Логистика и управление запасами.

Логистика и управление запасами.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Материальные потоки и логистические операции
1.1. Понятие материального потока
1.2. Специфика логистического подхода к управлению
материальными потоками в экономике
Глава 2. Порядок управления материальными потоками на примере
Екатеринбургского Завода Алкогольных Напитков ОАО
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.3. Анализ управления материальными потоками на предприятии
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления
материальными потоками
3.1. Практические рекомендации по совершенствованию управления материальными потоками в подсистеме снабжения
3.2. Практические рекомендации по совершенствованию управления материальными потоками в подсистеме производства
Заключение
Список литературы

Логистика и управление запасами.

1021,8
125,8
+ 209,2
25,8
3
Реализованная продукция, тыс. руб.
799,7
977,2
122,2
+ 177,5
22,2
Рис.2.2.2. Выполнение плана производства продукции
Как видим из табл. 2.2.2., план производства продукции перевыполнен. Опережение темпов прироста товарной продукции по сравнению с реализованной свидетельствует об увеличении остатков готовой продукции на складе, что должно настораживать руководство фирмы, в частности побудить к пересмотру сбытовой, рекламной политики.
Важным показателем реализации служит качество вырабатываемой товарной продукции.
Исходные данные приведены в таблице 2.2.3
Таблица 2.2.3
Анализ качества продукции
Показатели
2006 год (план)
2007 год (факт)
Отклонение
Абсолютное
(+ -)
По процентному (+,-) выполнению плана
1. Товарная продукция, гектолитры
19,8
22,4
+ 2,6
+ 13,1
2. Средняя цена одной тонны товарной продукции, тыс.руб
41,0
45,6
+ 4,6
+ 11,2
3. Товарная продукция, тыс.руб
812,6
1021,8
+ 209,2
+ 25,8
Рис. 2.2.3. Товарная продукция
Прирост продукции можно достичь на основе повышения производительности труда и увеличения численности работающих
Таблица 2.2.4.
Анализ изменения объемов производства под воздействием прироста производительности труда и численности работающих
Показатели
2006 год (план)
2007 год (факт)
Отклонения
(+ -)
Процент выполнения плана
1. Валовая продукция, млн. евро.
812,6
1021,8
+ 209,2
125,8
2. Численность промышленно – производственного персонала
6 200
6 180
- 20
99,7
3. Выработка на одного работающего, тыс.руб/ чел.
131,1
165,3
+ 34,2
126,1
По нашему предприятию прирост продукции получен за счет:
увеличения выработки на одного работающего
+ 34,2 тыс. евро/чел. * 6 200чел = + 212 040 тыс. евро.
за счет изменения численности работающих
- 20чел. * 131,1 тыс. евро. / чел. = - 2 622 тыс. евро.
Общий прирост продукции составил:
212, 040 + (-2, 622) = 209,2 209,2
Таким образом, общий прирост валовой продукции обеспечен целиком за счет производительности труда.
2.3. Анализ управления материальными потоками на предприятии
В целом структура движения материальных потоков представлена на рис. 2.3.1. Анализ управления материальными потоками в Обществе будет осуществлен по нескольким основным направлениям: управление снабжением, управление производственными потоками.
2.3.1. Структура движения материальных потоков на предприятие
Управление снабжением
Для современных компаний вопросы эффективного управления снабжением становятся все более актуальными. Совершенствоваться этот процесс может лишь в условиях усиления логистической интеграции и скоординированного взаимодействия как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия.
Чтобы подробно разобраться с логистическим управлением, обратимся к понятию "логистика снабжения". Многие авторы и по сей день используют вместо него термин "логистика закупок", что, на наш взгляд, не совсем правильно, поскольку понятие "логистика снабжения" гораздо шире. Это направление логистики охватывает не только управление процессами отдельных закупок, но и всю систему снабжения предприятия. А значит, обязательно включает в себя взаимодействие с поставщиками, принятие стратегических решений (производить или закупать), управление качеством в системе снабжения и развитие внутренней интеграции с другими подразделениями компании.
На заводе установлено традиционное взаимодействие подсистемы снабжения с подразделениями организации (рис. 2.3.2).
рис. 2.3.2. взаимодействие подсистемы снабжения с другими подразделениями
Как видно из рисунка, в Обществе не обеспечивается сквозное управление материальными потоками. Каждое подразделение взаимодействует с подсистемой снабжения самостоятельно, что не обеспечивает должной эффективности.
Управление производственными потоками
Не у кого не вызывает сомнения, что учет на производстве - одна из основных задач. Однако, к сожалению, данный вопрос редко рассматривается с точки зрения соответствия двух видов учета - бухгалтерского и управленческого.
Достаточно часто, весь учет материальных потоков осуществляется в бухгалтерии. При этом, когда порядок операций четко прописан и прост, нормы потерь установлены, остается только работать по плану и подсчитывать доходы. И управление запасами на таком производстве - задача давно решенная. Но это в идеальном случае, а таких, почти не бывает[16;76].
Как известно, организация производственных процессов, выбор методов подготовки, планирования и контроля во многом зависит от типа производства на предприятии. Существует три основных типа производства - единичное, серийное и массовое.
Деятельность Общества можно характеризовать как массовое производство, которое характеризуется непрерывным процессом изготовления большого количества товаров узкого номенклатурного ряда. На предприятии обеспечивается высокий уровень специализации рабочих операций. Перемещение материальных потоков на предприятии представлено на рис. 2.3.3.
2.3.3. Перемещение материальных потоков
Конечно, на данной схеме упрощенно показано товародвижение на рассматриваемом предприятии, однако, это не изменяет его сущность.
Основной недостаток данной схемы: наличие ситуации, когда большие средства, замороженны в запасах, и постоянный то профицит, то дефицит материалов. Это приводит к чрезмерному увеличению запасов, следовательно, к увеличение издержек. Более того, занимаются лишние площади, а это отражается на увеличении коммунальных расходов, налога на имущество.
В результате проведенного анализа можно сделать следующие основные выводы:
1. Завод является динамически развивающейся фирмой и занимает лидирующее положение на рынке.
2. Завод использует традиционное взаимодействие подсистемы снабжения с другими подразделениями, что не обеспечивается сквозное управление материальными потоками. Каждое подразделение взаимодействует с подсистемой снабжения самостоятельно, что не обеспечивает должной эффективности.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления
материальными потоками
3.1. Практические рекомендации по совершенствованию управления материальными потоками в подсистеме снабжения
