Факторы формирования стратегии страховой компании.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические и правовые основы функционирования страхового рынка
1.1.Понятие и сущность страхования
1.2. Участники и структура страхового рынка
1.3.Основные этапы развития страхового рынка в России
1.3.1. Этапы формирования страхового рынка
1.3.2. Обзор страхового рынка на современном этапе
1.3.3. Проблемы и перспективы развития страхового рынка в России
1.3.3.1. PEST-анализ
1.3.3.2. Пять сил М. Портера
Глава 2. Факторы, влияющие на формирование стратегии страховой компании «Оранта Страхование»
2.1. Внешние факторы формирования стратегии
2.1.1. Анализ рынка страхования с позиций пяти сил по М. Портеру
2.1.2. SWOT-анализ компании “Оранта Страхование»
2.2. Разработка стратегии компании «Оранта Страхование» на основе выявленных факторов
Заключение
Список использованной литературы

Факторы формирования стратегии страховой компании.

1,33
Имущественное страхование, всего
2594990
740098,5
28,5%
Имущественное страхование, юр. лица
520845,6
102331
19,6%
Имущественное страхование, физ. лица
2004703,3
633022,8
31,6%
Обязательное страхование, всего
517789,1
230179,8
44,5%
Личное страхование (от несчастных случаев туристов)
160,3
511
318%
Имущественное страхование
517628,8
229668,8
44,4%
Расчет коэффициентов выплат по видам страхования позволяет сделать следующие основные выводы:
1) Более выгодным направлением деятельности компании является добровольное страхование, где наиболее прибыльными видами страхования являются имущественное страхование юридических лиц и имущественное страхование физических лиц;
2) Уровень выплат обязательного страхования заметнее ниже, в том числе по такому виду страхования,как личное страхование, даже убыточно (сумма выплат превышает сумму страховых взносов более чем в три раза).
Таким образом, компания «Оранта» должна отказаться от обязательного личного страхования или кардинальным образом изменить работу и страховые программы в данном направлении. Также необходимо повысить эффективность работы по добровольному медицинскому и личному страхованию.
Можно провести сравнительный анализ ближайших конкурентов, действующих на российском рынке страховых услуг (см. табл. 2.5).
Таблица 2.5
Сравнительный анализ страховых компаний
Параметры сравнения
Страховые компании
«Оранта страхование»
РЕСО-гарантия
Альфа-страхование
Ингосстрах
Перечень оказываемых услуг
7
8
9
10
Имидж
7
6
10
10
Экономические показатели
5
5
8
9
Территориальный охват
6
7
10
9
Персонал
8
7
9
9
Цены за услуги
9
8
7
7
Специальные предложения
10
8
9
9
Итого
52
49
61
63
Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась автором на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.
Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Оранта страхование» является возможность развития специальных программ (указанных выше в первом параграфе главы) при необходимости повышения экономической эффективности, что потребует оптимального количества персонала и развития их профессиональных навыков.
АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных программ (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6
Соотношение услуг и финансовых результатов
Виды страхования
Соотношение услуг (%)
Финансовые результаты (%)
Традиционное страхование юридических лиц
35
46
Традиционное страхование физических лиц
45
25
Специальные программы страхования
20
29
В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только специальных программ, необходимо уделять внимание и традиционным услугам, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов. В этой связи требуется полное понимание собственных сильных сторон, в том числе потенциала, удовлетворенности клиентов, страховых продуктов.
В следующем разделе будет проведена соответствующая оценка в рамках SWOT-анализа.
2.1.2. SWOT-анализ компании “Оранта Страхование»
Процедура SWOT-анализа (в некоторых источниках ССВУ-анализа) сводится к следующей последовательности действий:
1. Выявление текущей, реализуемой стратегии, которой следует организация.
2. Определение не более 7-8 ключевых изменений внешнего окружения (возможности и угрозы), действующие (в том числе, в будущем) на организацию.
