Экономическое обоснование разработки и внедрения проекта корпоративной реструктуризации с помощью механизма слияния (на примере конкретной или смоделированной корпорации).

Содержание
Введение
1 Аналитическая часть
1.1 Характеристика сферы деятельности
1.2 Анализ системы управления компании
1.3 Анализ структуры собственности
1.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
2 Постановочная часть
2.1 Понятие реструктуризации
2.2 Слияние как способ реструктуризации
2.3 Задание на проектирование
3Проектная часть
3.1 Схема проекта
3.2 Расчет инвестиций
3.3 Расчет показателей экономической эффективности проекта
3.4 Методы стимулированию участников проекта
Заключение
Список литературы

Экономическое обоснование разработки и внедрения проекта корпоративной реструктуризации с помощью механизма слияния (на примере конкретной или смоделированной корпорации).

103,6
101,0
Рентабельность продаж
%
2,81
5,18
1,79
-3,39
34,6
63,7
Прибыль до налогообложения
Т.р.
65298
50974
-8089
-59063
Чистая прибыль
Т.р
38826
25795
-17618
-43413
Выпуск продукции в нат. выражении:
синтетические смолы и пластмассы,
тн.
77877
36899
29145
-7754
79,0
37,4
в т.ч. товарные
тн
76630
35587
28226
-7361
79,3
36,8
смолы феноло-ормальде-
гидные без смол на пресспорошки, (сух.вес)
тн
14189
16562
12201
-4361
73,7
86,0
в т. ч. товарные (сух.вес)
тн
13463
15849
11633
-4216
73,4
86,4
карбамидные смолы (сух.вес)
тн
58876
14839
13126
-1713
88,5
22,3
фен.-форм. пресспорошки,
тн
4812
5498
3818
-1680
69,4
79,3
в т.ч. товарные
тн
4291
4899
3467
-1432
70,8
80,8
формалин,
тн
55826
56366
46942
-9424
83,3
84,1
в т. ч. товарный
тн
23229
31704
27781
-3923
87,6
119,6
текстолит
тн
772
770
611
-159
79,4
79,1
изделия из пластмасс,
тн
1749
989
625
-364
63,2
35,7
из них: ТКБН
тн
951
393
248
-145
63,1
26,1
Валюта баланса за 2008 год увеличилась на 650608 тыс. руб. и составила на конец года 2140854 тыс.руб., в том числе за счет увеличения внеоборотных активов на 814874 тыс.руб. и уменьшения оборотных активов на 164266 тыс.руб.
Стоимость чистых активов на конец отчетного года составляет 513782 тыс. руб. Стоимость чистых активов позволяет сохранить размер Уставного капитала в зафиксированной в уставе сумме.
Стоимость внеоборотных активов взросла в основном за счет увеличения незавершенного капитального строительства на 822298 тыс.руб.
Таблица 1.4.2
Формирование финансовых результатов за 2008 год
Наименование
Тыс. руб.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость)
1445202
Затраты на производство и реализацию товаров, продукции, работ, услуг
1419309
Прибыль от продаж
25893
Проценты к получению (за минусом процентов куплате)
54
Результат от прочих доходов и расходов(+,-)
-25517
Прибыль до налогообложения
430
Налог на прибыль
7758
Отложенные налоговые активы и обязательства (+,-)
3660
Налоговые санкции (-)
27
Чистый убыток

11015
Прочие доходы составили сумму 124321 тыс. руб. В том числе сформированы за счет прибыли от продажи внеоборотных и оборотных активов ( излишки сырья , материалов и основных средств) в сумме 81879 тыс . руб. , прибыли от сдачи имущества в аренду в сумме 21648 тыс. руб.
Кроме того учтены доходы в виде оприходованных излишков ТМЦ, положительная курсовая разница, списанная кредиторская задолженность и некоторые другие доходы. Прочие расходы сформированы в сумме 149838 тыс. руб.
В том числе:
- затраты, связанные с реализацией активов 73350 тыс. руб.,
-затраты на содержание социальной сферы 28941 тыс. руб.,
- расходы в виде штрафов и пеней 12186 тыс. руб.,
-курсовая разница 8418 тыс. руб.,
-прочие 26943 тыс. руб.
Оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия представлена в таблице 1.4.3.
Таблица 1.4.3
Анализ финансовых показателей
Показатели
На 01.01.08г.
На 01.01.09г.
Нормы
Формулы расчета показателей (№ строки баланса)
Коэффициент текущей ликвидности
1,25
0,55
2,0
290/690
Коэффициент промежуточной ликвидности
0,60
0,23
0,8-1,0
(290-210-220)/690
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,92
0,02
0,2
260/690
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
-0,23
-1,62
0,1
(490-190)/290
Коэффициент финансовой независимости
0,35
0,24
0,5
490/300
Излишек СОС+
недостаток СОС-
-512934
-1194830
Х
490-190-210
В течение отчётного года предприятие постоянно испытывало недостаток собственных оборотных средств.
