Методы анализа инновационных проектов.

Содержание


Введение
1 Теоретические аспекты деятельности инновационной деятельности
1.1 Понятие и характеристика инновационных процессов
1.2 Характеристика инновационной деятельности
1.3 Управление инновационной политикой на предприятии
2 Роль технических и технологических инноваций в деятельности предприятия
2.1Управление технико-организационным уровнем производства в инновационной деятельности
2.2 Управление техническим уровнем и качеством продукции
3 Формирование конкурентных преимуществ
4 Разработка и обоснование инновационного проекта для компании ООО «Мастер»
Заключение
Список использованной литературы

Методы анализа инновационных проектов.

Условно внешние для фирмы
Определяют себестоимость качества и рентабельность качества:
- калькулирование параметра;
- экономический эффект, срок окупаемости, экономическая эффективность.
Определяют параметры, входящие в состав цены потребления:
- стоимость доставки;
- стоимость установки;
- стоимость наладки;
- затраты на энергоносители;
- зарплата персонала;
- затраты на техническое обслуживание;
- стоимость запчастей;
- оплата страхования;
- уплата налогов;
- затраты на утилизацию.
Эффективно управлять качеством продукции – значит активно использовать экономические и организационные рычаги воздействия на разработку, производство и эксплуатацию продукции. Чтобы выпускать продукцию высокого качества, необходимо совершенствовать политику предприятия в области качества.
3 Формирование конкурентных преимуществ
Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М.Портер. Его концепция «пяти сил», определяющих конкуренцию в отрасли, сформировала у фирмы понимание факта воздействия важнейших факторов внешней среды, требующих ответной реакции на эти воздействия. В ответ на влияние сил конкуренции фирма создает различные конкурентные преимущества, позволяющие ей добиться успеха. Портером была предложена иерархия уровней конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости. Преимущества низкого ранга (сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны и широко распространены. К преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, инвестиционную привлекательность фирмы. Конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ (функционирование фирмы в странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки). Все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях.
Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы и со стратегическими факторами, определяющими позиции в конкурентной борьбе.
К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М.Портер относит запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, высокий профессионализм персонала и проч.
Следовательно, важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.
При формировании конкурентных преимуществ функции инновационного менеджмента заключаются в:
- анализе и планировании мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы;
- выявлении изменений и разработке мер по их реализации в технологических и стратегических факторах;
- разработке проектов по реализации намеченных изменений;
- координации усилий подразделений для достижения конкурентных преимуществ;
- контроле за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений;
- подготовке и проведении мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков.
Пред инновационным менеджером стоят задачи не только проанализировать возможности фирмы в создании конкурентных преимуществ, но и тщательно изучить уязвимость фирмы перед новыми технологиями и изменяющимся рыночным спросом.
Перед менеджером возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основании «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше число детерминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара, упреждающий инновационный маркетинг, позволяющий удовлетворить разнообразные запросы покупателей, и т.д.)и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказывается позиции фирмы-новатора.
Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента.
В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа. К ним относятся матричный, коррекционный, регрессивный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенными методами являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др.
SWOT-анализ получил большое распространение. В настоящее время он имеет успех у российских предпринимателей под названием ССВУ-анализа - по начальным буквам слов «сила, слабость, возможности, угрозы». Это анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности основываются на обновлении, завоевании новых клиентов, новых рынков, перестройке организационных структур, улучшении цепочки ценностей и т. д. угрозы ассоциируется с нанесением ущерба фирме лишением преимуществ и, как правело, исходят из внешней среды, с проявлением новых конкурентов, потерей коммерческих секретов.
На этапе анализа изучаются сильные стороны фирмы, ее конкурентные преимущества в следующих областях: патентоспособность, прогрессивность, и новизна выпускаемых товаров, применяемых технологий, цена товаров, квалификация кадров, характеристика, структура и возраст основных производственных фондов; система менеджмента; система маркетинга; стоимость ресурсов и т. д.
На третьем этапе SWOT-анализ изучаются факторы макросреды (экономические, социально-политические, рыночные, научно-технические и т.д.) Цель данного этапа - прогнозирование возможных угроз фирме и исследование рисков, возможности предотвращения убытков и т.д.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, технология, персонал, активы, перспектива роста и т.д.). Возможности оцениваются с позиции предотвращения угроз и создания конкурентных преимуществ.
