Маркетинг в антикризисном управлении. Функции, задачи, методы.

Содержание

Введение
1 Теоретические основы маркетинга в антикризисном управлении предприятием
1.1 Понятие и роль маркетинга в антикризисном управлении
1.2 Задачи, функции и методы антикризисного маркетинга
1.3 Общая характеристика основных принципов и этапов антикризисного маркетинга
2 Анализ основных императив маркетинговых антикризисных стратегий
2.1 Антикризисная маркетинговая стратегия как основа антикризисной бизнес-стратегии предприятия
2.2 Анализ основных этапов разработки антикризисной стратегии маркетинга
2.3 Анализ основных видов маркетинговых антикризисных стратегий
3 Оценка опыта использования маркетинга в антикризисном управлении российскими и зарубежными предприятиями
3.1 Основные направления использования антикризисного маркетинга российскими и зарубежными предприятиями
3.2 Основные правила эффективной реализации принципов маркетинга в антикризисном управлении
Заключение
Список использованной литератур

Маркетинг в антикризисном управлении. Функции, задачи, методы.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия (SWOT-анализ).
3. Определение «узких мест» в маркетинге.
4. Выявление способов употребления продукции предприятия.
5. Выявление возможных покупателей продукции предприятия.
6. Выявление влияния имиджа на продажи.
7. Оптимизация позиционирования продукции (фирмы, марки):
- оптимизация ассортимента (если необходимо);
- формирование (укрепление) оптимального имиджа;
- оптимизация каналов сбыта, ценовой политики.
8. Формирование программы бизнес-коммуникаций и оперативных планов их осуществления.
9. Контроль осуществления маркетинговых программ, стратегии. Корректировка на основе результатов9.
Подводя итог выше сказанному, необходимо отметить, что кризис обычно протекает в две фазы: после резкого ухудшения ситуации наступает период постепенной стабилизации (адаптация и овладение обстановкой). К началу второй фазы антикризисная маркетинговая стратегия должна быть четко определена и принята к реализации. Именно маркетинговый подход к решению основных проблем фирмы в период кризиса поможет ей не только минимизировать последствия, но и продолжать активную коммерческую деятельность. При этом конкретные меры, принимаемые в рамках программы антикризисного маркетинга, зависят от конкретной ситуации, величины предприятия и специфики его деятельности.
.
2 Анализ основных императив маркетинговых антикризисных стратегий
2.1 Антикризисная маркетинговая стратегия как основа антикризисной бизнес-стратегии предприятия
При рациональном антикризисном управлении важно максимизировать адаптивную способность маркетинга – его способность быстро «подстраиваться» под изменяющуюся предпринимательскую среду и создавать перспективные предпринимательские возможности. Эти возможности проявляются за счет способности системы маркетинга:
- отражать динамические тренды рынка;
- прогнозировать развитие рыночных факторов;
- перестраивать свои цели, задачи, функции, инструменты в соответствие с изменениями предпринимательской среды;
- определять рыночные возможности и угрозы, моделируя адаптацию к ним своего поведения.
Антикризисная маркетинговая стратегия, как часть антикризисной бизнес-стратегии предприятия, призвана увязать интересы предприятия и, в частности, его собственников, с изменениями внешней предпринимательской среды. С этой точки зрения маркетинговую стратегию можно считать относительно некапиталоемкой процессной инновацией в антикризисном управлении. Более того, эффективная антикризисная маркетинговая стратегия способна без снижения эффекта генерации доходов сократить издержки на сбыт и продвижение (бюджет маркетинга).
Антикризисная стратегия маркетинга реализуется путем использования определенных маркетинговых инструментов, таких как:
- приведение объемов и структуры производства, системы ценообразования в соответствии с фактическим и прогнозируемым состоянием рынка;
- сегментация рынка и выделение наиболее маржинальных или дополнительных сегментов потребителей;
- совершенствование качества и других факторов потребительской ценности продуктов в соответствие с запросами целевых групп потребителей;
- оптимизация каналов и способов продаж;
- использование дополнительных каналов продвижения, в частности, инструментов малозатратного «партизанского» маркетинга и др.10
2.2 Анализ основных этапов разработки антикризисной стратегии маркетинга
При разработке антикризисной стратегии маркетинга важно учитывать следующие группы факторов внешней и внутренней предпринимательской среды:
- основные тенденции развития макро и микросреды (рекомендуется использовать принципы сценарного моделирования);
- интересы собственников;
- ресурсные и бюджетные ограничения;
- интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и др.);
- модели поведения конкурентов;
- имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса11.
