Программы потребительской лояльности

Программы потребительской лояльности

Такая наука как психология предлагает свое определение лояльности. Лояльность – это установка, то есть – «устойчивая, сохраняющаяся на протяжении длительного времени, приобретенная предрасположенность реагировать на определенные явления определенным образом» [10]. Понятие установки включает когнитивный (убеждение), аффективный (чувства) и конативный (действие) аспекты.
Таким образом, обобщив опыт исследователей, можно предположить, что лояльность – это устойчивая благоприятная приверженность потребителя бренду или компании, сопровождаемая малым риском и экономией времени.
1.2. Взаимосвязь лояльности и удовлетворенности потребителей
Как мы выяснили выше, лояльность марке формируется под влиянием положительного предыдущего опыта. В основе лояльности лежит удовлетворенность потребителя качеством товара и услуг. Основываясь на результатах потребления, человек принимает решение о покупке в будущем. Однако удовлетворенность потребителя качеством товара и услуг не является единственным фактором. Согласно исследованиям, 65-85 процентов потребителей, ушедших к конкурентам, были удовлетворены работой компании.
Изучение взаимосвязи между такими факторами, как удовлетворение потребителя и его лояльность к бренду, может показаться неактуальным, поскольку многими исследованиями уже доказано наличие такой взаимосвязи, причем достаточно сильной. Однако значительная часть таких работ была написана на ранней стадии изучения данного вопроса, когда считалось, что удовлетворенность потребителя не поддается измерению. В более поздних работах исследователи отмечают, что нельзя недооценивать эмоциональный компонент удовлетворения. Соответственно, выводы всех предыдущих исследований по данной теме представляются весьма спорными.
Лояльность выражает приоритет некоторого продукта или бренда по отношению к другим и включает в себя три уровня:
1. Эмоциональный. Для лояльности к товару/компании необходимо положительное отношение к нему. 
2. Рациональный. Потребитель должен понимать выгоды от приобретаемого продукта. Выгоды могут быть функциональными или нефункциональными, настоящими или придуманными. 
3. Поведенческий. У потребителя должен быть опыт покупки и/или потребления товара или опыт взаимодействия с компанией.
Хотя вопрос о том, является ли удовлетворенность результатом исключительно эмоций или же когнитивным элементом, включающим эмоциональную составляющую, остается открытым, скорее всего, эмоции являются все же одним из основных компонентов удовлетворенности. Предполагается, что именно эмоции могут разграничивать удовлетворенность клиента и качество услуги. Недавние исследования показывают, что эмоция — это основной атрибут удовлетворенности, причем удовлетворенность потребителя обязательно содержит отдельные эмоциональные компоненты. Stauss and Neuhaus (1997) приводят доказательства того, что большинство авторов, исследующих удовлетворенность, рассматривают лишь когнитивную составляющую, а эмоциональная составляющая практически не затрагивается. Их поддержали Liljander and Strandvik (1997), которые доказывали, что удовлетворенность потребителя включает обе составляющие — и эмоциональную, и когнитивную.
Далее, Stauss and Neuhaus (1997) заявляют, что «нельзя утверждать, будто общий уровень удовлетворенности потребителей совпадает с их эмоциями и когнитивностью» [17]. Таким образом, мы считаем необходимым включить отдельные эмоциональные компоненты в удовлетворенность как имеющие довольно высокую значимость.
Считается, что эмоции влияют на поведение в целом, так как это свойственно человеческой натуре. Реагируя на какое-либо событие, человек стремится сохранить позитивную эмоцию — например, счастье или радость, — и избежать негативной эмоции — депрессии и т. д. В частности, позитивные эмоции, испытываемые индивидом, влияют на его решение продолжить действовать. И, напротив, негативные эмоции склоняют нас к противоположным решениям: остановиться, уйти, прекратить вмешательство. Позитивная эмоция может заставить человека поделиться своим положительным опытом с другими, в то время как негативная эмоция может выразиться в жалобах окружающим. Когда в выводах исследований утверждается наличие взаимосвязи между лояльностью клиента и двумя составляющими удовлетворенности — когнитивной и эмоциональной, — часто не учитывается практическая сторона вопроса: какая из этих составляющих позволит с наибольшей точностью прогнозировать лояльность клиента? Это особенно важно потому, что когнитивный элемент в отдельности не может служить эффективным индикатором лояльности.