На последнем, пятом этапе анализа происходит координация результатов всех этапов, устанавливаются приоритеты и возможности формирования наиболее эффективной стратегии фирмы.
Каждая фирма на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей, но в общем виде можно выделить четыре конкурентные стратегии: виолентную, патиентную, коммутантную и эксплерентную.
Впервые в мире термины «виолент», «эксплерент», «коммутант», «патиент» ввел в 1935 г. русский теоретик конкуренции Л.Г. Раменский при описании теории конкурентной стратегии в биологических системах. Классификацию типов фирм, присутствующих на рынке, в "зоологической" терминологии дал швейцарский экономист Х. Фризевинкель. Он впервые определил стратегию поведения "гордых львов", "могучих слонов", "неповоротливых бегемотов", "хитрых лис" и "серых мышей".
Сегодня этими терминами оперируют при описании конкурентной борьбы различных предприятий. Каждое предприятие в своей деятельности использует разные правила, методы, ресурсы и ориентировано на свои условия экономической среды. Некоторые удачно приспосабливаются, а другие терпят крах. Каждому типу конкурентной борьбы фирмы соответствует название.
1. Виолентная (силовая) стратегия конкурентной борьбы предприятия ориентирована на снижение издержек производства предприятия за счет массового производства продукции хорошего качества. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично!». Существуют три важнейших разновидности фирм-виолентов:
- «гордые львы» – предприятие, которое удовлетворяет своей продукцией стремительно растущий спрос на какую-либо продукцию или услугу;
- «могучие слоны» – это бывшие «гордые львы», насытившие рынок своей продукцией. Стратегия таких фирм – проникновение и захват новых сегментов рынка с целью занятия доминирующих позиций. Положение «могучих слонов» очень устойчиво долгое время (до 100 лет и более);
- «неповоротливые бегемоты» – это «могучие слоны», которые обросли второстепенными производствами. Такие предприятия уже не развиваются дальше, малоуправляемы и утрачивают прибыльность. Но благодаря своим гигантским размерам регрессия «неповоротливых бегемотов» протекает десятилетиями.
2. Патиентная (нишевая) стратегия конкурентной борьбы предприятия – ориентирована на изготовление необычной продукции высокого качества для узкого круга потребителей. Сила такой стратегии в том, что изделия патиентов становятся незаменимыми для соответствующей группы клиентов, которых не устраивает стандартная продукция. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично!» Именно предприятия-патиенты учитывают специальные запросы потребителя и удовлетворяют их, что не могут позволить себе крупные фирмы. Из-за этого фирмы-патиенты называются «хитрые лисы». Такие фирмы умеют делать что-либо существенно лучше других, и им не страшны конкуренты.
3. Коммутантная (приспособительная) стратегия конкурентной борьбы предприятия – ориентированная на максимально гибкое удовлетворение небольших потребностей рынка. Сила коммутантов заключается в лучшей приспосабливаемости к удовлетворению различных небольших и зачастую кратковременных нужд конкретных потребителей. Коммутантам все равно, чем заниматься, так как у них отсутствуют крупные производственные мощности. Сила конкурентной борьбы предприятий-коммутантов – повышенная гибкость. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы!». Когда другие фирмы строго придерживаются своего производственного профиля, коммутанты используют каждую возможность бизнеса и легко идут на резкие изменения сферы своей коммерческой деятельности. «Серые мыши» – так еще называют коммутантов из-за их незаметности и безликости. Но именно они выполняют роль соединительной ткани экономики.
4. Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы фирмы – ориентирована на создание новых или радикальное изменение старых сегментов рынка. Эксплеренты не просто совершенствуют товары или услуги, а внедряют принципиальное новшество, рискованное и революционное. Такие предприятия являются двигателями научно-технического прогресса. Их девиз: «Лучше и дешевле, если получится!». Главный фактор силы эксплерентов – это опережение во внедрении принципиальных нововведений, поэтому их сравнивают с «первыми ласточками». Но еще до начала разработок успех эксплерентов очень мал, но все-таки есть шанс получить огромный технический и финансовый успех. Это и привлекает предприятия к использованию эксплерентной стратегии. Особо следует отметить, что фирмы-эксплеренты не занимаются массовым производством, базируя свое конкурентное преимущество на инновационных идеях, а не рутинном производственном кругообороте.
Более наглядно характеристики четырех стратегий отображены в таблице 6.
