Разработка стратегии организации - ООО Современные часы (HOME)

Введение
1. Анализ рынка
2. Анализ конкурентных позиций в отрасли
3. Анализ возможностей предприятия
4. Стратегия предприятия
6. Концепция производства
7. Концепция управления
8. Финансовая концепция
9. Обоснование выбранной стратегии
10. Система показателей
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7

Разработка стратегии организации - ООО Современные часы (HOME)

488845
69,81%
368786
51,64%
540114
48,26%
Финансовые вложения
45000
6,43%
64000
6,76%
120000
10,72%
Денежные средства
24232
3,46%
33286
3,52%
42670
3,81%
Дебиторская задолженность
32474
4,64%
54294
9,17%
72878
6,51%
Итого
700296
946628
1119215
Пасив
1.Источники собств.средств
182346
26,04%
382349
40,39%
637017
56,92%
2. Кредиторская задолженность
517950
73,96%
564279
59,61%
482198
43,08%
Итого
700296
946628
1119215
В целом структура совокупных активов предприятия характеризуется увеличением оборотных на 167432 руб , что составляет 124,88 % от показателей 2006 г. , увеличение внеоборотных активов было на 1,88 % , уменьшение доли основных средств происходило в основном за счет амортизации находящегося на балансе оборудования. (смотри рис). В составе оборотных активов при общем их росте в валюте баланса обращает на себя внимание рост финансовых вложений, удельный вес которой в структуре активов увеличился с 6,76% до 12,68%.
Таблица 11
Анализ структуры балансов 2006-2008 г.
Показатели (тыс.руб)
Изменения 2005-2006
Изменения 2006-2007
Изменения 2007-2008
Актив:
Абсолютное
%
Абсолютное
%
Абсолютное
%
1. Внеоборотные активы:
91095
149,88%
96250
152,70%
5155
101,88%
Основные средства
53301
141,83%
36856
128,92%
-16445
90,90%
Нематериальные активы
-6086
59,66%
-9086
39,77%
-3000
66,67%
Долгосрочные фин. Вложения
43880
209,37%
68480
270,69%
24600
129,29%
2. Оборотные активы:
155237
129,99%
322669
162,33%
167432
124,88%
Производственные запасы
100,00%
51269
110,49%
51269
110,49%
Финансовые вложения
19000
142,22%
75000
266,67%
56000
187,50%
Денежные средства
9054
137,36%
18438
176,09%
9384
128,19%
Дебиторская задолженность
54299
267,21%
40404
224,42%
-13895
83,99%
Итого
246332
135,18%
418919
159,82%
172587
118,23%
Пасив
1.Источники собств.средств
200003
209,68%
454671
349,35%
254668
166,61%
2. Кредиторская задолженность
46329
108,94%
-35752
93,10%
-82081
85,45%
Итого
246332
135,18%
418919
159,82%
172587
118,23%
Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных средств. Так, в начале периода удельный вес собственных источников финансирования составлял 40,39%, к концу анализируемого периода этот показатель увеличился до 56,92%, Из краткосрочных пасивов, основное место занимает кредиторская задолженность, которая уменьшилась с 59,61 % до 43,08 % за анализируемый период.
Среднесписочная численность работающих за 2008 г. составила 137,5единиц. Структура состав работников показана на рис. 15.
Из рисунка видно, что основную массу работающих составляют производственный персонал, ИТР (инженерно-технические работники) -22 человека, 15- разнорабочих. Для минимизации налогов предприятие использует различные варианты снижения выплат во внебюджетные фонды. Поэтому размеры начислений по ФОТ ( Фонду оплаты труда) явно занижены и составляют по 2007 г. 212 472 руб. в 2006 г. 164 582 руб.
Рис. 15 Структурный состав работников предприятия
Структура заработной платы представлена на рис. 16.
Рис. 2.2. Структура заработной платы
Среднегодовая стоимость имущества по 2008 г. составила 742 564 руб., что на 12 % выше, чем в прошлом году. Это связано, прежде всего, с увеличением штата работающих.
