Основные закономерности и эффекты маркетинга

Оглавление

Введение
1. Основные закономерности, сущность и значение концепций маркетинга
1.1. Идеологические основы маркетинга и его закономерности
1.2. Традиционная и современная концепция маркетинга
1.3. Расширение сферы применения маркетинга
Глава 2. Анализ маркетинговой среды ООО «Мечта»
2.1. Общая характеристика организации и её внутренней маркетинговой среды
2.2. Анализ факторного воздействия внешней микро и макро маркетинговой среды
Глава 3. Выбор маркетинговой стратегии развития кафе ООО «Мечта»
3.1. Основные направления стратегического маркетингового развития предприятия
3.2. Составление маркетингового плана предприятия
3.3. Разработка плана маркетинга
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Основные закономерности и эффекты маркетинга

0,1
4
0,4
4. Внедрение технологических инноваций
0,1
4
0,4
Итого:
1
(1…5)
4,0
Таким образом, ООО «Мечта» имеет достаточно высокую степень готовности к реагированию на текущее прогнозное состояние внешней среды.
Глава 3. Выбор маркетинговой стратегии развития кафе ООО «Мечта»
3.1. Основные направления стратегического маркетингового развития предприятия
Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса (по методике «Дженерал Электрик»), которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по девятибалльной шкале, исходя из степени важности (9 – очень хорошо; 7 – хорошо; 4,5 – неплохо; 3 – плохо; 0 – очень плохо). Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ООО «Мечта».
В результатеанализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов были определены взвешенные оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса, которая представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Оценка выявленных экономических характеристик по 9-балльной шкале
Фактор
Относительная важность
Оценка
Взвешенная оценка
Критерии привлекательности рынка
1.Емкость отрасли
0,1
3,5
0,35
2. Темпы роста
0,1
3,5
0,35
3.Первоначальный капитал
0,05
3,5
0,18
4. Рентабельность
0,3
7
2,1
5. Барьеры входа
0,3
3,5
1,05
6. Технологические инновации
0,1
7
0,7
7. Цикличность
0,05
7
0,35
Итого:
1
5,08
Критерии силы бизнеса
1. Относительная доля рынка
0,25
3,5
0,86
2. Относительный уровень издержек
0,25
7
1,75
3. Конкурентная цена
0,15
9
1,35
4. Знание потребителей и рынка
0,35
7
2,45
Итого:
1
6,41
Таким образом, мы получили две координаты точки на плоскости. Приведем построение данной точки в системе координат матрицы «Дженерал Электрик» (см. рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Многофакторная матричная модель «Дженерал Электрик»
Таким образом, наша точка попала в черный сектор. Эта зона является наиболее привлекательной для инвестирования (отметим, что самой неблагоприятной зоной инвестирования является серый сектор). Отсюда вывод, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и угроз для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. Основные факторы макросреды, которые могут повлиять на стратегию нашей организации, были рассмотрены в пункте 2.2. данного раздела. После определения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, мы определяем взаимосвязи между ними и составляем матрицу SWOT-анализа (Приложение 1)
Основную конкуренцию кафе «Мечта» составляют кафе «Пиросмани», ресторан «Чинар» (Табл. 3.3-3.5) (Приложение 2)
Уровень конкуренции Кафе ООО «Мечта» и Кафе «Пиросмани» считается сравнительно низким:
- уровень цен в кафе значительно выше, чем у ресторана, при не высоком качестве продукции и уровни обслуживания.
- зал Кафе ООО «Мечта» рассчитан на 60 мест по сравнению с залом в кафе на 40.
Уровень конкуренции с рестораном «Чинар», можно считать высоким. Высокий уровень продукции, широкий ассортимент продукции и низкий уровень цен, наличие шоу-программы является конкурентными преимуществами Кафе ООО «Мечта».
3.2. Составление маркетингового плана предприятия
В ходе портфельного анализа на основе данных таблицы 3.6 о валовой выручке и доле рынка нашего предприятия и основного конкурента рассчитаем темпы роста рынка и относительную долю рынка по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) по следующим формулам: ТР = ВВ2010 / ВВ2011
Где ТР – темп роста рынка; ВВ2011 (2010) – валовая выручка за соответствующий год.