Основным этапом разработки антикризисной маркетинговой стратегии
является оценка потенциальной емкости рынка кризисного предприятия. Емкость рынка зависит от многих факторов: наличия в регионе предприятий – конкурентов, производящих подобную продукцию, спроса на продукцию, качества производимых товаров, платежеспособного спроса населения и т.д.
Емкость рынка для данного предприятия характеризуется максимально возможным объемом сбыта его продукции в течение года. В соответствии с этим предприятию необходимо корректировать структуру уже производимых товаров, намечать сдвиги в ассортименте выпускаемой продукции, прогнозируя полезность товара на рынке12.
Размер кризисного предприятия определяется территорией, на которой сбывается его продукция. Важная составляющая маркетинговой антикризисной стратегии – ценовая политика. При формировании такой политики важны как цены уже сложившиеся на данном рынке на данную продукцию, так и предлагаемые цены. Наиболее рационально прогнозировать динамику цен продукции предприятия с учетом уровня издержек, объемов продаж продукции, типа рынка.
Второй этап разработки антикризисной стратегии – оценка потенциальной выручки от продаж, то есть той доли рынка, которую кризисное предприятие надеется освоить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать с учетом объемов производства предприятия.
В результате такого анализа, который по существу является целевым маркетинговым исследованием, можно рассчитать перспективы кризисного предприятия. При этом необходимо отметить, что этот расчет не обязательно оправдывается в первый месяц работы.
Третий этап разработки антикризисной стратегии – прогноз объемов продаж. На этом этапе предстоит оценить максимально возможный объем реализации при имеющихся условиях деятельности предприятия, возможных затратах на рекламу, при том уровне цен, который предприятие намерено установить, и как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, что особенно важно для оценки возможностей погашения задолженностей предприятия13.
Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов, самые сложные из которых предлагают использование больших массивов статистической информации, методов математического моделирования, компьютерной техники, проведение маркетинговых экспериментов и, соответственно, требуют крупных затрат. Это необходимо крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка может повлечь миллионные убытки. В тех же случаях, когда речь идет о кризисных предприятиях, ограниченных в средствах, рекомендуется использовать экспертные оценки, опирающиеся на профессиональный опыт или опыт специалистов – конкурентов.
Достаточно важно определиться с ценой, по которой покупатели будут согласны устойчиво приобретать продукцию предприятия, не обращая внимание на предложение конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. Для обоснования эффективной ценовой стратегии для кризисного предприятия необходим учет многих факторов: сложившихся издержек, возможностей их снижения, уровень цен, установленный на сходные товары, регулирующее воздействие государства, возможности скидок и т.д. В общем, должен действовать принцип: цены должны быть выше издержек производства и обращения. Однако верхний уровень цен устанавливается, исходя из критерия максимума выручки, которая может изменяться при существенном повышении цен.
Допускается в течение некоторого периода поддержание цены на уровне ниже издержек. Такие демпинговые цены используются, как правило, для проникновения на рынки. Однако продолжительное время на таком уровне они оставаться не могут.
Практика показывает, что при установлении цен кризисным предприятиям необходимо учитывать реакцию предприятий – конкурентов. Очевидно, что оценка конкурентов – важная составляющая разработки антикризисной стратегии. Для обеспечения конкурентоспособности предприятие может выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что и у конкурентов, более качественного или более универсального товара). Либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным предпродажным и послепродажным сервисом).
Анализируя деятельность конкурентов, необходимо стараться учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничиваться только ценой и основными качественными характеристиками. Важно оценить, что на самом деле важно для будущих клиентов и как возможно удовлетворить их потребности с большой выгодой для кризисного предприятия.
Подводя итог выше сказанному, необходимо отметить, что для обеспечения успеха в финансовом оздоровлении предприятия необходим анализ информации о законодательных ограничениях, которая включает перечень документов, регламентирующих отдельные виды деятельности предприятия, важные для укрепления его позиций на рынке. Сюда относятся различные ограничения по проникновению на рынок – таможенные, налоговые, лицензионные, а также государственное регулирование цен и тарифов, наличие мобилизационных мощностей, мобилизационных запасов и т.п.