За счет структурных изменений в составе активов на конец года, увеличился отрицательный показатель по недостатку СОС.
Коэффициент финансовой независимости меньше норматива на 0,26 пункта.
В 2008 году предприятие испытывало финансовые затруднения, связанные с недостатком собственных оборотных средств, неплатежеспособностью потребителей, большими налогами и ростом обязательных платежей за электроэнергию, газ, транспортные услуги.
Выводы. Недостатки существующей организационной структуры можно преодолеть путем построения матричной организационной структуры, которая позволит интегрировать различные виды деятельности в рамках реализуемых проектов; получать высококачественные результаты по большому количеству проектов; достичь большей гибкости и скоординированности работ. Для улучшения финансовой ситуации необходимо провести реструктуризацию задолженности, в рамках которой в результате переговоров с кредиторами часть задолженности будет списана либо переведена в задолженность с большим сроком погашения.
2 Постановочная часть
2.1 Понятие реструктуризации
Одним из главных инструментов развития современного бизнеса являются слияния и приобретения компаний. Мировая практика знает множество примеров успешного развития, оживления рынков, появления новых продуктов благодаря слияниям и приобретениям. Консолидировать предприятия, присоединить региональное предприятие к компании национального или международного масштаба часто бывает намного проще, чем строить и развивать компанию с нуля. Множество факторов влияет на целесообразность того или иного слияния или приобретения, не все проекты в этой области приносят ожидаемый успех обеим сторонам сделки, но, так или иначе, слияния и приобретения – неотъемлемая часть современного бизнеса1.
Проект реструктуризации - это проект по приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития (рис. 2.1.1)2.
Рис. 2.1.1. Иерархия задач реструктуризации предприятий
Особую сложность, в силу отсутствия в сегодняшней России современных стандартных систем учета и отчетности (нормативы «Советского» периода, естественно, не действуют, а новых пока нет), представляет методология диагностики предприятий, в силу чего потребовалось создание системы специальных баз данных, а также пакета оригинальных методик, включающего ситуационный анализ, организационно-управленческий анализ, финансово-экономический анализ, производственно-хозяйственный анализ, анализ кадрового потенциала.
В рамках организационно-управленческого анализа рассматриваются: система целей организации и стратегий их достижения, организационная структура управления, система процессов управления и структуры информации, организационная культура компании.
В задачи финансово-экономического анализа входят: оценка эффективности деятельности компании с прогнозом ее развития на ближайшую перспективу; оценка динамики финансовых показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти изменения; оценка финансовых ограничений на пути преобразований; выявление и оценка возможных источников финансирования проекта и возможный эффект от его реализации.3
Производственно-хозяйственный анализ подразумевает: анализ использования основных фондов, анализ использования основных ресурсов, анализ использования труда и заработной платы.
Анализ кадрового потенциала преследует следующие цели: административную, информационную, мотивационную.
На основе результатов диагностики производится оценка бизнеса/компании в целом и вырабатываются комплексные меры по их реформированию.
Организация работ по реструктуризации (на этапе 1) осуществляется по схеме, показанной на рис. 2.
Важное значение имеет определение миссии компании, подвергающейся реструктуризации, и следующих из нее стратегических целей развития.
Признано необходимым разрабатывать для крупных многоотраслевых компаний организационных уровня стратегий: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Для небольших, узкопрофильных компаний исключается из разработки корпоративная стратегия.
Рис. 2.1.2 Последовательность работ по реструктуризации (фаза 1)
2.2 Слияние как способ реструктуризации
В результате слияния компаний происходит эффект сложения сил, превышающий арифметическую сумму. В соответствие с ней возникающая при интеграции бизнеса новая промышленная структура может использовать широкий спектр преимуществ (синергий), которые возникают вследствие объединения ресурсов этих корпораций. Все синергетические эффекты можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии 4.
Операционные синергии представлены следующими эффектами.
• Экономией операционных издержек (эффектом агломерации).
Новая корпорация, возникшая в результате слияния, может добиться серьезного сокращения административных, маркетинговых и многих других операционных издержек. Эффект слияния может быть выражен формулой, описывающей кривую опыта/обучения (ехperience/learning curve):
Cp = Cb(Q/Qb ) -е,
где Cp - плановые издержки на единицу продукции; Cb — базовые издержки на единицу продукции; Qp — суммарный плановый объем продукции; Qb — суммарный базовый объем продукции; е - эластичность издержек на единицу продукции (константа).
Закон кривой опыта/обучения гласит, что «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объ­ема продукции». Эмпирические данные показывают, что темп сни­жения издержек на единицу товара составляет в США для корпора­ций автомобильной промышленности — 12%, сталелитейных и само­летостроительных корпораций — 20%, а для корпораций, специализирующихся на производстве полупроводников, — 40%.
