Анализ материального стимулирования работников

Содержание
Введение
1. Основные принципы материального стимулирования работников
1.1. Понятие материального стимулирования
1.2. Заработная плата
1.2.1. Понятия заработной платы
1.2.2. Структура заработной платы
1.2.3. Периодичность выплаты заработной платы
1.2.4. Премия
2. Система материального стимулирования работников
2.1. Разработка системы материального стимулирования
2.2. Система показателей оценки материального стимулирования труда с позиций интересов работника и организации
Заключение
Список использованной литературы

Анализ материального стимулирования работников

справедливость – получать справедливое вознаграждение за сделанную работу;
правомочность – получить вознаграждение, которое отражает общую прибыльность (благополучие) организации;
сравнимость с рынком – получать справедливое по соотношению вознаграждение к аналогичным работникам в других фирмах;
сбалансированность доходов – достичь желаемого баланса между прямой оплатой и дополнительными компенсациями к вознаграждению5.
1.2.2. Структура заработной платы
Постоянная часть — Условно-постоянная часть — Переменная часть
Постоянная часть заработка есть у всех постоянных работников и, обычно, единственная форма оплаты труда для новых работников на испытательном сроке. Она может быть по форме: оклад, сдельная и повременная. Состоит или только из оклада или + квалификационная надбавка.
Да исами работники предпочитают, зачастую, постоянную часть з/п переменной части (премии, которая легко отменяема руководством).
Функции постоянной части з/п по отношению к работодателю:
задает оценку снизу по статье расходов на з/п;
позволяет предъявить работнику определенный набор требований, которые тот должен обязательно выполнять за постоянно выплачиваемое вознаграждение.
Функции постоянной части з/п по отношению к работнику:
фиксирует минимальное обязательство организации по з/п;
задает оценку снизу для уровня его доходов.
Поэтому, если пойти от обратного и предположить, что есть такая должность, которая не подразумевает постоянной части з/п, например, для журналист (за материал) или же курьер – организация платит только комиссионные за услуги – не может требовать, например, не работать на конкурента.
Квалификационные надбавки назначаются индивидуально, когда уровень квалификации работника (умения и навыки) превосходят к занимаемой должности. Это может произойти при приеме на работу или же после обучения, или по решению аттестационной комиссии6.
Условно-постоянная часть зарплаты – за особые условия труда:
совмещение (расширение зоны обслуживания);
временное выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией;
изменение условий труда (переработки, интенсивность, ненормированность, опасность, длительные и частые командировки и т.д.).
1.2.3. Периодичность выплаты заработной платы
Известно, что сама по себе периодичность выплаты заработной платы может быть использована в качестве организационно-экономического стимула. Понедельная, полумесячная (двухнедельная), месячная, поденная и другие виды оплаты труда по разному воспринимаются и оцениваются персоналом.
В специальном исследовании, проведенном на различных предприятиях, изучалась стимулирующая роль периодичности выплаты заработной платы, и было отмечено следующее:
Наиболее сильное стимулирующее воздействие оказывает понедельная выплата зарплаты;
Вторым по этому показателю является двухнедельная или полумесячная периодичность выплаты заработной платы;
Примерно равное стимулирующее значение имеют поденная и помесячная выплата зарплаты.
Таким образом, наибольшее стимулирующее значение имеет понедельный и полумесячный расчеты. Интересно интерпретировать сходство поденного и помесячного расчета. В основе лежат преимущественно причины, связанные с восприятием и осознанием событий, связанных с получением зарплаты.
Поденная зарплата оказывает меньшее стимулирующее значение по следующим причинам:
Один день в восприятии работника является менее показательным, чем недельный период, в результате которого он может сделать более весомые и аргументированные выводы по оценке своего индивидуального труда;
Один день по получаемой сумме невелик, чтобы представить себе величину приобретения или потерь в связи с последующими рабочими днями;
Один день вызывает порою неудовольствие тем, что сумма, получаемая в качестве оплаты, оказывается несопоставимой с ближайшими целями и задачами потребительского поведения (многие не умеют планировать свои расходы, в частности, не умеют самостоятельно откладывать деньги с целью потратить их в будущем, т.е. не умеют экономить и накапливать).
Низкая стимулирующая роль экономических стимулов, выплачиваемых помесячно, объясняется следующими причинами:
Длительностью временного периода выплат: за этот срок многое забывается и сохраняется главным образом эмоциональная реакция на саму сумму выплаты;
Полученная сумма уже предвидится и соединяется обычно с необходимыми тратами, т.е. направлением потребительского поведения;
Обычно, при наличии выбора между двухнедельной и месячной периодичностью выплаты зарплаты персонал против помесячных выплат, и это само по себе снижает их стимулирующее значение.