2.3 Анализ основных видов маркетинговых антикризисных стратегий
Содержательно все варианты антикризисной стратегии маркетинга могут быть разделены на три основные вида, представленные в таблице 2.1.
Первый вид антикризисной стратегии маркетинга может быть использован предприятиями со следующими характеристиками:
- рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;
- рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;
- предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий высокой потребительской ценностью (качеством);
- конкуренция на рынке относительно не развита;
- предприятие имеет финансовые резервы;
- реклама дает высокую отдачу;
- экономические входные барьеры высоки14.
Таблица 2.1 – Основные виды антикризисной стратегии маркетинга15
Возможные стратегии
Маркетинговые инструменты
Товаропотоки
Затраты на маркетинг
Цены
Продвижение
Расширение рынка сбыта, выход предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта
Средней интенсивности, с тенденцией к росту
Высокие
Гибкие
Агрессивное
Утверждение предприятия на освоенных рынках, удержание позиций. Рост или сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта
Интенсивные
Средние
Высокие или средние
Устойчивое, постоянное давление на рынок
Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или минимизация потери рыночной доли
Средней интенсивности
Невысокие
Средние или низкие
Пассивное
Второй вариант антикризисной стратегии подходит для давно и стабильно работающих предприятий со следующими характеристиками:
- рынок сбыта (сфера потребления) находится в зрелой фазе;
- рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную емкость);
- предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;
- у предприятия имеются определенные финансовые резервы;
- продукт или иные значимые для потребителей инструменты маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;
- инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает умеренную отдачу);
- факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая цена16.
Наконец, третий вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей ситуации:
- рынок сбыта (сфера потребления) находится в фазе спада;
- предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной клиентской базой;
- у предприятия имеются ограниченные финансовые резервы;
- основной фактор, формирующий спрос на данном рынке – низкая цена;
- инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает отдачи); продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами17.
Таким образом, маркетинговая стратегия является важной составляющей системы антикризисных мер по преодолению несостоятельности предприятия – должника. Механизм ее реализации включает следующие методы и приемы, инструменты и технологии:
- регулирование объемов производства в соответствии с емкостью рыночной «ниши»;
- селективную (посегментную) дифференциацию товара;
- сертификацию качества и рыночное позиционирование предлагаемых на рынок товаров;
- снижение издержек за счет исключения посредников;
- организацию прямых контрактов с поставщиками;
- реализацию методики функционально-стоимостного анализа и др.
3 Оценка опыта использования маркетинга в антикризисном управлении российскими и зарубежными предприятиями
3.1 Основные направления использования антикризисного маркетинга российскими и зарубежными предприятиями
Рассмотрим опыт использования антикризисного маркетинга российскими и зарубежными предприятиями.
Одним из наиболее важных направлений антикризисного маркетинга является определение «узких» мест в маркетинге. Некоторые компании в процессе реализации данного направления выяснили, что продукт предприятия обладает значительным потенциальным рынком сбыта, но при этом необходимо:
- изменить аудиторию, на которую нацелена реклама;
- изменить каналы сбыта;
- кардинально изменить имидж фирмы;
- сменить ценовую политику.
В качестве примера антикризисного маркетинга на основе изменения ценовой политики можно привести фирму «Мерседес-Бенц», которая вышла из кризисной ситуации (низкие продажи и последовавшие убытки), повысив цену на свои автомобили и тем самым сумев перевести автомобили из категории среднего класса в категорию автомобилей высшего класса и класса люкс. Поскольку при более низких ценах эти автомобили не воспринимались покупателями как продукция высшего класса, то повышение цены в данном случае улучшило позиционирование товара и «гармонизировало» имидж фирмы и ее продукта.
Примером антикризисного маркетинга на основе изменения системы сбыта могут являться многие крупные российские промышленные предприятия, которые в результате перестройки оказались «в сетях» дистрибьюторских фирм (предприятие заключало договор с фирмой об исключительном праве на продажу продукции предприятия, а фирма начинала диктовать свои условия, заставляя предприятие продавать продукцию по низкой цене, тем самым, фирма получала сверхприбыль, а предприятие оказывалось в кризисной ситуации). Отказ от такой системы сбыта и создание собственной службы способствовал выходу из кризиса многих российских предприятий.