рис. 3.1. Интегрированное взаимодействие логистической подсистемы снабжения с подразделениями организации
В работе отдела снабжения любой компании можно выделить следующие аспекты:
планирование и организация логистического цикла закупок;
налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения;
координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства;
логистическое управление системой снабжения предприятия.
Цикл закупки состоит из шести последовательных этапов. Попытаемся понять, что привносит в структуру и содержание каждого этапа реализация принципов логистики.
Анализ потребности и сроков закупок
В логистическом цикле при определении потребности снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:
корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;
собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.
Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают.
Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.
Составление спецификаций
В обязанности логистики снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление.
Составление спецификации преследует цели:
унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар – солод, упаковочный материал и т. д.);
разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;
документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);
обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.
В состав спецификации должны быть включены:
все характеристики выбранного товара или услуги;
существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;
дополнительные требования.
К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов.
Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.
Большое значение имеет и четкость отражения качества заказываемых материалов в спецификации, так как использование в производстве сырья или комплектующих низкого качества напрямую сказывается и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. В этом случае понесенный ущерб будет значительно превосходить дополнительные расходы на подготовку спецификаций качества и повышение квалификации специалистов в соответствии с новыми требованиями работы.
Выбор поставщика
Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:
1. определение списка потенциальных партнеров;
2. составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;
3. выбор надежного поставщика для размещения заказа.
Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться:
методики выбора поставщика;
разные способы оценки поставщиков;
положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);
технологии ведения переговоров;
схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.
Заводу необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества Общество может оказаться зависимой от условий и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками.
Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат.
Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.
Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок рекомендуется установить верхние границы стоимости в размере 300 тыс. руб.
На этапе согласования оптимальных параметров поставки отдел снабжения вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом логистики.
Подготовка и размещение заказов на закупку
Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.
Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности.
Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).
Анализ заказов
На этой стадии отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д.
То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае заводу рекомендуется наладить контакты:
при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;
при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;
при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании.
Реализация указанных принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией на каждом иерархическом уровне.
Контроль выполнения заказов
Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа.
Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы.
Так, например, заводу целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада - своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками.
Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.
Таким образом, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний.
Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий.
Характерными особенностями такой интеграции являются:
проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;
введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;
разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;
постоянная координация, преследующая цель повышения качества.
При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д.
Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность завода.
3.2. Практические рекомендации по совершенствованию управления материальными потоками в подсистеме производства
Что касается управления производственными потоками, на заводе предлагается использовать систему Lean Thinking.
lean - тощий, худой, постный, скудный, бедный, убогий;
thinking - размышление, мышление;
lean production - рачительное, стройное, гибкое, тонкое, малозатратное и, наиболее распространенный на сегодняшний день перевод, - бережливое производство.
Итак, Lean Thinking можно перевести как бережливое, расчетливое мышление. Но сегодня под этим термином подразумевают нечто большее - некую философию бережливого производства, позволяющую по-новому взглянуть на существующий порядок вещей в производственном цикле и направленную на борьбу с потерями на всех уровнях компании. Ключевое слово здесь не потери, а философия, то есть своеобразная идеология, которая должна проникнуть в умы персонала организации, причем всего персонала - сверху донизу, иначе получится "как всегда"[9;47].
Особое внимание на заводе должно быть уделено ликвидации потерь на всех уровнях производственной цепочки, на каждом рабочем месте, в офисе и непосредственно на главном конвейере.
Основная идея теории заключается в следующем: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, то есть приносящие убытки компании. Причем все потери делят на две категории.
Потери первого порядка, это то от чего просто нельзя избавиться. Например, расчет заработной платы сотрудникам компании. С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, но без него невозможно поддерживать работоспособность компании. Его нельзя убрать, его можно только оптимизировать.
Потери второго порядка устранимы.
1. Перепроизводство. Это следствие образа мышления руководителей производства, главным приоритетом для которых является наиболее полная загрузка оборудования и персонала. Результатом всего этого является:
преждевременный расход сырья и материалов;
неоптимальное использование рабочей силы;
необходимость закупать дополнительное оборудование;
увеличение используемых площадей;