Вход

Мелкорозничная торговая сеть и ее роль в обслуживании населения (на примере кооперативной организации).

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 342731
Дата создания 07 июля 2013
Страниц 38
Мы сможем обработать ваш заказ 30 января в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
970руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
Роль мелкорозничной торговой сети в обслуживании населения
Организационно-экономическая характеристика кооперативной организации и ее роль в торговом обслуживании населения района
Розничная торговая сеть кооперативной организации и ее общая характеристика
Мелкорозничная торговая сеть, ее характеристика и эффективность функционирования
Мероприятия по совершенствованию мелкорозничной торговли в районе
Заключение
Список используемой литературы:

Введение

Мелкорозничная торговая сеть и ее роль в обслуживании населения (на примере кооперативной организации).

Фрагмент работы для ознакомления

Каждому сотруднику магазина выдаются бланки, которые удобны как для сбора дан­ных, так и для их последующей обработки (табл. 1-2). Перед проведением исследований важно объяснить каждому участнику их цель, поскольку именно в этом случае полученные данные окажутся наиболее полными и точны­ми. Коллективное участие сотрудников в по­вышении эффективности работы магазина, а также возможность увеличить свой доход созда­дут атмосферу азарта в процессе сбора данных.
Выявление пола и возраста проводится без опроса покупателей и посетителей, поскольку для проведения исследования достаточно приблизительных данных. Сотрудник визу­ально определяет, к какой возрастной группе относится покупатель или посетитель, и за­писывает букву М или Ж (в зависимости от пола) в нужную графу таблицы «Посетители» или «Покупатели» (см. табл. 9).
Таблица 9
Пример бланка для анализа половозрастной структуры покупателей
Покупатели
До 19 лет
20-34 года
35-44 года
45-54 года
Более 55 лет
Ж, М
Ж
Социальный статус посетителя или по­купателя можно определить только с по­мощью опроса. Перед проведением исследо­вания важно объяснить сотрудникам, что многие потребители будут неохотно отвечать на данный вопрос. Обычно люди не любят обсуждать с посторонними их социальное положение. Поэтому для опроса желательно выбрать наиболее коммуникабельных и стрессоустойчивых сотрудников. Результаты исследования заносятся в таблицу «Покупа­тели» или «Посетители» (см. табл.10).
Таблица 10
Пример бланка для анализа социального статуса покупателя
Покупатели
Школьники
Студенты
Работники коммерческих организаций
Работники бюджетной сферы
Домохозяйки
Руководители
Пенсионеры
Ж, М
Ж
После обработки полученных данных для каждого магазина определяется примерный портрет покупателя / посетителя.
Потенциальные посетители магазина — это прохожие, люди, живущие недалеко or магазина, сотрудники и посетители ближай­ших учреждений и торговых точек. Вероят­ность посещения магазина этой категорией граждан выше, чем другими жителями горо­да, поэтому следует учитывать их характе­ристики при формировании ассортимента магазина.
Для составления портрета потенциально­го посетителя проводится анализ внешней среды. Составляется список близлежащих учебных и медицинских учреждений, про­дуктовых магазинов, магазинов одежды, сотовой связи и других организаций с указани­ем предположительных данных о возрасте, поле и социальном статусе их посетителей.
На основе полученных данных составляет­ся обобщенный портрет потенциального посе­тителя. В приведенном примере это молодежь (школьники, студенты), малообеспеченные граждане и женщины в возрасте 45-60 лет.
После составления портретов покупателя, посетителя и потенциального посетителя ма­газина можно перейти к этапу оптимизации ассортимента, который коротко можно наз­вать: «расширьте-сопоставьте-дополните».
Во-первых, необходимо произвести расши­рение ассортимента товаров для основных вы­явленных групп существующих покупателей, что приведет к более полному удовлетворению их потребностей, а значит, к повышению количества покупок и выручки. Во-вторых, целесообразно сравнить портреты посети­теля и покупателя, т. к. при подборе ассор­тимента продукции могли быть не учтены потребности потенциальных покупателей, поэтому было совершено меньше покупок. В этом случае специально для посетителей магазина можно дополнить предлагаемую продукцию новой товарной группой. Кроме того, необходимо пересмотреть ассортимент с учетом расширения покупательской ауди­тории за счет привлечения потенциальных посетителей.
Кроме того, могут отличаться и реклам­ные кампании магазинов. Например, если ос­новной группой покупателей торговой точки являются студенты, имеет смысл сосредото­чить рекламные усилия на привлечении до­полнительных посетителей из близлежащих учебных заведений.
Системный подход к управлению прода­жами состоит в создании системы взаи­мосвязанных процессов поиска и обслу­живания клиентов, которые способству­ют повышению эффективности сбыта при реализации стратегий и целей компании. Он предполагает постоянное совершенствование процесса продаж посредством измерения те­кущих и конечных результатов работы и их оценки. При этом также необходимо опреде­лять способы контроля и анализа итогов дея­тельности отдела продаж, объединив все по­казатели в целостный блок. Отсутствие ин­формационно-аналитической базы, требуемой для принятия решений в области сбыта, приводит к различным сбоям в работе отдела про­даж и других подразделений, связанных с ним. Следствием этого становится потеря клиентов, в том числе и крупных, которые недовольны уровнем обслуживания.13
