Разработка подходов формирования системы стратегического управления, обоснование ее эффективности развития организации

Введение
Стратегическое управление и анализ компании Procter & Gamble
1 Характеристика организации
2 Анализ внешней среды
3. Анализ внутренней среды
4. SWOT-анализ
5. Портфельный анализ
5.1. Матрица «McKinsey»
5.2. Матрица БКГ
6. Ключевые факторы успеха
7. Стратегическое видение будущего организации
8. Реализуемая стратегия
9. Влияние ключевого персонала на разработку стратегии
10. Необходимость стратегического подхода к управлению
Заключение
Список использованной литературы

Разработка подходов формирования системы стратегического управления, обоснование ее эффективности развития организации

23 %
10,4 %
14,6%
Вспомогательная деятель­ность, издерж­­ки на ед., в % от себестои­мос­ти
Технологическое развитие - 10,8 %
Управление людскими ресурсами (общее управление, развитие и образование сотрудников) – 15%
Юридическое обслуживание, бухгалтерский учет, финансы, планирование и прочие расходы – 11,2 %
Вывод: наибольший вес в структуре затрат составляет процесс производства товара. Здесь многое зависит от политики цен на энергоресурсы, также имеет значение оптимизация технологии производства. Сокращение затрат возможно за счет улучшения и одновременного удешевления технологии, разработки ведутся в отделе НИОКР компании.
Для анализа сильных и слабых сторон организации используем метод SNW-анализа.
Таблица 5.
SNW-анализ компании Procter & Gamble
№
Наименование стратегической позиции
Оценка позиции
S сильная
N нейтральная
W слабая
1
Стратегия организации
85
2
Бизнес-стратегии (в целом)
75
3
Организационная структура
70
4
Финансовое состояние
85
4.1
В том числе: состояние текущего баланса
87
4.2
уровень бухгалтерского учета
75
4.3
структура финансов
79
4.4
уровень финансового менеджмента
78
5
Конкурентоспособность продукции (в целом)
84
6
Структура затрат (уровень себестоимости) (в целом)
65
7
Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)
83
8
Использование информационных технологий
80
9
Инновации как способность реализации на рынке новых продуктов
76
10
Способность к лидерству в целом
90
10.1
В том числе: способность к лидерству 1-го лица
79
10.2
способность к лидерству всего персонала
75
11
Уровень производства (в целом)
82
12
Уровень маркетинга
75
13
Уровень менеджмента (т. е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системы менеджмента в целом)
83
14
Известность товарного знака
90
15
Качество персонала
75
16
Репутация на рынке
95
17
Репутация как работодателя
71
18
Отношения с органами власти (в целом)
72
19
Отношение с профсоюзами (в целом)
72
20
Отношения со смежниками
80
21
Инновации как исследования и разработки
75
22
Степень вертикальной интегрированности
75
23
Корпоративная культура
96
24
Стратегические альянсы
81
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
25
Уровень диверсификации ассортимента
79
26
Опыт работы компании
98
27
Соотношение цена/качество продукта
88
Вывод: Исходя из данных проведенного SNW-анализа можно выделить следующие наиболее сильные стороны компании:
-Стратегия бизнеса - грамотно выбранная стратегия ведения бизнеса, способствует продвижению компании на рынке и ее развитию;
-Высокий уровень менеджмента – грамотный подход к подбору персонала, управлению организацией очень важен для улучшения конкурентной позиции фирмы на рынке. к тому же компания активно развивает персонал, предлагая тренинги, зарубежные стажировки;
- Известность товарного знака;
- Репутация на рынке – является одним из наиболее важных критериев при выборе продукции.
-Корпоративная культура – сложилась в компании благодаря ее руководству, высокий уровень корпоративной культуры способствует развитию организации;
-Способность к лидерству в целом - в компании есть ряд ценностей: честность, лидерство, хозяйское отношение, стремление к победе, взаимное доверие. Это те ценности, которые позволяют компании существовать более 170 лет. Это делает фирму стабильной компанией. Есть 3 главных понятия – люди, бренды и потребители. Именно они связывают ценности. Лидерство – это проактивное решение задач наиболее эффективным и быстрым способом, который соответствует таким понятиям как честность и открытость перед потребителями, бизнес - партнерами и конкурентами.