ОДР = ДР1 / ДР2 Где ОДР – относительная доля рынка; ДР1 (2) – доля рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» соответственно.
Таблица 3.6
Данные о валовой выручке и доли рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» (2010-2011 гг.)
Наименование продукции
Валовая выручка, тыс. руб.
Доля рынка, %
2010
2011
ООО «Мечта»
ресторан «Чинар»
1.Пиццы
2150
2540
24
22
2.Горячие блюда
1180
1260
10
16
3.Салаты
1220
1650
17
12
4.Японская кухня
980
970
8
10
5.Супы
1010
1150
11
7
6.Десерты
750
640
9
8
7.Горячие напитки
520
640
12
12
8.Коктейли
700
550
8
13
9.Алкогольные напитки
600
420
5
9
Всего:
9110
9440
Данные расчетов внесем в таблицу 3.7.
Таблица 3.7
Данные о темпах роста продаж и относительной доли рынка ООО «Мечта»
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ТР
1,18
1,07
1,35
0,99
1,14
0,85
1,23
0,79
0,7
ОДР
1,09
0,63
1,42
0,8
1,57
1,13
1,0
0,62
0,56
26,9
13,3
17,5
10,3
12,2
6,8
6,8
5,8
4,4
Примем за номинальные координаты ТР = 1 и ОДР = 1. Это будет значить, что относительная доля рынка нашей организации и основного конкурента будут одинаковыми и рост рынка не наблюдается. Теперь начертим ось координат, которая будет отражать зависимость темпа роста и относительной доли рынка, (см. рис. 3.2.) и проведем через точки (1;0) и (0;1) прямые, которые разобьют нашу ось координат на 4 рыночных сегмента («вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»). Далее отметим полученные нами 8 точек (СЗХ).
Рис. 3.2. Матрица BCG.
Далее определим возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Стоит отметить, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
В данном разделе курсовой работы приводятся основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. Следует составить перечень мероприятий, обосновать их необходимость, раскрыть содержание, определить затраты труда и времени на их осуществление.
Заключительным этапом этого раздела является построение календарного плана – графика осуществления мероприятий по реализации стратегии. Пример плана-графика приведен в табл. 3.8.
Таблица 3.8
План-график осуществления мероприятий по реализации стратег
3.3. Разработка плана маркетинга
Целью данного раздела является разработка планов действия и расширения на ближайшие 2 года, в основе планов лежит получение большей прибыли, расширение ассортимента, новые филиалы.
План маркетинга:
Планируется участие в выставке – 85000 руб. (в апреле - мае)
Планируется затрачивать на рекламу около 75000 руб. ежеквартально
Проведение учебных семинаров для дилеров и дистрибьюторов два раза в год - общей стоимостью 95000 руб. (в мае и ноябре)
Таблица 3.9
Затраты на рекламу
№
Вид рекламы
Стоимость
Период проведения
Стоимость за весь год
1
Реклама в газетах
500
12 мес
6000
2
Рекламные проспекты
3000
Май-июль
9000
3
Проведение акций и розыгрышей
4500
январь
4500
4
Спонсорство молодежных музыкальных фестивалей
8000
апрель
8000
Наша фирма, как и любая другая на рынке РФ, для привлечения клиентов должна использовать такое средство как реклама. Основные способы рекламы, которые будут использоваться нашей фирмой:
Оригинальная вывеска, сделанная в цветовой гамме фирменного стиля, с нашим логотипом и нашими данными;
Рекламные проспекты, которые будут распространяться специально нанятыми промоутерами;
Реклама в газетах, в рекламных блоках компьютерной техники, в некоторых самых популярных газетах на первых страницах.
Проведение акций и розыгрышей среди наших покупателей;
Спонсорство молодежных музыкальных фестивалей.
Проведение учебных семинаров требуется для поднятия профессионализма наших работников и фирм, которые находятся в тесном с нами сотрудничестве. Семинар будет длиться около недели, поэтому все затраты на проезд, проживание и питание наших участников включено в статью затрат на проведение данного семинара.
