Ключевые компетенции, как основа конкурентоспособности фирмы (на примере ЗАО "Фармакор" аптечная сеть)

Введение
1.Теоретические основы и факторы, влияющие на конкурентоспособность
1.1Сущность конкурентоспособности предприятия
1.2Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
1.3 Ключевые компетенции как основа конкурентоспособности
2.Определение ключевых компетенций компании «Фармакор»
2.1.Характеристика организации
2.2 Определение ключевых компетенций
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Ключевые компетенции, как основа конкурентоспособности фирмы (на примере ЗАО "Фармакор" аптечная сеть)

5
5
5
Цена
5
4
4
Качество обслуживания
5
4
4
Итого
15
13
13
Сеть Фармакор превосходит конкурентов по всем параметрам.
Проведем дополнительный анализ конкурентоспособности предприятия, учитывая внешние и внутренние критерии конкурентоспособности. К внутренним отраслевым факторам относят технологические и интеллектуальные факторы, к внешним-рентабельность, прибыльность, уровень сервиса. Дополнительный анализ фирма поручила также маркетинговому агентству, которое проводило анализ группой независимых экспертов. Результаты обследования приведены в таблицах 2 и 3.
Таблица 2-Оценка внешних факторов фирм ЗАО«Фармакор» и «Ригла»
Внешние факторы
Вес
А
Оценка
ОАО ЗАО«Фармакор»
Б1
Оценка
«Ригла»
Б2
Взвешенная
оценка
В = А х Б1
Взвешенная
оценка
В = А х Б2
1.Рентабельность продаж
2.Прибыльность бизнеса
3.Финансовая устойчивость
4.Уровень сервиса
0,2
0,4
0,3
0,1
8
4
5
5
7
5
6
4
1,6
1,6
1,5
0,5
1,4
2,0
1,8
0,4
Итого:
1
20
22
5,2
5,6
Конкурентоспособность внешних факторов выше у «Ригла», интегральный показатель больше на 0,6.Рассматриваемая фирма уступает по устойчивости и прибыльности. Но, превосходит конкурента по качеству сервиса.
Таблица 3-Оценка внутренних факторов фирм ЗАО«Фармакор» и «Ригла»
Внутренние факторы
Вес
А
Оценка
ЗАО«Фармакор»
Б1
Оценка
«Ригла»
Б2
Взвешенная
оценка
В = А х Б1
Взвешенная
оценка
В = А х Б2
1.Наличие полного ассортимента
2.Своевременность отгрузки
3.Наличие партнерских программ
4.Уровень продвижения
0,3
0,2
0,3
0,2
7
5
4
7
7
5
4
7
1,8
1,0
0,9
1,2
2,1
1,0
1,2
1,4
Итого:
1
20
23
4,9
5,7
По внутренним факторам фирма не уступает конкуренту.
Таблица 6
Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды
Преимущества
Современные технологии, обновленные производственные линии, соблюдение стандартов качества GMP
Высокие компетенции персонала, обеспеченные ежемесячным повышением квалификации
Социально-ответственный маркетинг, касающийся проведения социальных акций для ветеранов и пенсионеров (консультации врачей, скидки)
Современные технологии организации управления
Регулярное внедрение новинок, так как компания является производителем и разрабатывает ЛС и БАД
Устойчивость и прибыльность компании. Значения финансовых показателей компании соответствуют нормативным значениям ключевых финансовых коэффициентов
Недостатки
Закуп импортного сырья и продукции у 10 поставщиков, зависимость от курса валют
Недостаточный региональный охват по сравнению с ведущими конкурентами, например:
-сеть «36,6» имеет в Нижегородской области 37 аптек, в Московской-115;
-сеть «Ригла» имеет в Нижегородской области 63 аптеки, в Московской-23;
-сеть «Фармакор» имеет по одной точке в данных регионах.
Возможности
Увеличение доли рынка
Рост оборота
Сохранение и увеличение объемов производства
Угрозы
Рост конкуренции в существующих сегментах рынка, ведущие конкуренты расширяют количество торговых точек и присутствие в регионах. Сеть «36,6» имеет 1036 точек, «Ригла»-577,»Имплозия»-589.
Потеря прибыли из-за установки предельных надбавок на ЖНВЛС, которые зависят от цены на препарат. При розничной торговле надбавка- 25-30 процентов. Нижняя граница надбавки будет применяться к лекарствам дороже 300 рублей, верхняя - к более дешевым.
По данным Росздравнадзора надбавка в основном регионе присутствия СЗФО была 31,5%,рекомендованные надбавки ниже этого уровня
Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, рост цен на импортное сырье и материалы.
В целом компания использует как ценовую- стратегию низких цен, для увеличения доступности продукции для всех социальных слоев населения.Как основную стратегию- стратегию развития продукта, что обеспечивает ее устойчивость на рынке, она много лет входит в тройку лидеров.
Ценовая стратегия низких цен выгодно отличает сеть от конкурентов, которые при входе на новый рынок используют стратегию снятия сливок, завышая цены и стараются установить максимальную наценку на товар(ориентируясь на предельное законодательное ограничение).
2.2 Определение ключевых компетенций
Подведем итоги исследования сети Фармакор.
Сеть насчитывает  406 собственных розничных точек в 40 городах России.