Несмотря на то, что многие рынки России являются быстроразвивающимися, темпы рос­та продаж компаний, которые их представля­ют, невелики, более того, некоторые фирмы испытывают трудности с получением запла­нированной прибыли. Чтобы изменить подобное положение, современные организации начинают применять в системе управления такие модели, которые позволяют разбивать деятельность отдела продаж на конкретные этапы, представляющие собой взаимосвязан­ные процессы. Для контроля процессов раз­рабатываются комплексы показателей, пред­назначенные для всесторонней оценки теку­щей ситуации и прогнозирования развития событий в будущем. На практике каждая ком­пания самостоятельно определяет их набор. Однако часто фирма ограничивается контро­лем выручки от реализации продуктов, ис­следованием уровня дебиторской задолжен­ности и оценкой работы менеджеров по продажам, которая необходима для начисления им зарплаты. Если же подходить к вопросу контроля стратегически, то следует проверять не только финансовые показатели и деятель­ность персонала, но и отслеживать ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов), изменение их требований к това­рам и услугам поставщиков.
Для комплексной оценки своего положе­ния на рынке некоторые российские компа­нии применяют сбалансированную систему показателей (ССП), широко распространен­ную в практике западных фирм. Представив все функции отдела сбыта в виде комплекса взаимосвязанных процессов и определив наи­более важные для потребителей факторы, мож­но создать модель управления процессом про­даж на основе ССП.
Key Performance Indicators (KPI) - это на­бор показателей, выражающих то, что имеет компания на данный момент, и то, каким об­разом она может предложить потенциальным и реальным клиентам свои товары и услуги. С помощью этих показателей оценивается уро­вень совершенства организации и управления процессом продаж предприятия.
В условиях высокой конкуренции фирма-продавец должна знать, какие KPI позволят ей привлечь к сотрудничеству новых клиен­тов и развить работу с уже существующими потребителями. Проблема состоит в опреде­лении того, какие показатели нужно выбрать для управления продажами и будут ли они достаточными для объективной оценки ситу­ации. Одним из путей разрешения возник­ших вопросов является использование сба­лансированной системы показателей, в кото­рую можно встроить KPI.
В работе Д. Нортона и Р. Каплана ССП пред­ставляет собой набор индикаторов, распреде­ленных по четырем блокам (перспективам):14
1) финансовая перспектива характеризу­ет место компании на рынке с точки зрения собственников (инвесторов); анализ показате­лей данной перспективы дает возможность оце­нивать финансовое положение фирмы;
2) рыночная перспектива позволяет уви­деть предприятие с позиции клиентов; показа­тели, находящиеся в данном блоке, помогают выявить сильные и слабые стороны компа­нии, а также ее преимущества перед конку­рентами;
3) перспектива «Процессы» дает возмож­ность проанализировать то, каким образом организованы бизнес-процессы фирмы, и то, способствуют ли они увеличению ее рыноч­ной силы и стоимости в первую очередь за счет роста нематериальных активов (бренда, деловой репутации и пр.);
4) перспектива «Обучение и рост» поз­воляет оценить персонал по различным кри­териям (в дальнейшем это даст возможность улучшить работу компании).
В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связаны между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: «сотрудни­ки - бизнес-процессы - клиенты - финансы компании»15.
На рис. 3 показан алгоритм системного уп­равления бизнес-процессом продаж с помощью KPI и ССП.
Рис.3 Графическая модель системного подхода к управлению продажами
Как следует из рис. 3, для реализации сис­темного подхода к управлению продажами прежде всего необходимо сформулировать стратегию сбытовой деятельности. Она формиру­ется на основании стратегических целей ком­пании и в зависимости от состояния рынка может иметь два направления:
1) увеличение объема продаж за счет по­иска новых клиентов (если рынок растущий);
2) увеличение объема реализации за счет роста доли продаж в общем объеме заку­пок клиентов фирмы (если отсутствует рост рынка).
В зависимости от выбранной стратегии со­ответствующим образом строится работа сбы­товой структуры компании.16
Успешная реализация стратегий в области сбыта зависит от того, как организована работа продавцов и других сотрудников, обеспечивающих обслуживание клиентов компании. Отдел продаж (сбыта) является элит­ным подразделением в организационной струк­туре фирмы. Это единственный отдел, который приносит предприятию деньги.
Клиенты, имея множество предложений по поставкам товаров одного и того же каче­ства примерно по одинаковым ценам, выби­рают поставщика, у которого отлажены все бизнес-процессы взаимодействия е: покупате­лями. Последним должны быть понятны биз­нес-процедуры процесса продаж поставщи­ка, с тем, чтобы они могли планировать свою деятельность, направленную на получение ком­мерческого результата.
На базе KPI отдела продаж разрабатываются функции подразделения и его сотрудников, включая должностные обязанности руководи­теля. Их объем зависит от поставленных це­лей сбыта, требований покупателей, давления конкурентов, возможностей и желания собст­венников компании инвестировать в сбыт (рис. 4).