В рамках темы данной дипломной работы для нас представляет интерес эксплерентная конкурентная стратегия, на которой остановимся подробнее.
Научно-технический прогресс в рыночной экономике имеет одну парадоксальную особенность: большую часть научных и опытно-конструкторских работ проводят одни компании, а наиболее значимые результаты получают другие – фирмы-эксплеренты.
Первые подходы к объяснению феномена НТП на микроуровне, т.е. на уровне конкретных фирм сделал австро-американский экономист Й.Шумпетер. В вышедшей в 1911 г. работе «Теория экономического развития» он разграничил две стороны хозяйственной жизни: рутинный кругооборот и развитие или инновацию.
Рутинный оборот связан с постоянным повторением и возобновлением производства. Участвующие в нем фирмы из прошлого опыта знают рецепты правильного поведения и толкают экономику к оптимальному состоянию, но в статическом понимании оптимума. Качественное развитие экономики не может вырасти из рутины, поскольку ему противодействует «невидимая рука» рынка.
Инноватору надо преодолеть сопротивление рынка, заставить его субъектов отказаться от прибыльного применения ресурсов, перераспределив их в пользу нового проекта. Опасность провала очень велика, потому что неизвестны ответы на совершенно новые вопросы.
Таблица 6 – Характеристика фирм по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
Параметры
Виоленты
Патиенты
Эксплеренты
Коммутанты
1
Уровень конкуренции
Высокий
Низкий
Средний
Средний
2
Новизна отрасли (рынка)
Новая
Зрелая
Новая
Новая, Зрелая
3
Размер компании
Крупная
Крупная, средняя, малая
Средняя, малая
Малая
4
Сектор рынка
Массовый, стандартный
Массовый, нестандартный
Инновационный
Локальный
5
Тип производства
Массовое
Специализиро-ванный
Эксперимента-льное
Универсальное (малое)
6
Расходы на НИОКР
Высокие
Низкие
Высокие
Низкие (или отсутствуют)
7
Конкурентные преимущества
Высокая производи-тельность
Приспособлен-ность к особому рынку
Опережение в нововведениях
Гибкость
8
Динамизм развития фирмы
Высокий
Средний
Высокий
Низкий
9
Издержки
Низкие
Средние
Низкие
Низкие
10
Качество
Среднее
Высокое
Высокое
Среднее
11
Реклама
Массовая
Специализиро-ванная
Практически отсутствует
Отсутствует
12
Сбытовая сеть
Собственная или контроли-руемая
Собственная или контролируемая
Отсутствует
Отсутствует
Вырвав ресурсы из рутинного кругооборота, инноватор использует их в совершенно новом ключе. Й.Шумпетер называет это новыми комбинациями ресурсов и насчитывает пять возможных разновидностей новых комбинаций:
1) создание нового товара и/или услуги;
2) создание нового метода производства;
3) открытие нового рынка сбыта;
4) применение нового источника или вида сырья;
5) введение новых принципов организации деятельности фирмы.
Вслед за этим результаты инновации проходят испытание рынком, где успех или неуспех зависит от обычных рыночных сил.
Какие причины обеспечивают большую приспособленность эксплерентов к деятельности, вызывающей радикальные перемены в экономике? Для ответа на этот вопрос используем разработанную германским исследователем Р. Бертом таблицу. В ней сопоставлены свойства радикальных нововведений и относительно небольших инноваций, улучшающих качество товара и технологию его производства (таблица 7).
Таблица 7 – Сравнительные характеристики радикальных и улучшающих нововведений
Характеристики
Радикальные нововведения
Улучшающие нововведения
А. Риски и трудности
1. Провал при проектировании
Очень вероятен
Маловероятен
2. Провал на рынке
Очень вероятен
Средняя вероятность
3. Планирование бюджета проекта
Затруднено
Легко осуществимо
4. Планирование проекта по времени
Затруднено
Легко осуществимо
Б. Организация работы:
1. Тип руководителя проекта
Первопроходец
Специалист
2. Наилучшая форма исследовательского коллектива
Группа с сильным лидером
Демократически управляемая группа
3. Сопротивление инновации
Очень сильное
Умеренное
4. Куратор проекта
Высший руководитель фирмы
Назначенное лицо
В. Результаты
1. Степень новизна товара
Очень высокая
От малой до средней
2. Изменение рыночных позиций
Очень большое
От слабого до среднего
3. Долгосрочные конкурентные преимущества
Очень большое
От малых до средних
Первое преимущество эксплерентов в сфере прорывного НТП связано с готовностью нести огромные, почти неприемлемые риски. Из таблицы 7 видно, что для занятой уже налаженным солидным делом фирмы опасно ввязываться в разработку радикальных нововведений из-за высокой степени технологического и коммерческого рисков.
