодательству РФ. Но как таковая программа управления кадрами и кадровым потенциалом отсутствует полностью.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Поэтому на предприятии большая текучесть кадров.
Но анализ кадрового потенциала не может основываться только на количественных характеристиках, также нужно провести качественный анализ для определения недостатков управления кадровым потенциалом.
Появление проблемы
В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации что может значительно снизить вероятность реализации выбранной стратегии. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Сбор необходимой информации
Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.
Описание проблемной ситуации
Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.
Определение стандартов и ограничений.
Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.
Основными критериями должны будут стать следующие:
50% рост производительности труда персонала.
При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.
Сбор информации касающейся ожидаемого результата
Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:
1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.
2. Повышение количества работы предприятия.
3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.
Формулировка альтернативных решений
Основными альтернативами по принятию решения должны стать:
1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%
2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.
5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
Выбор решения
Определить критерии выбора
Основным критериями решения должны стать.
А. Предполагаемая экономическая эффективность.
Б. Финансовый результат от внедрения решения.
В. Финансовые затраты на реализацию решения.
Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.
Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.
Ж. Улучшение морального климата в коллективе.
З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.
На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.
Таблица 4.1
Матрица выбора решений
Вариант
Название
Критерии
А
Б
В
Г
Д
Ж
З
1
Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%
**
**
**
*
2
Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.
*
*
*
*
**
3
Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.
*
*
*
***
*
***
*
4
Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты
***
***
*
***
***
**
*
5
Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.
**
***
***
*
Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать комплексе.
На основании принятого решения необходимо разработать процедуру его утверждения.
Данные социологического исследования
Положение о оплате труда
Положение о премировании работников
Рис.4.2. Схема построения организационных процедур
При разработке системы материального стимулирования персонала российского ООО «ТеплоНефть-Химмаш» приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.
Задача персонала предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.
Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.
До того как новичок приступит к непосредственному исполнению должностных обязанностей, его необходимо подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступать к работе. Целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком.
В первые месяц-два за деятельностью нового сотрудника со стороны руководства должен быть обеспечен пристальный контроль — и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Для оптимизации принятия решений необходимо разработать механизм рациональной оценки и принятия альтернатив. При этом необходимо постоянно оценивать среду решений. Организация выполнения каждого решения в организации должна быть проведена в течении 2 месяцев с момента принятия решения по данной проблеме. В течении 2 недель необходимо разработать конкретные приказы по различным направлениям деятельности в соответствии с которыми будет организовано их выполнение.
Весь комплекс работ принятию решений должен выполнятся подготовленными сотрудниками под личным руководством директора предприятия или непосредственного руководителя.
Для того, чтобы внедрить управленческое решение в деятельность предприятия необходимо построить функциональную блок-схему принятия решений (рис. 4.3.).
Рис. 4.3. Процедура принятия решений
Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (см. табл. 4.2):
Таблица 4.2
№
п/п
Наименование
этапов работы
Документы
Исполнители
Применение
1
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5
Подготовка и систематизация информации о проблеме мотивации
Повести социологическое исследование
Опросить работников
Получить документы из архива
Получить нормативную документацию
Подготовить проект положения
1
2
3
4
5
Инженер по кадрам
2.
2.1
2.2
2.3.
2.4.
Приказ о разработке новой системы мотивации и разработка соответствующего положения о комплексной мотивации сотрудников
Принять
Проверить
Утвердить
Передать на доработку и разработку окончательного положения
12345
345
5
6
Начальник отдела кадров
3.
3.1
3.2
Разработка и утверждение данного положения и передача его начальнику отдела кадров и директоры предприятия
Принять
Разработать положение о комплексной мотивации
345
6
Ведущий инженер по кадрам
4
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5
Согласование и утверждение положения на уровне директора предприятия
Принять
Рассмотреть
Утвердить
Согласовать с директором
Разработать приказ о положении
6
6
6
6
67
Начальник отдела кадров
5
5.1
5.2.
5.3
5.4
Доведение приказа по кадрового состава и разработка мер по организация его выполнения и контроль за исполнением
Принять
Конкретизировать в виде инструкций и регламентов
Передать линейным руководителям
Проконтролировать исполнение
67
89
6789
89
Инженер по обучению кадров
Схема принятия решений представляет собой струк­турную «фотографию» всех процессов подготовки и при­нятия управленческих решений, которые осуществляют­ся в данном подразделении.
Процесс принятия решения в подразделении рассмотрен на рис. 4.4.
4.3 Обоснование изменений в структуре управления
Организационная структура предприятия выступает в качестве совокупности отделов и служб, занятых разработкой и реализацией управленческих решений, построением и координацией функционирования системы менеджмента.
При проектировании организационной структуры были учтены такие факторы, как прогнозируемый объём продаж, номенклатура выпускаемой продукции, сложность продукции, масштаб производства. Проблемно-целевая организационная структура ООО «ТеплоНефть-Химмаш» представлена на рисунке 3.
1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4.4
Рис. 4.4. Проблемно-целевая организационная структура ООО «ТеплоНефть-Химмаш»
Основу оперативно-производственного управления ООО «ТеплоНефть-Химмаш» составит комплекс работ по следующим мероприятиям: разработка и выполнения оперативно-календарных планов производства; разработка сменно-суточных заданий на уровне бригад и отдельных рабочих мест; обеспечение рабочих мест сборщиков всем необходимым; контроль и регулирование хода производства часов на производстве.
В дальнейшем, при увеличении объемов выпуска продукции возможен частичный переход на технологию крупносерийного производства. При этом будет использоваться последовательный вид временной структуры организации производства. В этом случае будет использоваться интегрированная линейная форма организации производства – прямоточная.
Организация основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов в пространстве представлена на рис. 4.5.
ДЭ – директор по экономическим вопросам; ДП – директор по производственным вопросам; Б – бухгалтерия; ОМ – отдел маркетинга; КС – коммерческая служба; М – магазин; ТО – технический отдел; ИО – инструментальный отдел; ОС – основное производство; КК – участок контроля качества; УП – упаковка; РХ – ремонтное хозяйство; СХ – складское хозяйство; ТС – транспортный отдел; МК – материальная кладовая; КОК – кладовая комплектующих; ЮО – юридический отдел; ОЭ – отдел экспорта и импорта; НУ – участок нормировки.
Рис. 4.5. Организация производственных процессов