Соотношение цена/качество-компания стремится соответствовать этому критерию во всех ценовых сегментах.
Опыт работы компании – он определен 170-ю годами работы на рынке, постоянным развитием.
К условно слабым сторонам можно отнести сложность организационной структуры в целом, т.к. дивизионы находятся далеко друг от друга в разных странах. На местах организационная структура организована по линейно-функциональному принципу. Также к нейтральному уровню относится себестоимость, но здесь возможности организации ограничены экономией ресурсов внутри производства за счет улучшения технологии и оптимизации производственного процесса. Повышение цен на энергоресурсы вне власти организации.
Основные характеристики SNW-анализа можно наглядно представить с помощью стратегической карты-паутины (рис. 4).
Рис.4. Стратегическая карта-паутина
Вывод: на данном графике видно, что наиболее слабым местом организации является себестоимость, однако фирма может влиять только на часть, зависящую от организации. Очень сильными факторами являются опыт работы, способность к лидерству, соотношение цена/качество.
Определение стратегических проблем рекомендуется проводить по нескольким пунктам:
-Используемая в организации стратегия является наиболее приемлемой в условиях столь быстрого роста рынка. Она помогает предприятию сохранять свою позицию лидера.
-Стратегия полностью учитывает преимущества компании и делает на них упор.
-Стратегия учитывает влияние пяти конкурентных сил, особое внимание следует уделять конкуренции внутри отрасли, которая влияет на потребительские предпочтения.
Главное преимущество компании – огромный опыт, масштабность бизнеса, высокое качество по приемлемой цене.
Вывод: при выборе общей стратегии развития компании необходимо учитывать влияние внешних сил. Так же компания должна позаботиться об укреплении своих конкурентных преимуществ для сохранения лидирующей позиции.
Для достижения целей организация должна анализировать свой стратегический потенциал, то есть стратегические ресурсы. Ресурсы подразделяют на следующие группы:
1. Материальные (осязаемые)
-материальная база (физические активы) – основные фонды организации регулярно модернизируются;
-финансовые активы – фирма рентабельна, прибыльна и финансово-независима.
2. Нематериальные (неосязаемые)
-опыт – фирма работает на рынке уже более 170 лет и имеет достаточно хороший опыт работы;
-квалификация персонала – персонал высококвалифицирован и постоянно развивается путем стажировок и тренингов;
-ноу-хау – в компании регулярно разрабатываются новые продукты и их модификации;
-репутация – компания имеет репутацию производителя с широким ассортиментом, доступными ценами.
4. SWOT-анализ
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что сравниваются внутренние силы и слабости компании с возможностями, которые дает рынок. Исходя из этого сравнения, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Таблица 6
SWOT-анализ для компании Procter & Gamble
Возможности:
1.Увеличение доли рынка до 50%
2. Развитие рынка моющих средств
3. Возможность введения в ассортимент новых продуктов
4. Дальнейшая региональная и страновая экспансия
Угрозы:
1. Ужесточение товарной конкуренции
2. Рост тарифов на энергоресурсы и возможность роста таможенных пошлин на импортные комплектующие
3. «Серый» импорт
Сильные стороны:
1. Высокое качество продукта
2. Развитая сбытовая сеть
3. Значительный опыт
4. Наличие широкого ассортимента
5. Известность брэнда
6. Современный менеджмент
7. Хорошая репутация
8. Оптимальное соотношение цены и качества
1, 3, 4 - 1,4 Высокое качество, опыт, известность на рынке, широкий ассортимент дают организации большое конкурентное преимущество, а в условиях растущего спроса на рынке гигиены и косметики эти факторы обеспечивают дальнейшее развитие организации.
