Оптимизация расходов в IT-компании

Курсовая работа / проект
Оптимизация расходов в IT-компании

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты телекомьютинга
2. Основные направления в области телекомьютинга
3. Рекомендации по внедрению телекомьютинга в IT компании «Сидиф».
Заключение
Литература
Приложение

Оптимизация расходов в IT-компании

Сотрудника мотивируют в том числе уникальность деятельности в компании, значимость результатов для компании
Мотивация основана на финансовых результатах. Затраты на переключение у телесотрудников данного типа минимальны. Необходим упор на внутренние содержательные мотиваторы
Передача знаний
Разработка специальных инструментов, позволяющих извлекать, накапливать, сохранять и передавать знания, навыки и опыт, являющиеся основным ресурсом компании
Необходима эффективная передача знаний между телесотрудниками и традиционными сотрудниками
Передача знаний осуществляется очень неэффективно. Необходима разработка интегрированных систем управления знаниями, формализация знаний в связи с высокой мобильностью персонала
Доверие
Основой эффективной деятельности является доверие. В основе довериялежат высокий профессионализм, высокий уровень ответственности и уважение к коллегам
Высокое доверие существует между телесотрудниками и менеджерами, более низкое между телесотрудниками и традиционными сотрудниками
Доверие имеет невысокое значение. Важную роль играют личность менеджера, имидж компании
Социальная эффективность
Отмечается высокая степень внутренней удовлетворенности трудом, высокое качество жизни
Одной из важнейших проблем более низкого значения показателя выступает личная и профессиональная изоляция
Наиболее низкий уровень социальной эффективности
Экономическая эффективность
Отмечается высокий уровень производительности и вследствие этого более высокая эффективность по сравнению с конкурирующими компаниями
Экономическая эффективность высокая, хотя ниже, чем в первом кластере
Телесотрудники не являются основной производительной силой, компании демонстрируют высокую экономическую эффективность
Таким образом, на основе приведенного комплексного сравнительного анализа трех типов виртуальных организаций можно сделать следующие выводы:
1. Для компаний первого типа «Сеть профессионалов» основным фактором перехода компаний к виртуальному типу является существенное повышение производительности труда, благодаря работе телесотрудников в оптимальном месте в оптимальное время, а также объединение в сеть профессионалов. Наиболее эффективными HR-инструментами являются следующие: отбор, коммуникации, вознаграждение и условия рабочего места.
2. Для компаний второго типа «Ключевые сотрудники» основным фактором перехода компаний к виртуальному типу является привлечение лучших специалистов вне зависимости от географических условий. Наиболее эффективными HR-инструментами являются горизонтальное продвижение, коммуникации и вознаграждение.
3. Для компаний третьего типа «Рациональные компании» основными факторами перехода компаний к виртуальному типу являются стремительное сокращение издержек и гибкость организации. Наиболее эффективными инструментами управления персоналом выступают коммуникации и условия рабочего места.
3. Рекомендации по внедрению телекомьютинга в IT компании «Сидиф».
Организация телекомьютинга в данной работе рассматривается как оптимизация расходов в IT компании на примере фирмы «Сидиф». Особенности IT бизнеса состоят в том, что это бизнес в сфере услуг – разработка программного обеспечения для корпоративных клиентов. Поэтому максимально важным аспектом деятельности фирмы является предоставление клиенту максимально возможный уровень сервиса и комфортности. Обычно компания, оказывающая услуги в IT области, состоит из фронт-офиса, где осуществляется работа с клиентами, и бэк-офиса, который действует с целью обеспечения работы фронт-офиса и состоит из вспомогательных и хозяйственных служб. Поскольку важной задачей является обеспечение максимального комфорта для клиента, фронт-офис располагается в центре города, максимально близко к основным магистралям. Правда, при этом руководство фирмы должно учитывать, что цена за аренду офиса в этом случае приближается к максимально возможной. Естественно, что размещение там же бэк-офиса сопряжено с излишними финансовыми потерями, которые ни одна компания не может себе позволить. Гораздо выгоднее расположить обслуживающие подразделения удаленно, обеспечив бесперебойную связь внутри компании с помощью передовых технологий. Таким образом, специфика компаний, оказывающих услуги в IT области состоит в том, что они как бы изначально предназначены для применения идеи телекомьютинга. Поэтому рассмотрение IT фирмы в данной работе имеет свои основания и представляет несомненный интерес.