Рис.4 Факторы, влияющие на формирование системы функций отдела продаж
Управление продажами с акцентом на до­минирующую роль продавца позволяет нала­живать не только профессиональные контакты с клиентами, но и максимально эффективно общаться с ними неформально. Обученный сотрудник использует в своей трудовой прак­тике различные психологические приемы: он чувствует эмоциональный настрой собеседника, демонстрирует эмпатию, использует визуаль­ные и аудиальные каналы коммуникации и т. п.
Оценка результативности работы продав­ца проводится по двум направлениям:
1) рассматривается его активность в про­цессе продаж;
2) определяется, каковы его конкретные результаты.
Разнообразие сбытовых функций заставля­ет руководство любого предприятия применять некую систему, позволяющую улучшить пока­затели работы такого важного подразделения, как отдел продаж. В качестве стратегического подхода к оптимизации его деятельности мно­гие современные компании используют сис­темный метод, объединяя различные функции данной службы в последовательность бизнес-процессов и бизнес-процедур. Методической базой в данном случае выступают стандарты менеджмента качества (ISO 9001:2001), по­степенно внедряемые теми отечественными предприятиями, руководители и собственни­ки которых поняли, что использование преж­них методов управления не позволяет их компаниям динамично развиваться и оставать­ся конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.
Обобщив данные исследований, можно сформулировать, пять KPI организации, кото­рые позволяют ей достигать поставленных целей в сбытовой деятельности (без их ран­жирования):
1) наличие товаров, удовлетворяющих спрос;
2) справедливая пена;
3) клиентоориентированная структура сбыта;
4) высокий профессиональный уровень специалистов отдела продаж;
5) активный маркетинг.
В табл. 12 приведены частные показатели, по которым могут оцениваться KPI, а также конечный результат, на который они влияют.
Таблица 12
Система КРI для отдела продаж
KPI
Показатели
Результаты
Наличие товаров, удовлетворяющих спрос
- Доля ходовых товаров в ассортименте;
- Общее число товаров, составляющих ассортимент;
- Стабильность ассортимента;
- Обновление ассортимента.
- Удовлетворение спроса
- Формирование круга постоянных клиентов.
Справедливая цена
Показатель удовлетворенности потребностей клиентов соотношением «цена-качество».
- Привлечение и удержание клиентов;
- Рост дохода
Клиентоориентированная структура
- Рентабельность каналов сбыта;
- Уровень дистрибьюции;
- Доля рынка, занимаемая фирмой;
- Скорость обслуживания покупателей;
- Уровень проникновения на рынок;
- Удовлетворенность потребностей клиентов в товарах, поставках и обслуживании
- Быстрое установление контакта между покупателем и продавцом;
- Увеличение числа VIP-клиентов;
- Рост уровня лояльности потребителей;
- Снижение числа ушедших клиентов;
- Рост дохода компании;
- Увеличение доли рынка
Высокий профессиональный уровень продавцов
- Опыт работы;
- Соответствие навыков сотрудников профессиональным требованиям;
- Уровень подготовки (образование);
- Степень заинтересованности специалистов;
- Удовлетворенность работой и оплатой труда
- Повышение объема продаж (в расчете на 1 продавца);
- Рост уровня лояльности клиентов;
- Уменьшение числа ушедших покупателей
Активный маркетинг
Наличие и размер скидок Доля расходов в выручке на:
— брендинг;
— продвижение продуктов;
— бенчмаркинг;
— развитие рынка сбыта
- Создание положительного имиджа компании;
- Рост:
выручки;
прибыли;
известности компании
- Увеличение доли рынка, которую охватывает организация
Для осуществления контроля за работой отдела продаж с учетом KPI составляется кар­та (чек-лист), которая разбивается на четыре блока (перспективы): финансы, клиенты, про­цессы и персонал (табл. 13).
Таблица 13
Чек-лист перспектив
Перспектива
Стратегическая цель
KPI
Значение индикатора
Стратегические цели (стратегии)
Финансы
Увеличение прибыли

Список литературы

"Список используемой литературы:
1.Ахметзянов И.Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И.Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. – 272 с.
2.Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.
3.Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие / О.В. Баскакова. - М.: Дашков и Кш, 2007. - 268 с.
4.Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» №1 2006 года/ Определение портрета покупателя и портрета посетителя для повышения объема продаж торговой сети/ Комова Е.С.
5.Журнал «Управление каналами дистрибьюции»№4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.
6.Лайсонс, К., Джиллингем, М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. 798с.
7.Монден, Я. «Тоёта»: методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Научи, ред. А. Р. Бенедиктов, В. В. Мотылев. - М.: Экономика, 1989, 649с.
8.Саак, А.Э., Пахомов Е.В., Тюшняков В.Н. ""Информационные технологии управления"": Учебник для вузов -СПб.: Питер, 2005.- 320с.
9.Информационные технологии управления: Учебно-практическое пособие / Под ред. Черкасова Ю.М. - М: ИНФРА-М, 2001 - 264с.
10.Мадера А.Г. Математические модели в управлении. Компьютерное моделирование в Microsoft Excel. 2007.
11.Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 319 с.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2023