Стратегия: удержать место в тройке лидеров.
Тактика: компания развивается исключительно за счет органического роста, открывая аптеки с нуля. В 2006 году создала в крупных региональных центрах 19 филиалов. Открывает аптеки лишь в тех регионах, где есть возможность занять долю не менее 10-14%. Иногда не стремится сразу нарастить присутствие в регионе до максимума, довольствуясь единичными точками продаж. Не увлекается брендингом, предпочитая вкладывать средства в расширение сети. Тяготеет к прилавочной форме торговли. В позиционировании сделала ставку на «чистую» аптеку, стремясь ассоциироваться в умах потребителей именно с лекарствами. Оптимизирует логистику: открыла собственный склад в Петербурге. Результат: компания является бесспорным лидером в Северо-Западном регионе.
Новые цели: усиление региональной экспансии.
Компания регулярно проводит маркетинговые акции для потребителей, в виде праздничных скидок, социальных проектов для пенсионеров и ветеранов, проводит образовательные акции. Социальные проекты компании касаются предоставлении специальных скидок к значимым датам (День снятия блокады Ленинграда, День пожилого человека и др.) для ветеранов и пенсионеров, организация консультаций по применению препаратов, измерение давления в аптеке. Компания также реализует товар через интернет-аптеку, реализует дополнительные услуги - бронирование лекарств, доставку на дом, заказ препаратов.
Компания работает в среднем ценовом сегменте, наличие собственного производства позволяет также держать низкие цены на препараты собственного изготовления.
Определим КФУ (или ключевые компетенции компании):
1.КФУ, связанные с персоналом- высокие компетенции персонала определяются его постоянным обучением в собственном Учебном центре.
2.КФУ, связанные с маркетингом- акции для ветеранов и пенсионеров (социально-ориентированный маркетинг), стратегия низких цен, организация дополнительного сервиса- интернет продаж, бронирования, доставки.
3.КФУ, связанные с производством- разработка и производство собственных торговых марок, что позволяет реализовывать их по максимально низкой цене.
4.КФУ, связанные с управлением- деятельность в соответствии со стандартами ИСО и GMP.
Перечисленные ключевые компетенции позволяют компании в течение многих лет удерживать третье место в рейтинге аптечных сетей. Компания не уступила место в рейтинге даже в период кризиса.
Заключение
Ключевую компетентность организации можно характеризовать как:
-компетентность высшего уровня, которая выражается в способности организации производить продукт (услугу), создающий особую ценность для потребителей;
-не имитируемые конкурентами параметры внутренней среды организации, которые базируются на эффективном взаимодействии элементов человеческого и организационного капиталов, обеспечивают фирме устойчивые конкурентные преимущества.
Ключевые компетенции также можно назвать КФУ, ключевые факторы успеха, обеспечивающие конкурентоспособность компании на рынке.
Анализ деятельности ЗАО Фармакор показал, что организация входит в тройку лидеров фармацевтического рынка, является прибыльной. Анализ конкурентоспособности показал, что сеть уступает конкурентам только по финансовым показателям (выручка и прибыль меньше по сравнению с конкурентами), но превосходит их по цене и качеству сервиса.
Определенные КФУ (или ключевые компетенции компании):
1.КФУ, связанные с персоналом- высокие компетенции персонала определяются его постоянным обучением в собственном Учебном центре.
2.КФУ, связанные с маркетингом- акции для ветеранов и пенсионеров (социально-ориентированный маркетинг), стратегия низких цен, организация дополнительного сервиса- интернет продаж, бронирования, доставки.
3.КФУ, связанные с производством- разработка и производство собственных торговых марок, что позволяет реализовывать их по максимально низкой цене.
4.КФУ, связанные с управлением- деятельность в соответствии со стандартами ИСО и GMP.
Наличие данных компетенций позволяет компании находиться в тройке лидеров рынка на протяжении многих лет.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент.-СПб.:Питер,2009.-436 с.
2. Зайцев В.А. Маркетинг.- М.:МГИУ,2008.-553 с.
3. Еремеева Н.В.,Калачев С.Л. Конкурентоспособность предприятия. - М.:Колос,2006.-315 с.
4. Ким С.А.Маркетинг: Учебное пособие. - М.:Дашков и К,2007.-215 с.
5. Крылова Г.Д. Маркетинг. - М.:Магистр,2009.-496 с
6. Портер Майкл. Конкурентная стратегия.-М.:Альпина Бизнес Букс,2007.-462 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации.-М.:Маркет ДС,2008.-620 с.
8. ФилософоваТ.Г.Конкуренция.Инновации.Конкурентоспособность. -М.:Юнити,2008.-464 с.
9. Шевчук Д. Стратегический менеджмент/Д.Шевчук. - М.: Феникс,2006.-384 с.
10. www.gks.ru;
11. www.sojuzpharma.ru
12. www.pharmvestnik.ru
13. www.garant.ru
14. www.pharmacor.ru
15. www.cfin.ru
16. www.pharmexpert.ru
Приложение
Таблица Комплексный рейтинг национальных и межрегиональных аптечных сетей, 1 кв. 2011 г. (по сетям, участвующим в рейтинге)14
Рейтинг
Аптечная сеть
Местонахождение головного офиса
Количество аптечных учреждений
Комплексный балл
Категория А1: Национальные