• Экономией на НИОКР (research and development).
Корпорация-покупатель может использовать научно-исследова­тельские центры приобретенной корпорации, а также ее работников для создания и внедрения новых продуктов, существенно сокращая при этом издержки, связанные с подобной деятельностью.
• Эффектом комбинирования взаимодополняющих ресурсов.
Круп­ные корпорации и небольшие компании нередко обладают взаимо­дополняющими ресурсами. При слиянии таких компаний выигрыва­ют все: небольшая компания получает доступ к финансовым ресур­сам, а крупная — нужный ей продукт по низкой цене (и отсутствие затрат на развитие собственного производства).
• Увеличением размеров рыночной ниши корпорации.
Захват большого сегмента рынка путем проведения горизонталь­ного/вертикального слияния влечет за собой значительное сокраще­ние конкуренции на нем, что выгодно новой корпорации, но приводит к монополизации рынка. Именно поэтому во многих стра­нах мира в последние несколько десятилетий ведется борьба против слияний, «ограничивающих конкуренцию»5.
Финансовые синергии связаны с созданием налоговых щитов (уход от налогообложения). Возможность использования слияния как способа ухода от нало­гообложения играет не последнюю роль среди факторов, стимулирую­щих слияния. Например, корпорации могут принять решение о слиянии, если одна из них обладает налоговыми льготами, а другая нет. Тогда, если после слияния налоговые льготы распространяются на новую корпорацию, это выгодно обеим корпорациям.
2.3 Задание на проектирование
Проект предполагает создание объединенного предприятия ОАО “Карболит” и ОАО "ЖЗПМ».
Целью проекта является повышение рентабельности производства. Задачи проекта:
Снижение издержек;
Диверсификация производства;
увеличение доли рынка;
выход на международные рынки.
3Проектная часть
3.1 Схема проекта
На предприятии создается проектная группа, в задачи которой входят разработка программы реструктуризации на основании комплексной диагностики деятельности, определение основных направлений реструктуризации, реализация планов реструктуризации и анализ эффективности проведенной реструктуризации.
Состав группы:
менеджер проекта осуществляет руководство процесса слияния, решает текущие задачи,
юрист должен обеспечить максимальную законность и соблюдение договоренностей в рамках подписанных соглашений на этапе реализации сделки,
финансовый аналитик разрабатывает экономическую схему реструктуризации компании-цели, порядку и способам оплаты стоимости акций или долей,
специалист выполнять роль консультанта по производственным вопросам.
Процедура составляющих основу механизма реструктуризации, представлена на рисунке.
Бизнес-план реструктуризации
Оперативная реструктуризация
Стратегическая реструктуризация
Совершенствование функций и бизнес-процессов;
Совершенствование организационной структуры;
Разработка эффективной финансово-экономической политики.
Расширение: Слияние и Присоединение;
Сокращение: Разделение и Выделение;
Преобразование.
Реализация планов реструктуризации
Анализ эффективности проведенной реструктуризации
Рисунок 3.1.1 Механизм реструктуризации предприятия
Основные этапы процесса слияния:
Первым этапом программы реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании. Она призвана выявить и понять проблемы компании, ее слабые и сильные стороны, место компании на рынке, дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес окружению и в то же время как сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.
Комплексная диагностика включает в себя следующие виды анализа и оценок:
ситуационный анализ;
организационно-управленческий анализ;
финансово-экономический анализ;
производственно-хозяйственный анализ;
анализ кадрового потенциала;
оценку бизнеса и компании.
Реструктуризация должна осуществляться на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющего собой Второй этап – это осуществление сделки. После договоренности на счет условий слияния или поглощения компании (цены покупки компании, структуры трансакции и т.д.) осуществляется юридическое оформление данной сделки. При этом прежде чем приступить к оформлению сделки необходимо получить соответствующее разрешение определенного органа власти.
Следующий этап – интеграция компаний. На данном этапе формируется реальная структура объединенной компании, определяется персонал нового предприятия, найм сотрудников, схема принятия решений, происходит интеграция корпоративных культур, производственных процессов и т.д.
Последний этап – оценка результатов слияния или поглощения. Данная фаза слияний и поглощений компаний достаточно важна с точки зрения достижения поставленных целей (успешная или неудачная сделка)
3.2 Расчет инвестиций
Необходимые инвестиции в подготовку оборудования для производства карбамидоформальдегидных смол на ОАО «Карболит» составляют 100 000 000 рублей.
Таким образом, основной эффект от сделки будет в следующем:
1. диверсификация производства ОАО «Карболит»;
2. получение доступа к новым разработкам;
3. возможность создания нового масштабного производства продукции востребованной рынком
Основные целевые показатели результата процесса слияния представлены в таблице 3.2.1
Таблица 3.2.1
Целевые показатели
Показатель
%
снижение издержек
23