Исследование творческой деятельности персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение
1. Система управления персоналом на предприятии
1.1. Сущность понятия «управление персоналом»
1.2. Принципы организации системы управления персоналом
1.3. Основные методы управления персоналом
2. Творчество сотрудников организации
2.1. Творческая составляющая в деятельности сотрудников предприятия
2.2. Методы оценки эффективности творческой деятельности сотрудников
2.3. Методы активизации творческой деятельности работников
2.4. Система управления персоналом и творческая деятельность работников
Заключение
Библиографический список
Глоссарий

Исследование творческой деятельности персонала

2. ТВОРЧЕСТВО СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Творческая составляющая в деятельности сотрудников предприятия
Творческая составляющая деятельности работника это его творческий потенциал. Другими словами это адаптационный уровень трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.
Творческий потенциал работника включает в себя его адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.
Поскольку возможности для творчества существенно различаются в зависимости от конкретного вида труда, можно говорить и о разнообразных типах и уровнях самого творческого потенциала работников. Кроме того, степень реализации творческого потенциала в трудовой деятельности зависит от ее наличных условий, ряда объективных и субъективных факторов, среди которых корпоративная, кадровая политика и практика управления персоналом занимают важное, хотя и не решающее место.
В современной теории менеджмента, в социологии труда принято выделять следующие важнейшие критерии социально-экономической дифференциации труда 9:
характер труда – по этому критерию выделяются такие виды труда, как умственный и физический. Как правило, занятость преимущественно умственным трудом предоставляет более богатые возможности для формирования и развития творческого потенциала работника;
роль в организации труда – здесь выделяются труд управленческий и исполнительский, причем большинство видов управленческого труда также отличаются более развитым творческим потенциалом по сравнению с трудом исполнительским;
автономность труда (независимость от внешнего контроля) – данной характеристике труда в отечественной теории и практике уделялось до сих пор недостаточно внимания, тогда как на Западе она считается одной из ключевых. В труде с высоким уровнем автономности, как правило, более выражены творческие возможности; неавтономные виды труда предоставляют и значительно меньше возможностей для творчества;
инновационностъ содержания труда – одни виды труда характеризуются высоким уровнем репродуктивности, рутинности, стереотипности, другие, напротив, отличаются нестандартностью, нешаблонностью, т.е. значительными возможностями выявления и развития творческого потенциала работника.
Итак, ввиду социально-экономической неоднородности труда можно констатировать нарастание уровня и масштабов творческого потенциала работника по мере продвижения от преимущественно физического труда к преимущественно умственному, от исполнительского к управленческому, от неавтономного (зависимого) к автономному и от репродуктивного к творческому. Это означает также, что выраженность творческого потенциала работника широко варьируется в зависимости, прежде всего от социального статуса работника (место в социальной, профессиональной, должностной иерархии), а затем – от особенностей той или иной корпоративной культуры (культуры конкретной организации, фирмы, предприятия).
В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабочие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.
Социальная компетенция работника – это наличие у него таких качеств, как 10:
способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);
способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;
способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;
навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);
способность к разрешению трудовых конфликтов.
Таким образом, задача стимулирования творческого потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем образования и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников 11.
2.2. Методы оценки эффективности творческой деятельности сотрудников
Любая организация направляет свою деятельность на достижение целей, которые перед ней поставлены. Эффективность деятельности организации показывает степень реализации ее целей. А для этого необходимо максимально эффективно использовать все те ресурсы, что имеются в ее распоряжении. Другими словами, эффективность деятельности предприятия складывается из эффективного использования каждого вида ресурсов, к которым относится и каждый сотрудник.
Конечно же, работники предприятия неодинаково относятся и выполняют свои производственные обязанности. Среди них в любой организации есть лидеры, передовики, середнячки и аутсайдеры. Но для того, чтобы руководитель провел подобную дифференциацию работников, необходимо наличие единой системы оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через 12:
положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации;
планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
Оценка сотрудников должна производиться систематически и регулярно. Это позволит руководителям обоснованно принимать такие решения, как повышение заработной платы (считается, что вознаграждение лучших сотрудников становиться мотивационным стимулом для остальных работников), повышение (понижение) в должности, увольнение.
Организация получает все вышеприведенные преимущества только если при использовании системы оценки персонала наиболее полно реализуются такие условия, как:
объективность оценки;
открытость критериев оценки;
соблюдение строгой конфиденциальности результатов;
активное участие сотрудников предприятия.