9. Обоснование выбранной стратегии
Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.
Эффективность менеджмента, по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.
Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.
Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота. Таблицы 12 показателей эффективности хозяйственной деятельности
Таблица 12
Показатели эффективности деятельности ООО «Современные часы» за 2006-2007 г.
Показатели
2006 год
2007 год
Отклонения к прошлому году
Отношение абсолютного отклонения к базисному году (2007 г.)
абсолютное
%
%
Выручка отреализации продукции,руб.
2976523
4934561
1958038
166%
66%
Издержки обращения, руб.
2684564
4393451
1708887
164%
64%
Издержки обращения к выручке %
90%
89%
-1%
99%
-1%
Коммерческие расходы, руб.
159160
457211
298051
287%
187%
Прибыль от реализации продукции, руб.
132799
83899
-48900
63%
-37%
Уровень рентабельности, %
4,95%
1,91%
-3%
39%
-61%
Доходы от внереализационных операций, руб.
10232
234124
223892
2288%
2188%
Балансовая прибыль, руб.
143031
318023
174992
222%
122%
Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.
Социальная эффективность менеджмента оценивается с помощью системы показателей. К ней можно отнести группу показателей, характеризующих условия труда работников: морально-психологический климат, уровень конфликтности в коллективе, удовлетворенность работников своим трудом,• уровень заболеваемости работников, уровень травматизма работников, уровень механизации и автоматизации труда, рациональность режимов труда и отдыха,• уровень компьютеризации административно-управленческого труда
10. Система показателей
Таблица 13 характеризует показатели эффективности хозяйственной деятельности.
Таблица 13
Показатели эффективности хоз.деятельности 2007-2008 г.
Показатели
2007 год
2008 год (План)
Отклонения к прошлому году
Отношение
абсолютное
%
%
Выручка отреализации продукции,руб.
4934561
5672349
737788
115%
15%
Издержки обращения, руб.
4393451
4972325
578874
113%
13%
Издержки обращения к выручке %
89%
88%
-1%
98%
-2%
Коммерческие расходы, руб.
457211
684234
227023
150%
50%
Прибыль от реализации продукции, руб.
83899
15790
-68109
19%
-81%
Уровень рентабельности, %
1,91%
0,32%
-2%
17%
-83%
Доходы от внереализационных операций, руб.
234124
93341
-140783
40%
-60%
Балансовая прибыль, руб.
318023
109131
-208892
34%
-66%
Оценку показателей экономической эффективности менеджмента можно провести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного результата к величине использованных ресурсов, например численности аппарата управления.
Эмд=(Пт-Пб)/(Руп – Руб) Где
Пт, Пб - прибыль в данном и базисном годах,
ЭМД – эффективность деятельности менеджера
Руп, Руб - расходы на управление соответственно в данном и базисном годах ЭМД за 2000-2001 года = - 8,71 это говорит о том , что экономическая оценка деятельности менеджеров очень низка , в следствии снижения прибыли на 34 %
Целями и предметом деятельности предприятия, согласно Уставу является производство часов, механизмов и комплектующих к часам. Основными формальными целями предприятия являются:
производство наручных мужских и женских часов;
организация часового производства и его постоянное совершенствование;
обеспечение жителей России и Пензенской области часами;
осуществление эффективной коммерческой и торговой деятельности и т.п.
Однако на предприятии не сформирована миссия, которая бы выступала в качестве основополагающего начала деятельности ООО «Современные часы» и послужила бы отправной точкой работы по оценке конкурентоспособности фирмы и определила бы направления ее повышения и совершенствования, а также легла бы в основу разработки стратегии и тактики управления. Миссия ООО «Современные часы», на наш взгляд, может выглядеть следующим образом:
«Нашей главной задачей является выпуск надежных, качественных, долговечных и эстетически привлекательных наручных часов, которые бы полностью соответствовали вкусам, предпочтениям и запросам наших покупателей, в качестве которых выступают люди среднего и старшего возраста со средненизкими и средними уровнями доходов, ради заботы о которых мы постоянно совершенствуем нашу деятельность, улучшаем параметры продукции и повышаем эффективность производства».