2 – 2 Развитие рынка на страновом и региональном уровне обеспечит преимущество перед конкурентами в мировых масштабах
3-3 Больший опыт работы на данном рынке позволит компании быстро вводить новые продукты, опережая конкурентов
1-8 и 1 Высокие компетенции, развитая сеть, известность, широкий ассортимент позволяют компании противостоять конкурентам
8-2 Рост тарифов может повлиять на соотношение цены и качества, но компания может поддерживать это соотношение за счет оптимизации бизнес-процессов и улучшения технологий
1-8 и 3 Высокие компетенции и качество товара позволяют успешно противостоять серому импорту
Слабые стороны:
1. Высокая СБС
2. Удаленность страновых и региональных офисов от головного
1 – 1,3 Крупные компании, как правило, менее чувствительны к цене на услуги бизнес-обучения. Им в большей степени важно качество продукта.
1, 3,– 1 Имеющиеся у компании сильные стороны обеспечивают ей конкурентное преимущество и позволяют оставаться лидером.
2– 1 рост тарифов влияет на СБС, но компания может оптимизировать свои бизнес-процессы
2-2 Возможность снижать логистические издержки, оптимизируя цепь поставок между подразделениями
Вывод: в целом анализ внешней и внутренней среды показывает устойчивое развитие организации. Она имеет ряд преимуществ, которые позволяют выделяться ей среди конкурентов и занимать лидирующую позицию на рынке. Для дальнейшего успешного развития фирмы необходимо поддерживать сильные стороны: развивать ассортимент, продолжать региональную экспансию, поддерживать соотношение цена/качество. Организация должна регулярно проводить аудит внутренних ресурсов для снижения угроз внешней среды и сглаживанию слабых сторон. Необходимо использовать имеющиеся преимущества для привлечения новых потребителей в условиях растущего спроса. Кроме того, необходимо постоянное отслеживание угроз и раработка мер по их устранению. Таким образом, используя свои преимущества и устраняя недостатки, фирма будет успешно развиваться.
5. Портфельный анализ
Для успешного развития и наиболее полной реализации возможностей сервисной организации следует определить долгосрочные цели и стратегию их достижения. В настоящее время разработаны аналитические методы, которые могут быть использованы в процессе разработки и принятия организацией тех или иных направлений своего стратегического развития. К ним относится анализ хозяйственного портфеля организации или портфельный анализ. Применительно к предприятию портфельный анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относи­тельно продуктов и рынков. Это инструмент, с помощью которого руко­водство предприятия выявляет потенциальные возможности на рынке и формирует новые стратегии10.
Таким образом, портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого пред­приятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и пре­кращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты11. Данный анализ обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.
Основным приемом портфельного анализа является построение дву­мерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка и др.
В рамках портфельного анализа для компании Procter & Gamble выделим две бизнес-единицы – производство бытовой химии и производство средств гигиены. Для проведения анализа используем матрицу «McKinsey», которая предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятии, и матрицу БКГ.
5.1. Матрица «McKinsey»
Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:
1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 7). Так как рынок открытых программ имеет те же характеристики, что и рынок корпоративных тренингов, исследуем их как одну отрасль.
Таблица 7
Оценка привлекательности отрасли
Критерии
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
Емкость рынка
0,15
3
0,45
Темпы роста рынка
0,15
5
0,75
Уровень конкуренции на рынке
0,30
3
0,9
Чувствительность рынка к ценам
0,07
4
0,28
Отраслевой уровень рентабельности
0,30
5
1,5
Барьеры входа/выхода
0,03
4
0,12
ИТОГО
1,00
4,0
Полученная взвешенная оценка находится на высоком уровне (4,0), что свидетельствует о достаточно высокой привлекательности отрасли.
2. Оценить конкурентоспособность бизнес-единицы на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных пози­ций фирмы (табл. 8).
Таблица 8
Конкурентоспособность бизнес-единицы (производство средств гигиены)
Критерии
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
Потенциал фирмы
0,10
4
0,4
Уровень рентабельности
0,25
5
1,25
Структура затрат
0,30
4
1,2
Имидж фирмы на рынке
0,15
4
0,6
Относительная доля рынка
0,20
5
1
ИТОГО
1,00
4,45
Конкурентные позиции бизнес-единицы оцениваются как высо­кие (4,45).
Таблица 9
Конкурентоспособность бизнес-единицы (производство моющих средств)
Критерии
Вес
Оценка
Взвешенная оценка
Потенциал фирмы
0,10
3
0,3