Очень сложно создать такую систему оценки, которая будет одинаково сбалансирована по точности, объективности, простоте и понятности. У каждой, существующей на данный момент системы оценки персонала, есть свои положительные и отрицательные стороны. При этом на предприятиях наиболее распространена система периодической аттестации сотрудников.
Для этого, с определенной периодичностью, проводится аттестация персонала. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом 13.
Основой аттестационного процесса является аттестационное собеседование, которое представляет собой встречу руководителя с аттестуемым сотрудником. В ходе данной встречи происходит обсуждение результатов работы этого сотрудника за истекший период, дается оценка его работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу.
Специалисты отмечают важность аттестационного собеседования во всем аттестационном процессе. Поэтому к нему очень серьезно готовятся как сотрудник, так и руководитель. А во многих компаниях работников специально обучают тому, как проходить и проводить аттестационное собеседование. Ведь, как показывает практика, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и только на 20 % от аттестуемого сотрудника.
Еще один столь же старый и распространенный метод аттестации – метод стандартных оценок. При использовании этого метода руководитель использует стандартную шкалу оценок для различных аспектов работы сотрудника на протяжении всего аттестационного периода. Все эти оценки вносятся в специальную форму, что не требует от руководителя специальной подготовки, значительных затрат времени и других ресурсов. Метод стандартных оценок прост и общедоступен, отличается малыми издержками.
Однако данный метод стандартных оценок отличается рядом серьезных недостатков:
во-первых, аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки.
во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки 14.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку – от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п 15.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов 16:
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;
3. во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод «360 аттестация», психологические методы аттестации.
Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
2.3. Методы активизации творческой деятельности работников
Для большинства руководителей отечественных предприятий и организаций понятие активизации творческого потенциала работников отнюдь не является чем-то совершенно новым. Богатый опыт развития творческой активности работников в производственной сфере был накоплен еще в советское время. Кроме того, существует и многообразный мировой опыт стимулирования творческой активности рядовых работников (знаменитые японские кружки качества и др.). В советский период нашей истории сложились и получили развитие такие формы творческой активности, как:
новаторская, рационализаторская и изобретательская деятельность;
участие работников в создании новых социальных технологий (так называемые трудовые почины).
Под новаторством понимались любые инновации в производственном процессе – начиная от организации и форм оплаты труда и заканчивая техническим творчеством, т.е. это понятие более широкое и абстрактное.
Рационализаторство связывают с частичными улучшениями в сфере производства, направленными на облегчение процесса труда, удешевление продукции, более оптимальное распределение функциональных обязанностей между подразделениями и лицами, упрощение бюрократических процедур и т.п.
Изобретательство же означает появление технических инноваций, принципиально новые решения научно-технических проблем. В советское время, особенно в 60-70-е годы, движение рационализаторов было массовым, в нем участвовали миллионы рядовых работников. Особенность этого явления состояла в том, что оно развивалось «снизу», по инициативе самих работников, а позже стало планироваться, учитываться и стимулироваться руководителями предприятий и организаций. На всесоюзном уровне были созданы органы управления движением новаторства и рационализаторства, как, например, созданное в 1958 г. Всесоюзное общество изобретателей и рационализаторов (ВОИР), призванное активно помогать развитию творческой работы новаторов, рационализаторов, а также скорейшему внедрению изобретений и рационализаторских предложений.
Например, в Свердловской области в середине 80-х годов действовали более 170 тыс. изобретателей, рационализаторов, новаторов. Лучше, чем у других, рационализаторская работа была поставлена в коллективах таких производственных объединений, как Уралмаш, Пневмострой-машина, Свердловская железная дорога, трест Бокситстрой и др 17.
При планировании организационно-массовой работы по изобретательству и рационализации предусматривались 18:
тематические конкурсы, смотры как в целом по предприятию, так и по отдельным цехам;
проведение соревнований среди работников предприятия;
устройство постоянных и временных выставок технических достижений работников предприятия;
работа уголков изобретателей и организаторов, проведение консультаций;
организация технической учебы новаторов производства и работников по изобретательству и рационализации;
проведение конференций и совещаний изобретателей и рационализаторов предприятия;
творческие командировки и экскурсии на родственные предприятия;
издание сборников, плакатов, листов рационализаторов.