Кафе «Мечта» принадлежит к группе частных фирм. Рыночная ниша (индивидуальный, ориентированный на клиента развлекательный сервис в России) достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных туристических фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время фирма привлекает клиентов по прямым контактам с нами или по рекомендации. Кафе ООО «Мечта» занимается поиском иностранных партнеров целью увеличения объемом работы путем установления контактов с западными фирмами, что, в конечном счете, привело бы к увеличению прибыли. Фирма предлагает также свои услуги местным фирмам для получения дополнительных средств, идущих на развитие фирмы.
Главной задачей концепции является:
размещение сети предприятий общественного питания, обеспечивающей для населения услугу питания в соответствии со стандартом проживания, который включает в себя:
обеспеченность пешеходной доступности услуги питания для населения не более 10 минут (или 500 метров);
обеспечение гарантируемых значений по услуге питания (40,3 пос./мест на 1 000 жителей) и достижение целевого значения (60 пос. /мест на 1 000 жителей).
Решение поставленных задач
1. Введение в территориальные строительные нормы, в градостроительную документацию требований:
- по обязательному размещению нежилых помещений на первых этажах зданий, выходящих на красные линии кварталов;
- по обязательному обеспечению транспортной доступности и пропускной способности предприятий общественного питания.
2. Зонирование, разработка и реализация адресных программ размещения объектов общественного питания.
3. Внесение изменений в нормативную базу, обязывающих при принятии решений о выделении земли, помещений руководствоваться нормативами стандартов проживания, обеспечивающих транспортную доступность и пропускную способность.
4. Мониторинг выполнения нормативов стандартов проживания.
В основу маркетинговой деятельности ООО «Мечта» должно быть положено единство трех целей, достижение и успешное достижение которых является гарантом устойчивого получения прибыли:
- высокопрофессиональное обслуживание
- сохранение традиций
- создание потребителя
В рамках первого направления предполагается выполнение следующих задач:
1. четкое распределение обязанностей и функций между обслуживающим персоналом с целью обеспечения экономии личного времени гостя,
2. создание системы стимулирования и поощрения персонала за качественное выполнение работы, с целью создания у гостя положительных отзывов о работе ресторана,
3. создание системы обслуживания по телефону, с целью упрощения процедуры принятия заказа и его выполнения,
4. создание благоприятной атмосферы для отдыха посетителей.
В целях соблюдения санитарно-гигиенических требований, предъявляемых к предприятиям такого типа, разработан «скользящий график» ремонта.
ООО «Мечта» создан и работает по принципу «Не заставляй покупать то, что производишь, а производи то, что захотят купить».
Создание потребителя является основополагающим в деятельности ООО «Мечта».
ООО «Мечта» отличается от других предприятий общественного питания тем, что это кафе для людей с достатком средним и выше среднего и его прямыми конкурентами являются кафе элит класса, заинтересованные в достижении одной и той же цели: удовлетворения потребителей с достатком средний и выше среднего.
К потенциальным конкурентам относятся все заведения общественного питания, находящиеся в непосредственной близости от ООО «Мечта» по географическому расположению.
Кафе ООО «Мечта» предоставляет стандартизированный сервис, основанный на разработанных корпоративных стандартах. В отличие от заведений быстрого обслуживания, скорость обслуживания здесь не имеет ключевого значения, а предоставляемые дополнительные услуги имеют более широкую номенклатуру. Как показали исследования, стандарты сервиса, применяемые в кафе, в основном сводятся к последовательности выполнения определенных операций и временным параметрам.
Залогом успеха кафе является не только технологические и управленческие аспекты деятельности, но и удовлетворение социально-психологических потребностей гостя.
Девизом кафе является идея о создании качественно нового предприятия общественного питания.
Необходимо решить следующие задачи:
Формирование корпоративной культуры как фактора обеспечения лояльности гостей.
Обеспечение лояльности гостей на основе исследования целевых групп потребителей и их предпочтений.
Активное использования СМИ как средств коммуникации с потребителем, а также привлечение редакций СМИ к долгосрочному сотрудничеству
Предоставление консультаций гостям по интересующим их вопросам
Акцентирование в рекламных выпусках на современные тенденции в сфере общественного питания и их использовании на данном предприятии
Разработка индивидуального меню для каждой из целевых групп
Разработка гибкой политики цен и предоставление скидок
Периодическое проведение опросов и анкетирования.