3. Определение важнейших (в сумме не более 8) факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество (сильные стороны) и основные ограничения (слабые стороны) в разрезе ресурсов организации. В основу процесса отбора должна быть положена концепция ценности.
4. Полученные результаты сводятся в матрицу следующего вида (рис. 2.1).
Возможности
Угрозы
Результат
1
2
3….
1
2
3…..
+
-
Сильные стороны
1
2
3
Слабые стороны
1
2
3
Результат
+
-
Рис. 2.1. Матрица SWOT-анализа
Каждый фактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка «+», либо взвешенное значение «++», «+++» или «-, --, ---«, либо «0» по следующим правилам:
1. «+» присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду организации.
Сильная сторона может помочь организации использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.
Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.
2. «-« присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности организации.
Сильная сторона может быть ослаблена (нивелирована) изменениями внешней среды.
Слабая сторона может не дать организации воспользоваться возможностью, либо организация может быть еще больше ослаблена изменением внешней среды.
3. «0» ставится в отсутствии взаимовлияния.
Когда вся процедура закончится, будут получены данные для сопоставления текущей стратегии с изменениями окружения и выработки будущих действий. SWOT-анализ, таким образом, представляет собой механизм для осмысления того, до какой степени организация может сопоставить себя с окружением. Однако для этого необходимо ясное понимание, как окружения, так и ресурсных возможностей организации.
Для исследования уровня удовлетворенности клиентов был использован метод частных наименьших квадратов, адаптированный Классом Форнелем.16
Этот метод предполагает анализ в рамках структурной модели, где рассматривается влияние различных комбинаций факторов на определенный результат. В данном случае была выбрана самая простая структурная модель, где факторами выступали различные аспекты услуг, а результатом – уровень удовлетворенности потребителей (см. табл. 2.7).
Таблица 2.7
Составляющие удовлетворенности потребителей
Удовлетворенность потребителей
Имидж
Общественные помещения
Кабинеты
«Персонал (общая компетенция)»
«Персонал (процедуры)»
Ценообразование
Дополнительные услуги
Было рассмотрено влияние на удовлетворенность семи факторов:
1) Имидж. В рамках данного блока респонденты оценивали репутацию компании «Оранта страхование» (общее представление о ней), которое они имели до своего обращения в компанию;
2) Общественные помещения. В рамках данного фактора оценивались здания компании и оборудование ее общественных помещений (холл, коридоры, лестницы и т.д.);
3) Кабинеты. Здесь клиенты должны были оценить интерьеры и удобство кабинетов;
4) «Персонал (общая компетенция)». В рамках этого фактора оценивались такие качества сотрудников компании как уважение к клиентам, навыки общения, внешний вид и т.д.;
5) «Персонал (процедуры)». В рамках данного фактора действия сотрудников оценивались через удовлетворенность клиентов процедурами обслуживания: оперативность, полнота, профессионализм и т.д.;
6) Ценообразование. Здесь оценивается соответствие цен компании качеству ее услуг.
7) Дополнительные услуги. В рамках данного фактора учитывают возможности получения дополнительной информации (например, о конкурентах), возможность выезда по просьбе клиентов и др.
Каждый из показателей, вошедших в модель, кроме конечного результата – удовлетворенности – имеет две характеристики (обе они получены в ходе обработки анкет и отражают мнение потребителей):
1) Абсолютное значение (измеряется в баллах от 1 до 10), которое показывает оценку клиентами этого показателя (насколько они довольны).
2) Вес (безразмерная величина). Показывает, какое влияние оказывает данный показатель на удовлетворенность, т.е. это – степень важности того или иного фактора для клиента. Если вес какого-либо фактора составляет, например 0,2, а другого – 0,4 это значит, что первый фактор в два раза важнее для клиента, чем второй.