Организационная структура ООО «Сидиф» имеет жесткую иерархическую структуру, представляющую собой модель прямого подчинения, характерную для «дендритной» структуры. Функции подчинения и контроля, обуславливающие связи между звеньями и работниками, зависят от уровня звена в иерархии. В рамках осуществления своих обязанностей каждое звено обладает привилегией контроля по отношению к нижестоящему звену. Объектом контроля в данном случае является выполняемая работа, являющаяся частью технологического процесса.
Более подробно организационная структура рассмотрена на рис. 1
Рис. 1
Ген. Дир+Исп. Дир.+Фин. Дир+Глав.бух+Нач.АХО=5 чел.
Хоз.сл.+Оф.мен.+Приемная+Бух.+Сисадмин+Гр. IT =11 чел.
Гр. Привл.+Гр. Разм.+Менеджеры=16 чел.
16+11+5=32 чел.
Как видно из рисунка, общая численность работников в офисе ООО «Сидиф» составляет 32 человек, из них 6 человек могут работать в режиме удаленного доступа: менеджеры по поиску, и 28 человек уже работают в таком режиме: программисты.
В условиях кризиса, когда большинству компаний придется искать пути снижения операционных расходов, сокращать персонал и закрывать региональные офисы, внедрение телекомьютинга может стать средством сохранения текущего статуса при существенном сокращении расходов. А гибкость системы телекомьютинга, интегрированной со средой распределенного защищенного доступа к корпоративной сети, позволит непрерывно вести бизнес в любых условиях — и даже заметно экономить на аренде офисных помещений, которые в ряде случаев окажутся просто ненужными. Например, центр обработки вызовов, укомплектованный работающими на дому операторами, обойдется существенно дешевле традиционного — если, конечно, грамотно организовать их работу и взаимодействие с центральным офисом [15, p. 109].
IT-компания Сидиф размещается в двух шагах от Лубянской площади. Это центр Москвы. По утверждению неназванного источника, офис на Малом Черкасском переулке площадью 250 кв.м. обходится в 5000 евро в месяц.
Для дальнейшего рассмотрения вопроса необходимо выяснить, как используются эти площади, потому что нельзя просто поделить количество квадратных метров на количество работающих (26 человек). Для этого сведем в таблицу сведения о помещениях в офисе.
Табл. 3.
Офисные помещения ООО «Сидиф»
Помещение, его назначение
Площадь, кв. м.
Занято сотрудниками, кв.м.
Кабинеты руководителей (2 шт)
12 + 14 = 28
28
Комната переговоров
22
Холл
38
Приемная (занято сотрудниками)
15
15
Приемная (предназначено для клиентов)
33
Помещение бухгалтерии
26
26
Помещение АХО
20
20
Помещение службы IT
22
22
Помещение кураторов
25
25
Коридоры, места общего пользования
21
Итого
250
136
Имеем 28+15+26+20+22+25=136 кв. м. занято сотрудниками.
Как видно, далеко не все помещения офиса заняты сотрудниками, очень велики помещения, предназначенные исключительно для клиентов: за престиж надо платить. Даже помещения директоров не выглядят очень вместительными.
Тогда имеем 136/32 = 4,25 кв. м – эту площадь занимает один сотрудник.
Один метр стоит 5000/250 = 20 евро в месяц.
Тогда 20*4,25 = 85 евро, в эту сумму обходится фирме месячное пребывание одного сотрудника в офисе. Экономия на 6 человек (стр. 6) составляет 85*6=510 евро в месяц. Это – реальная ситуация. Если же рассматривается гипотетическая ситуация, при которой берутся в расчет 102 сотрудника, которыми только планируется увеличить штат предприятия, то, предоставляя работу по системе телекомьютинга 102 сотрудникам, фирма экономит 85*102 = 8670 евро ежемесячно.