Отвлечение значительных средств на такую авантюру может грозить для виолента и патиента существенным ущербом основному бизнесу. В отношении рисков улучшающие нововведения значительно более безопасны и предсказуемы, а значит, и привлекательны для этих фирм.
Фирма-эксплерент смотрит на всю ситуацию под совершенно иным углом. Стоящий во главе нее энтузиаст нового дела абсолютно уверен как в технической возможности реализовать проект, так и в блестящей дальнейшей судьбе его детища на рынке.
Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы над нововведением радикального характера, чтобы обеспечить успех проекта. Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца), вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятие со стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это делает малую фирму-эксплерента фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества. Появление такого первопроходца в компании-патиенте или виоленте скорее исключение из правил.
Еще одним преимуществом фирмы-эксплерента является более сильная, многоплановая мотивация. Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэкономические мотивы. Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру.
Таким образом, только эксплерентная стратегия конкурентной борьбы может породить радикальные инновации, поскольку все остальные стратегии реализуются в рамках рутинного кругооборота, в то время как конкурентная стратегия эксплерентов лежит в иной плоскости, чем у их мощных соперников.
Теперь рассмотрим проблемы, с которыми сталкиваются фирмы-эксплеренты на стадиях своего жизненного цикла. В своем развитии фирма-эксплерент проходит несколько этапов: seed — startup — early growth — expansion — exit.
Как правило, жизненный цикл обычной инновационной компании начинается с "семенной" стадии (seed). Ученому или изобретателю приходит в голову идея создания новой технологии или продукта. Первоначально научные разработки ведутся за счет личных сбережений и так называемых "любовных денег" (денег семьи, друзей и т.д.). Организационное оформление проекта практически отсутствует, и вероятность краха на данном этапе очень велика. Для того чтобы частично решить организационную проблему, создаются технологические парки, инновационные центры, бизнес-инкубаторы, о которых подробнее пойдет речь во втором разделе.
Следующая стадия жизненного цикла малой инновационной фирмы— start-up — придание проекту организационно-правовой формы. На этом этапе осуществляется выпуск опытного образца, проводятся маркетинговые исследования, привлекается дополнительный персонал. Первоначальные расходы достаточно велики, поэтому на стадии start-up остро встает проблема поиска новых инвестиций. Этот период венчуристы называют "долиной смерти" (death valley), так как, по статистике, порядка 70-80% создаваемых компаний так и не находят необходимого финансирования и ликвидируются. Те немногие, кто все-таки получает финансовую поддержку со стороны инвесторов, как правило, попадают к «бизнес-ангелам» - состоятельным частным лицам, поверившим в проект и вкладывающим в него собственные деньги (довольно часто в прошлом они сами были создателями малых инновационных фирм, добившихся успеха). Таким образом, вторая еще более острая проблема для эксплерента – проблема финансирования.
Стадия начального роста (early growth) наступает в случае успешного продолжения хозяйственной деятельности фирмы и наличия реальных перспектив для развития бизнеса. Экономическое будущее малой инновационной компании в этом случае является более или менее прогнозируемым. Возможность хотя бы приблизительно просчитать отдачу от вложенных средств является достаточным условием для привлечения венчурных инвестиций на данном этапе. Однако далеко не каждая компания, получившая финансирование, может рассчитывать на дальнейшую успешную реализацию проекта. По статистике, из 10 профинансированных проектов только два обеспечивают возвратность венчурных инвестиций.
Для малой инновационной фирмы expansion, или стадия устойчивого роста, характеризуется все возрастающим интересом со стороны инвесторов. Это также и процесс подготовки выхода из компании для венчурного фонда.
Постепенно у компаний-первооткрывателей становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. Наконец, на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства. Часто он выливается в вытеснение фирм-первооткрывателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбе фирмы-ласточки оказываются вынуждены схватиться с неизмеримо более мощными соперниками, к тому же сильными именно в организации массового производства. Не удивительно, что большинству пионеров не удается устоять.