В последние годы изобретательский и рационализаторский энтузиазм значительно ослаб. Причины понятны: трудности, переживаемые обществом в целом и подавляющим большинством предприятий в частности, массовый переход к новым формам собственности, недостаточное внимание новых субъектов собственности к традиционным формам развития производственной активности рядовых работников и т.п.
В некоторых областях, например, уже не один год ведутся обсуждения проектов областного Закона о государственной поддержке изобретательства, рационализации и технического творчества, который был предложен активистами отделения Всероссийского общества изобретателей и рационализаторов. В этом законе заложены меры по созданию системы поддержки и развития рационализации на предприятиях всех форм собственности, сформулированы некоторые льготы для авторов и предприятий, берущих на себя бремя пионерства в создании новых объектов промышленной собственности (изобретений, промышленных образцов, полезных моделей и т.д.).
Сегодня каждое предприятие само определяет формы своей деятельности по рационализации, и оно вправе признать рационализаторским любое предложение, дающее выгоду и что-то полезное для предприятия – не только техническое, как это было раньше, но и коммерческое, организационное, финансовое и так далее.
Существует множество примеров, которые свидетельствуют об огромных неиспользованных резервах активизации творческого потенциала рядовых работников. Руководители современных промышленных предприятий не должны игнорировать эти плодотворные возможности.
Участие работников в создании новых социальных технологий (трудовые почины) выражало потребность наиболее продвинутых в профессиональном отношении членов трудовых коллективов (в основном рабочих специальностей) в причастности к делам предприятия. Фактически это была заявка на реальное производственное самоуправление или соуправление жизнью трудового коллектива. В 80-е годы на предприятиях повсеместно создавались Советы трудовых коллективов, как органы развития производственной демократии.
Большинство из этих многообразных починов являются ныне лишь достоянием истории, так как они отражали реальности социально-экономической системы социализма (такие, как ведущая роль рабочего класса в социальном творчестве, плановый характер экономического развития, принцип коллективизма в труде и в управлении и т.п.). Сегодня многие из подобных «починов» выглядели бы анахронизмом: «пятилетку — в четыре года!» выполнять уже не надо, добровольно отказываться от премии всей бригадой из-за одного нерадивого работника (почин северских трубников) вряд ли кто согласится, лозунг «Ни одного отстающего радом!» теряет смысл в условиях конкуренции и безработицы.
Тем не менее, следует иметь в виду, что в перспективе на определенном этапе консолидации рабочего класса движение за право рядовых работников на участие в управлении делами производства, на производственное самоуправление может возродиться уже э новых формах. Опыт рада стран с социальным рыночным хозяйством (Германия, Австрия, Швеция, Финляндия) убедительно свидетельствует о реальности такой перспективы. В ФРГ право рабочих на производственное самоуправление закреплено в соответствующем федеральном законе.
Напрашивается вывод о том, что часть ранее сложившихся в практике отечественного производства традиций развития и поощрения творчества в труде показали свою жизнеспособность, их следует продолжать и в изменившихся условиях хозяйствования; другие умерли естественным путем и не имеют в ближайшее время перспектив развития; некоторые традиции, возможно, получат развитие в будущем 19.
2.4. Система управления персоналом и творческая деятельность работников
Одаренные люди отличаются большим любопытством в исследованиях окружающего мира и не терпят никаких ограничений или запретов. Их также отличает способность прослеживать причинно-следственные связи, анализировать и делать выводы. Такие люди, как правило, обладают великолепной памятью, что позволяет им классифицировать и категоризировать информацию и опыт, умело распоряжаться приобретенными знаниями и умениями. Наконец, одаренные люди с удовольствием берутся за решение самых сложных задач, предлагая неординарные, нетрадиционные пути решения. В сфере психосоциального развития одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости, что влияет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающим. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству.
Поскольку проблемы, которые они пытаются решать, очень часто «не по зубам» коллегам по работе, а одаренные люди этого сами не понимают, у них проявляется «эффект ореола» - преувеличенные ожидания подобных же действий от других членов организации. Очень часто на этой почве возникают конфликты, некое отторжение талантливых людей от основной массы работников. Поэтому многим руководителям зачастую очень трудно общаться с такими неординарными людьми.
Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно предполагать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Поэтому человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руководителей. Поскольку одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к не очень желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми. Разнообразие интересов порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Персонал организации очень часто относится к талантливым людям как «всезнайкам» и «выскочкам».