Характеристика R2 , рассчитанная для данного исследования, имеет значение 0,745. Это показывает то, что полученная система значений факторов и их весов достаточно полно описывает формирование потребительской удовлетворенности и может быть эффективно использована на практике (74,5 % вариации результата определяются вариацией факторов). Значение показателя удовлетворенности клиентов в 2010 году составляет 9,12 баллов из 10. Рассмотрим абсолютные значения (оценки) показателей факторов в 2010 году (табл. 2.8). Особенно высокую оценку получила общая компетенция персонала (вежливость, навыки общения и т.д.). И это объясняется тем, что руководство компании уделяет серьезное внимание именно развитию этих навыков, используя обучение и тренинги. Наиболее низкую оценку имеет фактор «Кабинеты» и это объясняется тем, что в кабинетах находиться несколько страховых агентов и это не всегда позволяет клиентам сосредоточиться на своей проблеме.
Таблица 2.8
Оценки показателей факторов
Фактор
Значение
Кабинеты
8,61
Ценообразование
8,83
Дополнительные услуги
8,98
Общественные помещения
9
«Персонал (процедуры)»
9,12
Имидж
9,2
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
Как уже упоминалось выше, для анализа необходимо учитывать не только абсолютные значения факторов, но и их веса (см. табл. 2.9).
Таблица 2.9
Веса факторов
Фактор
Вес
Кабинеты
0,3
Ценообразование
Дополнительные услуги
0,19
Общественные помещения
0,07
«Персонал (процедуры)»
0,23
Имидж
0,21
«Персонал (общая компетенция)»
0,01
Следует заметить, что (по крайней мере, в рамках данной модели) фактор «Ценообразование» статистически не связан с удовлетворенностью. Такая ситуация не является необычной по двум причинам:
1) Клиент склонен сравнивать цены не столько с качеством услуги, сколько со своим бюджетом. Т.е. цены определяют не степень удовлетворенности клиента, а то, сможет ли он приобрести данные услуги при имеющимся в его распоряжении количестве денег.
2) Полученные веса факторов «действительны» только при данных их абсолютных значениях. При изменении значений факторов, их веса также изменятся. Т.е. если значение «ценообразования» снизится до такого уровня, что клиент будет считать, что его обманули, вес этого фактора существенно повысится. Это замечание действительно для всех факторов, имеющих низкий вес.
Наибольший вес в рамках модели и, следовательно, наибольшую важность для клиента в 2010 году имели факторы: кабинеты; персонал (процедуры); имидж; дополнительные услуги.
Аналогичное исследование было проведено за четыре месяца 2011 года и были получены следующие результаты по группам клиентов (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Соотношение групп клиентов
Размер группы (%)
Декабрь 2010
Апрель 2011
Клиенты - физические лица
51,4
74,9
Клиенты – юридические лица
48,6
25,1
Индекс удовлетворенности снизился с 9,12 до 8,9, т.е. на 0,22. Более того, он оказался ниже психологически важной оценки 9 баллов («почти идеально»). Рассмотрим, как изменились значения индекса удовлетворенности в разрезе групп клиентов (см. табл. 2.11). Изменение уровня удовлетворенности по группам составило: физические лица - -0,12; юридические лица - -0,19.
Таблица 2.11
Изменение уровня удовлетворенности
Группы клиентов
Индекс удовлетворенности
2010 г.
2011 г.
Физические лица
8,95
8,83
Юридические лица
9,3
9,11
Видно, что наиболее существенно снизился уровень удовлетворен-ности юридических лиц (при этом уровень их удовлетворенности все же остается выше такового для физических лиц). Значение индекса удовлетворенности для всех клиентов «Оранта страхование» снизилось на 0,22 балла (8,19 против 9,12). В то же время из приведенных данных видно, что значение индекса ни для одной группы не снизилось более чем на 0,19 баллов. Очевидно, что часть общего снижения индекса удовлетворенности объясняется снижением доли юридических лиц, отличающихся более высоким уровнем удовлетворенности. Рассмотрим, как изменились значения факторов, влияющих на уровень удовлетворенности клиентов (см. табл. 2.12).