При этом серьезное сокращение офисных платежей — далеко не единственный выигрыш. Отпадает необходимость и в других «нагрузочных» расходах — покупке мебели, компьютеров, оргтехники, организации питания. По различным подсчетам, в этом случае тотальная экономия небольшой компании может достичь 2,5 млн руб. в год.
Но есть и еще один уровень экономии. В предыдущих двух уровнях расчет проводился исходя из определения затрат. Однако для бизнеса важны не затраты сами по себе, а их соотнесение с прибылями. Таким образом, можно спрогнозировать, какую прибыль дает увеличение количества менеджеров, работающих с клиентами в офисе. Фактически можно считать, что именно они приносят фирме выручку, выраженную в стоимости контрактов. При этом они обеспечивают минимальную рентабельность в 20%.
Тогда в грубом приближении можно считать, что каждый менеджер приносит в месяц 85*20% = 17 евро (Здесь не учитывается его зарплата). Соответственно, если увеличить количество сотрудников, прибыль ощутимо возрастет, но расходы на менеджеров возрастут в еще большей степени: ведь содержание офиса потребует увеличения инфраструктуры по его обслуживанию. К тому же повысятся накладные расходы, расходы на вспомогательный персонал и т.д. Тогда, при увеличении количества сотрудников, можно констатировать, что каждый из них будет приносить меньшую «удельную» прибыль, чем при меньшем количестве менеджеров.
В случае же с работой по принципу телекомьютинга ничего подобного не произойдет. Расходы на содержание менеджеров, работающих в удаленном доступе, практически не возрастают, ведь большинство из них работает без оклада, следовательно, их зарплата заложена в себестоимость заказа на туристические услуги. Таким образом, даже если принять, что у менеджеров, работающих по принципу телекомьютинга, производительность в 2 раза ниже, чем у менеджеров, работающих в штате, увеличение их количества все равно даст ощутимую прибыль без увеличения затрат. Такая ситуация, несомненно, более привлекательна для развития бизнеса.
Среди тех, кто первыми подняли вопрос о необходимости более гибкой и открытой организации рабочего процесса, были специалисты по ИТ. Сегодня работодатели наконец-то осознали, что работа сотрудников отделов ИТ у себя дома обходится дешевле, нежели в офисе. Немаловажен и тот факт, что производительность труда телекомьютеров в среднем на 25% выше по сравнению с производительностью труда служащих, работающих в офисах.
Еще одна статья экономии - затраты на оплату труда. Согласно отчету Center for Digital Culture (www.digitalculturecenter.org) использование телекомьютинга позволяет изменить отношение менеджеров к персоналу с 1 к 6 до 1 к 40, что соответственно влечет сокращение затрат на оплату труда работников среднего звена.
Кроме чисто экономических показателей, для более детального рассмотрения вопроса необходимо остановиться на таком факторе, как удобство и комфортность работы. При этом удобство работы рассматривается с трех сторон: со стороны самих работников, со стороны руководства офиса и наконец, со стороны клиентов, для которых, собственно, все и делается.
Очевидное преимущество телекомьютинга для служащих — это гибкий график работы. Что же касается работодателей, то использование телекомьютинга ведет к существенному снижению их потребности в оборудовании рабочих мест, а также к уменьшению накладных расходов. Кроме того, он позволяет найти и привлечь к работе на благо фирмы талантливых специалистов с большим творческим потенциалом. Предупреждая уход своих наиболее одаренных работников в крупные фирмы-конкуренты, небольшие компании испокон веков предоставляли им возможность работать дома.
Соответствуя принципам нового менеджмента «Следи за результатами, а не за подчиненными!», дистанционная форма работы сотрудников позволяет повысить их мотивацию и эффективность выполнения порученных задач, что в конечном итоге может способствовать росту производительности и повышению рентабельности компании.