Переменная часть денежного вознаграждения (премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы фирмы) должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое – каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе – какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов7.
Результативность сотрудника (также как и результативность рабочей группы или всего предприятия в целом) можно определить как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.
1.2.4. Премия
Для повышения эффективности взаимодействия между подразделениями, можно ввести следующую систему, каждое подразделение ставит баллы смежным подразделениям, обосновать претензии, проверить обоснованность претензий, провести анализ содержания претензии для выявления сбоев в общей технологии работы. Потом провести расчет средних оценок и премии за эффективность взаимодействия8.
А для разделения этой премии нужно высчитать коэффициент трудового участия каждого сотрудника.
Целевые премии – назначение в стимулировании эффективности работы и активности сотрудников при выполнении отдельных целевых задач.
Возможны виды целевых задач / результатов: проявленная инициатива, активность; экономия ресурсов; временное выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией, замещение отсутствующих работников; качество (бездефектная работа); стаж работы в организации; здоровье (за то что не болеет); и др9.
При проявлении инициативы работником подается в письменно виде предложение с детальными указаниями области применения, предлагаемых мер, расчетов (оценки) ожидаемого экономического результата и возможных сроков.
Вознаграждение:
если отклоняется (как нецелесообразное) – благодарность работнику за инициативу;
если целесообразно (но не подлежит внедрению, например, из-за несвоевременности или отсутствия каких-то условий) – благодарность и единовременную премию;
если принимается – благодарность и разовое/постоянное вознаграждение в зависимости от условий длительности инновации10.
Премия по общим результатам компании – назначение в заинтересованности работников в достижении корпоративных стратегических и тактических целей.
Сроки периодичности бывают различные – от месяца до года. Чем дольше, тем сложнее рассчитать и тем менее прочна связь между затраченными усилиями каждым работником и полученными результатами.
Эта премия может назначаться не всем работникам, например, только руководящему составу.
Разделим условно персонал на:
основной – непосредственно участвующие в бизнес-процессе организации, «зарабатывают» деньги;
вспомогательный – обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуют в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса;
обслуживающий – обслуживание нужд самой организации (администрация, бухгалтерия, реклама, HR);
управленческий – высший и средний менеджмент организации11.
Есть такое мнение, что не нужно обслуживающему персоналу вообще давать премию, можно платить доплаты за стаж, за соблюдение внутреннего трудового распорядка, за то, что не болеет. Премия если возможна, то по итогам деятельности всей организации и размер премии от оклада должен составлять не более 30%12.
А вот, для основного персонала и управленческого – обратная картина. Оклад должен быть меньше премии.
В этом случае эффективность МС будет выше. Ведь тяжело создать единую систему с одинаковыми условиями для всех категорий работников и оценить менеджера по продажам и бухгалтера по одним и тем же критериям.
Поэтому можно изначально условно разделить дополнительные выплаты на премию и доплату.
Хочется еще заметить и то, что руководство не всегда вовремя и регулярно выплачивает премию, а это раздражает работников.
Подводя итоги всего сказанного, предлагаю каждому HR-у, который будет создавать свою систему МС, разделить персонал своей организации (в зависимости от участия в бизнес-процессах), для каждой категории создать свою систему МС. Система МС должна быть понятной для сотрудников, т.е. они могут более-менее точно рассчитать свое денежное вознаграждение по результатам своего труда, при этом информация о суммарных выплатах каждому работнику должна быть конфиденциальной. Должны быть утверждены руководством организации положения о премировании, доплатах и т.п. и т.д., чтобы работникам гарантировались выплаты и было ощущение стабильности и справедливости системы МС.
2. Система материального стимулирования работников
2.1. Разработка системы материального стимулирования
Успех предприятия зависит от многих факторов. Можно четко сформулировать цель бизнеса и сколь угодно подробно прописать процедуры ее достижения, но превратить планы в реальные результаты смогут только надлежащим образом мотивированные сотрудники. Инструментом согласования бизнес-цели предприятия (получение прибыли) и стремлений сотрудников (например, заработать себе на жизнь) выступает система материального стимулирования.
Создать систему материального стимулирования для работников отдельно взятого подразделения можно лишь имея ясное представление о его роли и месте в общей структуре предприятия. Поэтому определение целей деятельности отдельных подразделений — ключевой момент построения системы материального стимулирования. Такая система должна быть сквозной, с единой и четкой системой приоритетов. Декомпозицию общей цели можно провести, построив единое для всего предприятия «дерево целей», где цель более высокого уровня реализуется через набор согласованных целей более низкого уровня. Проделав такую работу, получаем возможность определить задачи каждого подразделения, ориентируясь на достижение общей бизнес-цели13.