Эти данные показывают, что значения всех факторов снизились в апреле 2009 г. по сравнению с 2008 г. Более того, в 2008 г. значения только двух из семи факторов были значительно ниже 9 баллов («почти идеально»), в то время как в 2009 г. существенно ниже оказались все факторы. Снижение среднего значения всех факторов составило 0,3. Для такого короткого периода времени (около 4 месяцев) это довольно существенное снижение. Наиболее сильно снизились значения факторов «Персонал (процедуры)» - 0,64 баллов; «Персонал (общая компетенция)» - 0,51 баллов; «Кабинеты» - 0,38 балл. Следует обратить внимание на то, что два из трех факторов относятся к персоналу компании.
Таблица 2.12
Изменение значений показателей
Фактор
Значение 2010 г.
Значение 2011 г.
Кабинеты
8,61
8,23
Ценообразование
8,83
8,77
Дополнительные услуги
8,98
8,54
Общественные помещения
9
8,8
«Персонал (процедуры)»
9,12
8,48
Имидж
9,2
8,94
«Персонал (общая компетенция)»
9,38
8,87
Данное исследование позволяет сделать вывод, что снижение конкурентоспособности компании «Оранта страхование» тесно связано с уровнем удовлетворенности клиентов. Можно прогнозировать дальнейшее снижение удовлетворенности, если руководство не приложит усилий по стратегическому развитию персонала. Это требует разработки соответствующих мер.
Для понимания перспективных видов страхования построим матрицу БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы компании «Оранта страхование» (см. табл. 2.6). Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности компании «Оранта Страхование» и результатов анализа рынка в разрезе Санкт-Петербурга (табл. 2.13).
Таблица 2.13
Характеристика рынка Санкт-Петербурга и «Оранта Страхование»
Вид услуг
Год
Емкость рынка Санкт-Петербурга, шт
Продажи услуг компании «Оранта», шт.
Продажи ведущего конкурента, шт.
Традиционное страхование юридических лиц
2008
2009
2010
24990
27470
29940
Нет данных
323
276
Нет данных
300
300
Традиционное страхование физических лиц
2008
2009
2010
11630
13470
15620
Нет данных
388
264
Нет данных
300
300
Специальные программы страхования
2008
2009
2010
3430
3500
3570
Нет данных
601
444
Нет данных
700
700
Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2008/2009 и 2009/2010 гг., которые приведены на рис. 2.2 и рис. 2.3.
Из матрицы за 2008/2009 гг. видно, что специальные программы страхования были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Традиционное страхование физических лиц занимает лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы оказываемых услуг. Традиционное страхование юридических лиц находится почти в центре матрицы. Этому виду услуг следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Оранта страхование» должно было принять решение выделить средства на его поддержку или сократить его.
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Примечание: 1- страховые услуги юрлицам; 2- страховые услуги физлицам; 3 – специальные программы страхования.
Рис. 2.2. Матрица БКГ 2006/2007
Показатели
Относительная доля на рынке
Высокая
Низкая
Рост объема спроса
Низкий
Высокий
Рис. 2.3. Матрица БКГ 2007/2008
Вторая матрица показывает, что по специальным программам и традиционному страхованию физических лиц прежние рассуждения действительны. Традиционное страхование юридических лиц переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».
Таким образом, анализ деятельности компании «Оранта страхование» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.
Необходимо отметить, что отказываться от специальных страховых услуг не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2.5), у компании «Оранта страхование» можно сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с банками и некоторый опыт работы в данном направлении).
На основе проведенных исследования и изучения страхового рынка можно составить матрицу SWOT-анализа для страховой компании (рис. 2.4).
Возможности
Угрозы
Увеличение спроса населения на страховые услуги
Тенденция к IPO многих предприятий
Увеличение лизинговых сделок на рынке
Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)
Повышение требований (законы)
Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны
Развитость и эффективность агентской сети
++
+
+
-
-
Наличие специальных страховых программ
+++
+
+++
++
-
-
Ценовая политика
++
+