Основные цели функциональной подсистемы ООО «Современные часы» представлены в табл. 14 (Приложение 7)
Заключение
Рациональная организация сбыта на ООО «Современные часы» в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли и рентабельности часового завода. Этим определяется роль и значение сбытовой политики в системе производственного менеджмента.
В настоящее время основную роль на предприятии играет сбыт готовой продукции, т. к. часы должны быть не только изготовлены, но и реализованы, т. е. доведены до потребителя и оплачены последним. Этим и должна, но, к сожалению, не определяется, значение оперативно-сбытовой деятельности предприятия.
На ООО «Современные часы» за время работы последнего в условиях рыночной экономики так и не была создана система сбыта, которая бы обеспечивала своевременный и наиболее полный процесс выполнения плана по реализации продукции в соответствии с заключенными договорами. На ООО «Современные часы», сбытовая деятельность не обеспечивает своевременную, ритмичную и точно соответствующую спросу покупателей, поставки часов не по ассортименту, не по объему.
На предприятии система сбыта до сих пор построена на принципах распределения готовой продукции принятой на «рынке продавца». Как следствие часовой завод не может наиболее полно и своевременно удовлетворять меняющиеся вкусы и потребности целевых рынков.
По результатам проведенного анализа основных параметров сбытовой политики предприятия основываясь на поставленных в работе задачах можно сделать следующие выводы.
1. Существующая на предприятии организационная структура коммерческо-сбытовых служб не отвечает требованиям современного рынка. Более того, они значительно затрудняют сбытовую деятельность предприятия т. к. функционирует без учета специализированного разделения труда и без четких разграничений полномочий между отделами маркетинга и отдела сбыта.
2. На часовом заводе практически не осуществляется работа по планированию сбытовой деятельности. Все планы сбыта разрабатываются в основном на высшем уровне, без учета мнений непосредственных сбытовиков и со слабым учетом текущей рыночной конъюнктуры. На предприятии совершенно не ведется работа по планированию ассортимента продукции, а деятели (сотрудники) коммерческо-сбытовых служб практически не привлекаются к разработке планов по выпуску часов.
3. Сотрудниками отдела маркетинга не проводится систематического и системного изучения нужд и запросов потребителей.
4. На предприятии практически не разработана эффективная ценовая политика, которая бы обеспечивала успешный сбыт продукции. На предприятии до сих пор не определены цели ценообразования, а фактический процесс установления цен построен без учета влияния факторов внешней среды (см. таблицу). Основной метод ценообразования, это затратный метод который осуществляется в рамках расчетного отдела без привлечения сотрудников маркетинговых служб и без учета маркетинговых подходов к установлению цены.
5. На предприятии не определены основные направления развития предприятия и направления позиционирования часов. Как следствие часы выпускаются без четкой ориентации на конкурентный целевой сегмент, т. ею практически без рынка сбыта. Это приводит к тому, что в «глазах» покупателей часы «Заря» не имеют четкого имиджа и не воспринимаются покупателями из различных сегментов или продукция предназначена именно для них. Данная не определенная политика ведет к снижению объемов сбыта, т. к. товары, выпущенные без учета покупателей необходимо «вталкивать» на рынок что требует дополнительных финансовых и материальных ресурсов, которых у часового завода просто нет. К тому же это совсем не гарантирует успех этой политики «проталкивания».
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2007.
3. Бонкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал«Эксперт», 2008.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 2008.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 2008.
6. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 2008.
7. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. сошвед. М.: Экономика, 2001.
8. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2007.
9. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 2008.
10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: Наука, 2006.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2002.
12. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента//Консультант директора. 2008. №2.
13. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного пред-приятия//Консультант директора. 2008. №6.
14. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшеб-ный ключ» к успеху//Консультант директора. 2008. №12, №16, №17, №22.
15. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 2006.
16. Современное управление. М.: Издатцентр, 2007.
17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство , разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008.
18. Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, 2008.
19. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем.М.: Финансы и статистика, 2007.
Приложение 1
Таблица 1 
Анализ рынка кварцевых часов ООО «Современные часы»
Анализируемые объекты исследования
оценки
скорее положительная
скорее отрицательная
1
2
3
1. Количественные характеристики
1.1. Потенциал рынка
1.2. Объём рынка
1.3. Уровень насыщения существующего рынка
1.4. Темпы роста рынка
ХХХ
Х
ХХ
ХХ
Х
1.5. Распределение рынка между производителями
1.6. Доли отечественных производителей на рынке
1.7. Уровень стабильности потребности в продукции
Х
ХХ
ХХХ
Х
1.8. Динамика развития цен
1.9. Фактические данные о прибыли и её прогноз
2. Качественная характеристика
2.1. Структура потребностей потребителей
2.2. Мотивация покупки
2.3. Вид приобретения
2.4. Способы получения информации потребителями
2.5. Распределение сил между элементами рыночной системы
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Итого
15
8
(ХХХ – высокая оценка, ХХ - средняя оценка, Х – низкая оценка)
Приложение 2
Таблица 2
Группа факторов
Факторы
Значение фактора (Ai) (-5…+5)
Вес фактора (pi)
(0…1)
Взвешенная оценка, Ai * pi
S
1. Высокий уровень безработицы
+2
0,1
1,9
2. Медленный рост уровня
социальной защищенности
+3
0,3
3. Высокий уровень образования
+4
0,3
4. Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности)
-2
0,1
5. Отсутствие государственных программ развития регионов страны, благодаря привлечению трудовых ресурсов из других регионов, заинтересованных высоким уровнем материального поощрения
-1
0,2
L
1. Низкая прозрачность законодательства, а также малое число законов прямого действия
-5
0,3
-4,2
2. Усложненные и неоднозначно определенные процедуры оформления документов по отводу земли и выполнению технических условий
-5
0,3
3. Слабая судебная система (отсутствие прямых механизмов защиты собственности)
-3
0,3
4. Устаревшая и недоработанная система проектных норм и СНиПов
-3
0,1
E
1. Медленный рост уровня доходов населения
-4
0,3
-2,3
2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть
-5
0,3
3. Довольно большие вложения инвестиционных средств в отрасль строительства
+3
0,2
4. Высокие местные земельные налоги, арендная плата, налог на имущество
-1
0,1
5. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители и как следствие, относительно низкая конкурентоспособность на внешнем рынке )
-1
0,1
P
1. Стабилизация политической власти
+4
0,3
2,1
2. Стремление правительства к стагнации
+1
0,1
3. Открытая внешняя политика
+4
0,2
4. Недостаточное целевое финансирование жилищно-строительных программ
-3
0,1
5. Поддержка ипотечного кредитования органами государственной власти
+3
0,2
6. Поощрение местными властями точечной застройки (новые квартиры – новая техника)
-3
0,1
T
1. Стремление к мировым стандартам
+3
0,3
-2,5
2. Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок
-5
0,3
3. Устаревшие технологии производства многих видов отечественных материалов
-5
0,3
4. Непоспевание предприятий-производителей материалов за темпами производства, что вынуждает потребителей материалов закупать их в других регионах или же за рубежом, что приводит к увеличению стоимости кв.м. жилья.
-4
0,1
Приложение 3
Таблица3
Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды
Факторы среды
Вес
Оценка*
Взвешен­ная оценка
Макроэкономические
4
3,47
Скачки курсов валют
0,17
-7
-1,19
Рост налогов и пошлин
0,12
-7
-0,84
Снижение налогов и пошлин
0,17
7
1,19
Изменение правил ввоза продукции
0,33
-10
-3,3
Ужесточение законодательства
0,20
-6
-1,2
Ухудшение политической обстановки
0,15
-1