В рамках построения системы материального стимулирования оцениваются показатели эффективности работы конкретных подразделений и (если возможно) их вклад в успешность работы предприятия в целом. Для этого устанавливаются понятные и измеримые критерии достижения целей подразделениями. Однако показатели эффективности работы соседних подразделений часто пересекаются, поэтому определение критериев достижения целей может оказаться очень сложной задачей.
Следующий этап — разработка функциональных обязанностей работников подразделения и выбор таких индивидуальных показателей трудовой деятельности, за которые работник может полностью отвечать лично. Руководитель подразделения совместно со службой управления персоналом разрабатывает способы и методики определения индивидуальных показателей и оценки эффективности работы. Здесь можно сталкнуться с элементами процессного управления. В его рамках нужно описать процесс достижения локальных, но увязанных между собой целей; выделить показатели, характеризующие успешность деятельности на отдельных этапах процесса; объяснить эти показатели работнику и убедиться в том, что он их понимает и сможет достичь14.
Далее переходим к нормированию временных и трудовых затрат. Нормирование позволяет рассчитать потребность в персонале. Без решения этой непростой задачи есть риск «перегрузить» или «недогрузить» работников, что одинаково плохо. При необходимости можно предписать выполнение нескольких функций одной должностной позиции.
Чтобы надлежащим образом мотивировать к труду, уровень оплаты на предприятии должен соответствовать среднерыночным показателям. Поэтому следует выяснить средний уровень заработной платы в данной отрасли и регионе. Для учета реальной ситуации на региональном рынке труда при определении уровня оплаты для той или иной должности обычно используется информация из различных источников (обзоры заработных плат, «зарплатные ожидания» соискателей вакансий и т. п.) Все данные анализируем и сопоставляем. Это очень важная маркетинговая составляющая построения системы стимулирования.
При определении уровня оплаты труда нужно также учитывать стоимость дополнительных выплат и льгот, предоставляемых сотрудникам: транспортное обеспечение, питание на рабочем месте, медицинское обслуживание, возможность пользоваться пансионатами, детскими садами, спортивными залами и пр. Эти льготы иногда составляют до 20% суммы заработной платы (в некотором смысле — компенсируют ее). В результате можно определить конкурентный уровень заработной платы, который станет для сотрудника стимулом для эффективной работы на нашем предприятии.
Если все предыдущие шаги по разработке системы материального стимулирования выполнены грамотно и последовательно, можно приступать к построению моделей заработной платы с учетом индивидуальных показателей. Для начала выделяются должности, результаты деятельности которых максимально связаны с целевыми установками подразделения и всего предприятия. Для них строятся ясные модели.
Однако есть подразделения, в которых нельзя четко и однозначно определить вклад каждого сотрудника в достижение общего результата. Можно оценить только результат деятельности подразделения в целом. В таких случаях нужна кропотливая работа с коллективом, построение команды, тут все зависит от управленческой квалификации руководителя. Он — дирижер, но в управлении ограничен «партитурой»: заданной величиной ФОТ, количеством сотрудников, среднерыночным уровнем оплаты труда.
Система материального стимулирования должна быть самосогласованной. Для проверки самосогласованности сначала путем суммирования индивидуальных заработных плат всех сотрудников предприятия определяем фактический размер фонда оплаты труда (ФОТфакт.). Сопоставив фактический размер фонда оплаты труда с теми показателями, которые предусмотрены экономической моделью бизнеса, можно проверить, выполняется ли заложенное изначально ограничительное условие на величину ФОТ15.
Ежемесячно при начислении заработной платы проводится мотивирующая оценка работников. Фактически, при начислении заработных плат руководитель предприятия сдает экзамен. Можно назвать это экзаменом, так как руководитель должен аргументированно оценить работников по объективным и понятным критериям. В результате — либо работники понимают, что все условия оплаты выполнимы и достичь более высокого уровня оплаты вполне реально (а это и есть цель стимулирования), либо они перестают верить в организацию (происходит демотивация)16.
Обязательное требование при внедрении системы материального стимулирования — проведение широкой разъяснительной работы. Руководство предприятия, линейные менеджеры и сотрудники службы управления персоналом должны быть уверены, что все работники ознакомлены с условиями оценки и оплаты труда, правильно их понимают и знают, как влиять на свои показатели.
2.2. Система показателей оценки материального стимулирования труда с позиций интересов работника и организации
Оценка системы материального стимулирования труда имеет большое значение не только для самого работника, который определяет привлекательность действующих стимулов. Такая оценка важна также и для организации, так как обеспечивает возможность выявить конкурентоспособность имеющейся системы материального стимулирования в сравнении с другими работодателями и определить направления её повышения.
Предлагаемая система оценки материального стимулирования с позиции работника и организации, по нашему мнению, имеет следующее обоснование.
Материальное стимулирование становится мотивирующим фактором лишь при определенных условиях:
– работники должны придавать заработной плате большое значение;