Сейчас очень мало шкал измерения эмоций, которые можно было бы использовать для измерения удовлетворенности покупателя. Stauss and Neuhaus изначально разработали шкалу с четырьмя показателями: «оптимизм/доверие», «стабильность/надежность», «разочарование/ нерешительность» и «возражение/неприятие». Позже Stauss увеличил количество показателей до пяти, добавив к ним «равнодушие/покорность» (1999). В 1997 году Liljander and Strandvik разработали более полную шкалу эмоций, которая включала 7 характеристик: счастье, надежду, приятное удивление, злость, подавленность, чувство вины, униженность. Liljander and Strandvik также предполагают, что эмоции удовлетворенности клиента могут быть разделены на две группы: позитивные и негативные.
Позитивные эмоции — это счастье, надежда, приятное удивление и др., а негативные — злость, подавленность, чувство вины, униженность. И хотя исследователи еще не пришли к выводу, какой способ измерения эмоций считать лучшим, в литературе часто анализируются положительные и отрицательные эмоции, а также сравнивается степень их влияния.
Исследователи сошлись во мнении, что лояльность — это сложное явление со многими аспектами (в частности, поведенческим и когнитивным), которые еще предстоит изучить. Однако на ранних этапах изучения лояльности исследователи сосредоточивали свое внимание преимущественно на поведенческом аспекте и лишь потом переключились на аспект отношений. Последний позволяет изучить лояльность потребителя путем измерения разных характеристик — например, таких, как положительное высказывание, желание пожаловаться и намерение купить что-либо. Однако даже использование одних и тех же шкал измерения лояльности приводит к разным выводам в отношении характеристик лояльности. Parasuraman и др. (1994) разработали свою шкалу измерения лояльности и пришли к выводу, что лояльность складывается из приверженности к компании, готовности заплатить больше, внешней реакции на проблемы и внутренней реакции на проблемы. Ruyter и др. позднее примут эту шкалу, но сделают вывод, что у лояльности — три характеристики: предпочтение, безразличное отношение к ценам и неудовлетворенная реакция.
Эмоциональная составляющая удовлетворенности, которая не рассматривается в современных исследованиях, гораздо эффективнее в роли индикатора лояльности, чем когнитивный компонент. В частности, позитивные эмоции положительно связаны с положительным высказыванием и готовностью платить больше и отрицательно — с переменчивым поведением. Также негативные эмоции отрицательно связаны с положительным высказыванием и готовностью платить больше и положительно — с переменчивым поведением.
Так как существует прочная связь между удовлетворенностью потребителя (особенно ее эмоциональным компонентом) и лояльностью потребителя, а удерживание старых клиентов дешевле и целесообразнее, чем привлечение новых, менеджерам необходимо уделять особое внимание тому, что «чувствует» клиент в отношении предоставляемой ему услуги. В частности, они должны пытаться получать информацию о степени удовлетворенности потребителя.
Кажется вполне допустимым, что, стремясь использовать точные научные измерения удовлетворенности, менеджеры не прибегают к обсуждению эмоций клиента и, следовательно, не могут в должной мере оценить силу и важность влияния этих эмоций. Но организации должны использовать возможность управлять эмоциональным компонентом, чтобы поддерживать или повышать лояльность потребителя. [14, c.28]
2. Анализ программ лояльности потребителей в продуктовом ритейле на примере бонусной программы «Перекресток»
2.1. Характеристика программы потребительской лояльности «Перекресток»
«Клуб Перекресток» успешно приближается к статусу самого масштабного проекта на рынке продуктовой розницы. В конце 2009 г. в короткой, но уже такой насыщенной биографии этой программы лояльности появилась новая веха — она стала федеральной.
1839
За прошедшие с момента запуска два года проект «Клуб Перекресток» проделал огромную работу и многого добился. Успешно подключил все магазины по Москве и Московской области, заслужил положительную репутацию у покупателей, достиг устойчивых показателей экономического роста. Средний чек по программе лояльности (ПЛ) превысил средний чек сети на 42,6%. Проникновение ПЛ в Москве и МО стабильно держится на уровне 28% торгового оборота (ТО) региона. К программе лояльности присоединилось более 900 000 участников, число которых ежемесячно увеличивается на 1,5-3%. Но все это цифры только по одному региону, и они не позволяли говорить об успехе проекта в масштабах всей сети. И руководство проекта приняло решение выходить в регионы. Возможно, время для федерального запуска было выбрано не самое удачное. Но руководство проекта было твердо уверено в успехе и не видело веских причин приостанавливать развитие программы. И не ошиблось. Все подключенные регионы уже дают положительные результаты.