Следующим преимуществом удаленной работы западные специалисты называют более широкие возможности гибкой организации труда и гибкого штата. Телеработа позволят привлекать временных исполнителей (наиболее подходящих для решения определенных задач), которые могут находиться за тысячи километров от офиса. Кроме того, компания в состоянии пригласить высококлассных (высокооплачиваемых) профессионалов лишь на время, необходимое для реализации конкретного проекта.
Еще один плюс в пользу применения телекомьютинга, по данным экспертов, - повышение производительности труда сотрудников (по информации Merrill Lynch она возрастает на 10-40%)[12, p. 47]. Во-первых, работа дома может обеспечить наиболее эффективное использование тех временных интервалов, когда организм конкретного сотрудника работает максимально продуктивно. Во-вторых, в условиях отсутствия обычных для офиса помех и прерываний работы «виртуальный сотрудник» лучше концентрируется на выполнении служебных задач. В-третьих, он значительно сокращает (вплоть до нуля) потери времени на дорогу до места работы.
При этом западные эксперты обращают внимание, что мотивация сотрудников при телекомьютинге отнюдь не страдает: как считают психологи, современные служащие стремятся к большей независимости и реализации своего творческого потенциала. А телеработа позволяет им более свободно распоряжаться своим временем, лучше совмещая семейную жизнь и служебные обязанности. Кроме того, такие работники ощущают возросшее доверие со стороны руководства компании, что также является мотивирующим фактором.
Еще один момент: в ряде случаев организация удаленной работы позволяет сохранить высококвалифицированных сотрудников, которые по какой-либо причине (состоянию здоровья, семейным обстоятельствам и т. д.) не могут исполнять свои обязанности в офисе.
И недавние исследования показали, что в компаниях, интегрировавших работу из дома в свои организационные структуры, текучесть кадров уменьшается. А руководство компании British Telecom (где 3,5 тыс. сотрудников работают дистанционно на постоянной основе и 2,4 тыс. исполняют свои обязанности из дома время от времени) заметило, что «виртуальные» сотрудники реже болеют и меньше подвержены стрессам[13, p. 26].
Новая организационная структура ООО «Сидиф» имеет матричную структуру. Это значит, что в отличие от модели прямого подчинения, характерной для «дендритной» структуры иерархического построения, функции подчинения и контроля, обуславливающие связи между звеньями и работниками, зависят не от уровня звена в иерархии, а от функциональных обязанностей каждого звена. В рамках осуществления своих обязанностей каждое звено обладает привилегией контроля, в зависимости от объекта контроля. Объектом контроля в данном случае является выполняемая работа, являющаяся частью технологического процесса.
Такие структуры называются еще авторхическими (от «авторх» - специалист), у которых в основу строения положен примат профессионалов в работе по своему профилю. Такие структуры считаются наиболее интеллектуальными, гибкими и готовыми к любым переменам.
Более подробно новая организационная структура рассмотрена на рис. 2
Рис. 2
Как видно из рисунка, общая численность работников ООО «Сидиф» составляет 128 человек, из них 102 человека работают в режиме удаленного доступа: менеджеры по поиску, менеджеры-координаторы и агенты в странах размещения. Сплошными линиями на рисунке показаны функции подчинения, пунктиром – функции контроля.
Заключение
Телекомьютинг - новое слово в организации труда сотрудников, этот режим позволяет сотрудникам трудиться вне офиса, используя современные технологии для связи с коллегами, передачи и доступа к необходимой информации.
Это стало возможным благодаря бурному развитию телекоммуникационных технологий, базирующихся на интер - и интранете.
Как ни странно, в подобной организации нет ничего нового. Переход от надомной работы к фабричному производству завершился в конце XIX в. Это значит, что более ста лет назад не всем людям приходилось рано вставать и спешить на работу. Вместо этого они оставались в домашней мастерской и занимались своим ремеслом, продавая готовые изделия закупочной компании или розничным покупателям.
Споры по поводу плюсов и минусов надомной работы идут давно. Однако по мере совершенствования коммуникационных технологий и доступа к централизованным банкам данных возражения  находятся все труднее.