Принципиально важным в конкурентной борьбе является создание собственного неповторимого имиджа. Основными элементами, с помощью которых образуется имидж кафе являются:
индивидуальная продажа продукции (услуги)
визитные карточки, факсовые сообщения, рекламные материалы
формирование общественного мнения
связь с общественностью
Расположение кафе в помещениях, которые специально оборудованы и приспособлены для предоставления услуг в сфере общественного питания существенно сокращают расходы на переоборудование и оснащение их всем необходимым.
С целью обеспечения единства имиджа внутренний облик кафе, униформа обслуживающего персонала и дизайн меню (его внешнее оформление) гармонично дополняют друг друга, создавая тем самым у гостя положительные эмоции. Эффектное использование фасадов помещений кафе обеспечивает привлечение большего количества потенциальных клиентов, посредством использования такого импульса как любопытство, «влияние минуты».
При осуществлении своей торговой деятельности кафе использует услуги официантов, которые напрямую имеют дело с гостями, т.е. по сути это «лицо фирмы». Поэтому помимо знания технологии производства продукции и предлагаемых услуг, к обслуживающему персоналу предъявляются следующие требования:
умение вырабатывать позитивное мышление (о клиенте)
постоянный поиск компромисса между желаниями гостя и целями кафе
умение избегать конфликтных ситуаций при общении с клиентом
улыбка
вежливость и такт.
Вежливое и внимательное обслуживание - один из главных слагаемых культуры успешного кафа. Профессиональное обслуживание гостя, аккуратная сервировка стола, уютное освещение в зале кафе - всё это создает неповторимую теплую атмосферу заведения, определяет его стиль и ранг.
Гости кафе ООО «Мечта» покупают не просто еду или напитки, они также приобретают определенный социальный опыт. Работники кафе могут помочь клиентам превратить ординарный обед или коротание времени с бокалом вина в приятное, запоминающееся событие. Хорошо подготовленные официанты, признающие смыслом своей работы качественное обслуживание клиентов, будут в значительной степени влиять на успех деятельности предприятия.
Сделать гостя лояльным может только лояльный персонал. Любые усилия по продвижению заведения и привлечению в него новых гостей бесследно пропадут, если аудитория откликнется на ваш призыв, а хостесс или администратор, или метрдотель, или старший официант, встречающий посетителей, все разом перечеркнет. Например, проигнорирует приход, не проводит к столику, не поинтересуется, какой зал предпочитает пришедший - для курящих или некурящих. Лень, хамство, равнодушие, ложь и некомпетентность персонала контактной зоны никак не дружат с лояльностью потребителей. Поэтому мотивация сотрудников, обслуживающих гостей кафе или кафе, также важна, как их обучение сервису.
Самым важным является необходимость в создании маркетингового отдела, для грамотного управления маркетингом на предприятии и решение основных маркетинговых задач, таких как:
1) мониторинг и систематизация информации о рынке: конкуренты (цены, новые услуги, изменения в работе), целевые сегменты рынка, изменение в макроэкономике;
2) сбор информации и подготовка проектов типовых управленческих решений: маркетинговая стратегия, ценообразование, планы продвижения продукции/услуг и т.д.;
3) проведение маркетинговых исследований по новым услугам и различным идеям по улучшению бизнеса;
4) позиционирование услуг и сегментирование рынка;
5) рекламная деятельность;
6) диагностика проблем бизнеса и формулировка собственных задач, планирование собственной деятельности предприятия.
Заключение
Данная работа является результатом применения теории стратегического маркетингоа на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО «Мечта»: ООО «Мечта» обеспечивает определённый сегмент населения города Екатеринбурга достойной кухней со всего мира, великолепным кофе, продукцией общественного пинания, пиццей и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
Видение предприятия – стать лучшей российской универсальной кафе-закусочной, и продавать здоровую и качественную пищу, экологически чистые и полезные для здоровья продукты.
Главной стратегической целью ООО «Мечта» является к 1 января 2012 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2012 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора. Цель утверждена на общественном собрании управления ООО «Мечта» 1 декабря 2010 года.
ООО «Гудцайт и Сыновья» имеет достаточно высокую степень готовности к реагированию на текущее прогнозное состояние внешней среды. В ходе анализа привлекательности отрасли было выявлено, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций.
Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «Мечта» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.
В ходе портфельного анализа были определены возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Также было установлено, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.