В качестве примера предприятия, вышедшего из кризиса, в результате кардинальной смены имиджа необходимо привести кондитерскую фабрику «Ударница», которая специализируется на выпуске зефира, пастилы и мармелада. В России данные продукты являются нишевыми:
- зефир потребляет около 7% населения;
- пастилу менее 1%.
При этом для сравнения необходимо отметить, что шоколад потребляют более 70% населения18.
В советские времена фабрика стабильно занимала первое место в своей отрасли. Ситуация изменилась в 90-е гг., когда на кондитерский рынок вышли крупные иностранные компании, а многие российские производители начали «раскручивать» свои марки. В результате появилось достаточно много сильных брендов, проводились широкомасштабные рекламные компании. Фабрика не развивала бренды, и ей становилось все труднее удерживать лидирующее положение.
К концу 90-х гг. руководители фабрики отчетливо поняли, что рискуют окончательно потерять потребителей, несмотря на достаточно высокое качество производимой продукции. Необходимость активной антикризисной маркетинговой политики была очевидна.
В 2001 г. «Ударница» запустила рекламу производимого зефира в шоколаде под девизом «Вершина мастерства от фабрики «Ударница». Но данная кампания не привела к желаемым результатам. Тогда руководители фабрики обратились за помощью к консалтинговой компании BCG.
Консультанты предложили создать единый для всей продукции фабрики бренд. Основой зонтичного бренда должен был стать самый известный продукт фабрики – зефир в шоколаде. Программа по созданию и выводу на рынок зонтичного бренда должна была занять около трех лет.
Исследования показали, что «Ударница» как корпоративный бренд воспринимается хорошо: он ассоциируется с проверенным советским качеством давно работающего предприятия. Но слово «Ударница» вызывало ассоциации не с зефиром, а с девушкой в платочке и красным флагом.
Для нового бренда были предложены несколько концепций: «семейный праздник», «полезно для здоровья», «ориентация на женскую аудиторию» и т.д. Ориентация на женскую аудиторию была наиболее подходящей: 85% потребления зефира приходится на женщин в возрасте от 25 до 50 лет19.
Основная идея продукта состояла в следующем: нежный, легкий, менее калорийный по сравнению с шоколадом. Было выбрано название «Шармэль», слоганом стала фраза, часто звучащая на фокус-группах – это маленькая женская радость. В рекламном ролике решено было показать красивую жизнь без забот и проблем. На создание названия, упаковки и ролика ушло около года. Ролик был запущен в начале 2003 г. на центральных телеканалах, в Москве и Санкт-Петербурге кампания была подкреплена наружной рекламой.
Уже на второй месяц после запуска рекламы продажи выросли в три раза по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.
Затем фабрика выступила информационным спонсором популярного женского сериала «Секс в большом городе». В результате возникла комбинация «Секс в большом городе – маленькая женская радость. Бренд стал хорошо известен.
Фабрика стала продвигать под этой маркой обычный зефир и пастилу. С этой целью был снят новый ролик, в котором объяснялось, что зефир не повредит женским талиям, а пастила только добавит им изящества.
Таким образом, «Ударница» добилась стабильно высоких объемов продаж и резко повысила узнаваемость фабрики. Создав сильный зонтичный бренд и расширив ассортимент продуктов, она сделала значительный антикризисный маркетинговый ход.
Однако в российской и зарубежной практике имеются значительное количество компаний, которым кардинальная смена имиджа не только не способствовала улучшению финансового положения, но и привела к его ухудшению.
В качестве примера рассмотрим негативный опыт по смене имиджа в кризисной ситуации мебельной компании «Шатура».
В корпоративной истории подмосковной «Шатуры» последние годы стали эпохой непрерывных перемен. В начале 1990-х с помощью консультантов из McKinsey и итальянской KAST из советского предприятия «Шатура» преобразилась в современную рыночно ориентированную компанию. К середине 2000 г. в «Шатуре» завершился последний этап реструктуризации: балаковская и шатурская фабрики были выделены в отдельные бизнес-единицы, а коммерческая служба преобразована в торговую компанию, обеспечивающую продажи продукции двух предприятий. Через розничную сеть «Шатуры» (около 300 франчайзинговых магазинов) продается около 11% российской мебели20.