Говоря о преимуществах надомной работы, в первую очередь указывают на повышение производительности труда (по некоторым данным, на 15-20%). Это связывают с тем, что дома более спокойная обстановка и не отвлекает болтовня коллег. Кроме того, исчезает необходимость тратить по крайней мере пару часов в день на утомительные поездки туда и обратно.
Если вы хотите внедрить телекомьютинг в компании, не опасайтесь, что все разбегутся по домам, оставив офис пустым. Многие сотрудники не выносят изоляции, другим тяжело работать дома из-за отсутствия внешнего дисциплинирующего воздействия.
Другие преимущества телекомьютинга носят экономический характер. Конечно, большая часть компаний, практикующих работу на дому, оплачивает оборудование для домашних рабочих мест, а также телефонные звонки в офис. Однако в долгосрочной  перспективе это обычно создает экономию. Если сотрудники работают дома постоянно, фирме нужно меньше кабинетов, инвентаря, мебели, сокращаются расходы на оплату электроэнергии и связь. Расходы на установку оборудования (даже для видеоконференций) быстро окупаются за счет уменьшения числа телефонных линий и служебных помещений.
Существует несколько вариантов работы на дому.  Сотрудники могут работать дома постоянно или только часть времени. В первом случае они появляются в офисе раз в неделю или в месяц. Во втором - работают дома (два-три дня в неделю), а остальное время, как обычно, - в офисе.
Как паллиаив телекомьютинга, гибкий график (ГГ) появления и ухода персонала с работы - тоже эффективный инструмент для мотивации персонала к новым трудовым свершениям. ГГ облегчает дорогу на работу и домой, позволяет сотруднику трудиться именно в те часы, когда его работоспособность максимальна.
Основные выводы
Разным сотрудникам нужны разные стимулы для повышения эффективности труда, причем иногда вовсе не те, которые действенны для усиления трудовой мотивации руководства.
Ничто не может заменить повседневного кропотливого управленческого влияния, честного и справедливого отношения к сотрудникам. Никакие подарки, вечеринки, повышения по службе и премии не смогут компенсировать отсутствие этих компонентов.
Литература
1. Либо М. Г. Концепция телеработы как новая форма управления персоналом в организациях виртуального типа в России : Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05: Санкт-Петербург, 2003.
2. Луданик, М. В. Дистанционная занятость на российском рынке труда: формирование, развитие и механизмы регулирования: Дис… .канд. экон. наук: 08.00.05 : Москва, 2006
3. Михантьева М. Клуб внеофисных работников // http://www.hr-portal.ru/node/1972/print
4. По материалам www.telework.report.ru
5. http://www.zoorus.com/articles/46/print/
6. Жданова Н. Интернет-бизнес // http://www.interwork.ru/telerabota/telerabota%202.htm
7. Жданова Н. Интернет-бизнес // http://www.interwork.ru/telerabota/telerabota%202.htm
8. Албитов А., «Прелести телеработы, или Ваш босс по телевизору», Библиотека интернет индустрии i2r, http://www.i2r.ru/static/314/out_5874.shtml
9. fwww.eto.orgV
10. Либо М.Г. Концепция телеработы как новая форма управления персоналом в организациях виртуального типа в России : Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05: Санкт-Петербург, 2003.
11. Abbate, Jane (2009) Inventing the Internet. Cambridge, MA: MIT. Press. 213 р.
12. Berners-Lee, Tim, with Mark Frischetti (1999) Weaving the Web. San Francisco: HarperCollins. 199 р.
13. Castells, Manuel and Kiselyova, Emma (1995) The Collapse of Soviet Communism: The View from the Information Society. Berkley, CA: University of California International Area Studies Book Series. 90 р.
14. Conseil d'Etat (1998) The Internet and Digital Networks. Paris: La Documentation Franchise. 55 р.
15. Fischer, Claude (2002) America Calling. Berkley, CA: University of California Press. 170 р.
16. Gillies, James and Cailliau, Robert (2000) How the Web was Born: The Story of the World Wide Web. Oxford: Oxford University Press. 66 р.