Анализ показал, что ресурсов запустить все регионы сразу не хватит. Выходить в регионы решили поэтапно. И, как оказалось впоследствии, в этом было гораздо больше плюсов, чем минусов. Решение о первом старте принималось еще в конце 2008 г. и почетная роль регионального первопроходца досталась Южному филиалу, который объединяет Ростов-на-Дону, Краснодар, Новороссийск и Новочеркасск, всего 13 магазинов. Этот небольшой пилот позволил обкатать схему запуска всех последующих регионов и вовремя исправить ошибки, избавив проект от их тиражирования. Вопреки ожиданиям, Южный филиал подключили достаточно быстро, в самом начале 2009г. Правда, вполне естественное желание запуститься побыстрее привело к разрозненности усилий и довольно вялым результатам в итоге. Запланированных показателей по количеству участников достичь не удалось. Но в то же время именно эти вялые результаты подстегнули руководство проекта найти более эффективные решения и обеспечили успешные запуски в других регионах.
Учитывая полученный опыт, в начале 2009 г. составили график подключения остальных регионов и проработали систему интегрированных маркетинговых коммуникаций, которую предполагалось использовать при всех последующих запусках. Основной упор сделали на подробном разъяснении покупателям выгод от программы, механики их получения и основных отличиях от других схем поощрения. Организаторы синхронизировали все активности Клуба с двухнедельными циклами ценовых промо-кампаний сети «Перекресток»: ТВ, наружка, адресные листовки. Такая синхронизация открыла Клубу доступ к массовой рекламе, который до этого был закрыт из-за разных сроков планирования. Это позволило значительно расширить каналы коммуникаций и повысить эффективность обращений к покупателям. Информация о Клубе была включена в промо-листовки «Перекрестка», в которых ранее размещалась информация только об акционных товарных предложениях. Рекламный блок Клуба стал постоянным. Во время запуска в нем размещали информацию о преимуществах участия в программе. Сейчас на этих площадках публикуется информация о товарных предложениях Клуба и новых акциях для участников. Помимо этого подключили наружную рекламу и ТВ. Рекламная кампания позволила решить главную задачу на этом этапе — привлечь внимание покупателей к программе, заинтересовать их и заставить самостоятельно просчитать выгоды участия. Нововведением стало использование потребительского PR как наиболее подробного, понятного и доступного средства разъяснения механики программы, ее преимуществ и отличительных особенностей. В каждом запускаемом регионе были проведены мероприятия для прессы: разосланы пресс-релизы в СМИ, в крупных регионах проведены масштабные PR-конференции, на основе которых в различных изданиях выходили статьи о программе «Клуб Перекресток», в которых подробно описывались потребительские преимущества, отличительные особенности и механика программы.
Изначально планировалось при открытии Клуба в каждом регионе использовать комплекс из 3 акций:
• Лотерея для всех вступивших.
• Льготное вступление в Клуб для покупателей с большим чеком (без оплаты вступительного взноса, который обычно составляет 99 руб.)
• Рейтинговая акция с подарками для наиболее активных участников программы.
Именно с таким комплексом мероприятий был запущен Средне-Волжский филиал (Тольятти, Самара, Саратов, Пенза, Новокуйбышевск, Ульяновск — всего 15 магазинов). Старт программы прошел удачно, и за первые три месяца работы в Клубе зарегистрировалось более 17 000 покупателей, на которых пришлось 11% всех покупок, совершенных в магазинах «Перекресток» в этом регионе. При запуске в Средне-Волжском филиале удалось привлечь сильного партнера, ведущего производителя кухонной утвари, и запустить совместную акцию. Партнер предоставил брендированное промо-оборудование для каждого магазина и разделил финансовые затраты на премирование участников. Для достижения максимального эффекта продукция партнера была введена в ассортиментную матрицу всей сети, что позволило экспонировать подарки в торговых залах во время акции. Этот шаг исключал изначальную идею эксклюзивного ассортимента для участников Клуба, но зато повышал психологическую ценность подарков. Ведь теперь участникам предлагались не «картинки» из каталога, а реальные осязаемые товары с полок. Причем по своей ценовой категории эти товары являлись премиальными. Это настолько повысило эффективность акции, что после подсчета результатов пришлось пересматривать договоренности с партнером, делать дозаказ подарков и продлевать сроки их выдачи. Отклик на акцию превысил ожидаемый в 1,5 раза.
Что касается акции с льготным вступлением, запустить ее было проще остальных. Она не требует больших организационных усилий — нужно было только заранее подготовить к ней кассиров, так как основная нагрузка ложится на них. Были определены пороги по сумме единовременной покупки, при превышении которых кассир выдавал покупателю клубную карту без вступительного взноса прямо на месте. При этом, как и в случае обычного вступления, функционал по накоплению баллов покупателю был доступен сразу, а вот списание баллов становилось возможным только после заполнения анкеты и регистрации участника в базе данных. Это является дополнительным вступительным барьером и отсеивает часть потенциальных участников программы, но тем не менее полностью оправдано необходимостью защитить бонусные накопления и сохранить возможность замены карты с сохранением бонусного баланса в случае ее потери.
А вот от лотереи при последующих запусках решили отказаться. Опыт Средне-Волжского филиала показал, что это мероприятие весьма затратное и по времени, и по трудоемкости организации, и по юридическому оформлению. Обе оставшиеся в арсенале Клуба акции были направлены только на привлекаемых участников и совсем не охватывали уже включившихся за 2 месяца «запуска» в бонусную игру покупателей. И тогда организаторы проекта приняли решение запустить третью акцию с ускоренным накоплением баллов, направленную на уже зарегистрированных участников. При преодолении пороговых сумм им начислялись дополнительные призовые баллы: при достижении первой пороговой суммы количество базовых баллов умножалось на 3, при достижении второй — на 5. Такое направление стимулирования позволило уравновесить ситуацию и избавиться от ущемления интересов действующих участников.
Именно с таким набором уже отработанных акций «Клуб Перекресток» пришел в Северо-Западный филиал (Санкт-Петербург и ЛО, всего 21 магазин). Старт прошел успешно. Уже за первую неделю работы в Клуб вступили около 5 000 участников, а через месяц их было уже 20 000, и вместе они формировали 9,25% товарооборота сети в регионе. Надо сказать, питерские потребители удивили организаторов. В Санкт-Петербурге рост базы в 1,5 раза в следующий календарный месяц работы выявил двукратное увеличение товарооборота, причем на фоне общего августовского (отпускного) снижения показателей сети и региона.
После запуска Северо-Запада с интервалами в месяц программа стартовала в Приволжском филиале (Казань, Набережные Челны, Альметьевск, Волжск, Нижнекамск, всего 8 магазинов), Центрально-Черноземном (Воронеж, Курск, Липецк, всего 9 магазинов) и Центральном (Ярославль, Рязань, Владимир, всего 6 магазинов) филиалах. В этих регионах выход сопровождался утвержденным комплексом мероприятий и акций и принес убедительные результаты. По Приволжскому филиалу уже на второй месяц работы программы было зафиксировано 13,5% клубного товарооборота в общем обороте сети в регионе и двукратное превышение среднего чека участников ПЛ над средним чеком региона. В целом руководство проекта довольно результатами, но не собирается на них останавливаться. «Нам еще есть к чему стремиться. Мы хотим расширить техническую базу, внедрить мощную аналитику крупных массивов клиентских данных, для того чтобы в полной мере использовать формулу персонифицированного маркетинга: данные — информация — знание. Мы знаем о наших покупателях очень много, мы умеем применять данную информацию и теперь будем учиться читать между строк, строить прогнозы поведения, влиять на покупательское поведение динамически изменяющихся сегментов участников программы», — поделился планами Александр Иванов, начальник управления программ лояльности и взаимоотношений с клиентами X5 Retail Group NV. [13]
2.2. Обзор зарубежных программ лояльности
На Западе, как правило, все крупнейшие программы поощрения клиентов — коалиционные, т.е. объединяющие несколько компаний. Коалиционные программы привлекают участников тем, что в короткий промежуток времени вы можете накопить достаточно большое количество очков для получения приза.
Ведь в коалиционных программах участник получает поощрительные очки практически за все: за покупки в магазинах, заправку машины бензином, походы в кино, рестораны, салоны красоты и т.д. Компании, участвующие в таких программах, тщательно следят за спросом и предложением, обеспечивая своих клиентов наиболее востребованными товарами и услугами.
Но чаще всего человек посещает, конечно же, продуктовые магазины и супермаркеты. Может быть, поэтому 55% сетей продуктовых магазинов имеют свои программы для постоянных покупателей (или участвуют в чужих).
Самыми популярными до сих пор остаются программы, предоставляющие в качестве вознаграждения своим участникам очки, которые можно обменять на бесплатные билеты. Одной из самых известных коалиционных программ с очками является Air Miles Canada, которая была запущена в 1992 году. Участником этой программы можно стать бесплатно. За каждый потраченный доллар в предприятиях-участниках коалиции, потребители получают одну милю. Партнерами этой программы являются более 100 различных компаний, в числе такие бренды как Shell, American Express, Bank of Montreal, Sobeys и другие. Человек, накопивший достаточное количество миль может обменять их на более 500 различных подарков, среди которых электроника, игрушки, билеты в кино, но самым популярным вознаграждением, конечно же, являются авиабилеты. Эта программа, безусловно, является самой популярной в Канаде. Более 60 % всех домохозяйств собирают мили этой программы. С начала работы этой программы ее участникам было выдано целых 10 миллиардов (!) миль, а «отоварено» — 8 миллионов.